ini, dan untuk
merancang intervensi organisasi yang tepat
Desain tingkat-komponen terjadi sesudah percobaan pertama dari desain arsitektur, Ia berusaha
untuk membuat model desain dari analisis dan model arsitektur, yang di terjemahkan membuka pintu
untuk kesalahan yang kecil dan sulit untuk menemukan dan memperbaiki kemudian “ Programmer
yang efektif tidak perlu membuang waktu pengganggu (debugging) mereka-mereka tidak harus
memperkenalkan pengganggu untuk memulai. “ (Edsgar Dijkstra) Sebuah desain level komponen dapat
direpresentasikan memakai beberapa representasi intermediate (mis grafis, tabular, atau berbasis
teks) yang dapat diterjemahkan ke dalam kode sumber. Desain struktur data, interface, dan algoritma
harus sesuai dengan pedoman mapan untuk membantu kita menghindari pengenalan kesalahan.
Deskripsi Model Diagnostik Organisasi
Model-model disajikan dalam urutan kronologis di mana mereka pertama kali muncul dalam literatur.
Model-model yang ditinjau dalam bagian ini meliputi: Sumber: Organizational Diagbostic Models
(Rhamakrishna, Kongalla) https://www.slideshare.net/artistramakrishna/01-orgnl-change-models.
1. Force Field Analysis (1951)
Analisis medan gaya (Force field analysis, Lewin 1951) banyak dipakai dalam manajemen perubahan
dan dapat dipakai untuk membantu memahami sebagian besar proses perubahan dalam organisasi.
Dalam perubahan analisis medan gaya, dicirikan sebagai keadaan ketidakseimbangan antara
kekuatan pendorong (mis. Personel baru, pasar yang berubah, teknologi baru) dan kekuatan penahan
(mis. Ketakutan individu akan kegagalan, kelembaman organisasi). Untuk mencapai perubahan menuju
tujuan atau visi diperlukan tiga langkah:
Pertama, suatu organisasi harus mencairkan kekuatan penggerak dan penahan yang menahannya
dalam kondisi kuasi-keseimbangan.
Kedua, ketidakseimbangan diperkenalkan pada kekuatan-kekuatan untuk memungkinkan
terjadinya perubahan. Ini dapat dicapai dengan meningkatkan driver, mengurangi pengekangan atau
keduanya.
Ketiga, begitu perubahan selesai, kekuatan dibawa kembali ke keseimbangan semu dan dibekukan
kembali.
Thomas (1985) menjelaskan bahwa meskipun analisis medan gaya telah dipakai dalam
berbagai konteks, itu jarang diterapkan pada strategi. Dia juga menyarankan bahwa analisis lapangan
dapat memberi wawasan baru dalam evaluasi dan implementasi strategi perusahaan. Lebih khusus
Maslen dan Platts (1994) menerapkan analisis medan gaya untuk strategi manufaktur. Analisis medan
gaya berpotensi teknik yang ampuh untuk membantu organisasi mewujudkan visi manufaktur.
2. Leavitt’s Model (1965)
Dirancang oleh Harold J. Leavitt pada tahun 1965, model ini merupakan kerangka kerja untuk
memahami hubungan antara faktor-faktor kunci dalam suatu organisasi, dan membangun sebuah
strategi perubahan yang terintegrasi. Memahami ToolLeavitt’s Diamond didasarkan pada prinsip
bahwa suatu organisasi memiliki empat komponen utama yang semuanya saling tergantung:
Tugas: Perubahan utama akan terjadi pada komponen tugas berlian. Unit kerja harus mengambil
tugas baru melakukan penilaian berbasis keterampilan. Jadi, apa dampak dari perubahan utama ini
pada tiga komponen berlian Leavitt lainnya?
Orang: Insinyur mungkin merasa tidak nyaman dengan sistem yang baru. Mereka mungkin
berpikir, “Apakah saya cukup baik?” “Tidakkah itu melibatkan banyak pekerjaan?” “Akankah aku
punya waktu untuk melacak perkembangan baru?” “Bagaimana cara saya menilai teman-teman saya?”
Kekhawatiran ini perlu ditangani jika perubahan ingin berhasil.
Struktur: Pola kemajuan karier lama mungkin tidak selaras dengan prosedur penilaian baru.
Prosedur baru mungkin menciptakan kumpulan orang yang lebih banyak. Orang-orang ini, pada
gilirannya, mungkin menuntut bayaran yang lebih tinggi dan posisi yang lebih baik.
Teknologi: Perubahan ini mungkin perlu diubah untuk dibuat ke sistem komputer: sesudah
ditetapkan, prosedur baru mungkin memerlukan basis data untuk menyimpan dan melacak penilaian
berbasis keterampilan secara berkelanjutan..
Organisasi juga mungkin membutuhkan seminar teknologi dan pelatihan untuk membantu
pembelajaran berkelanjutan bagi para insinyur.
Setiap jenis perubahan atau pendesainan ulang dalam satu komponen akan memengaruhi ketiga
komponen lainnya. Menurut pendekatan ini, sebelum membawa perubahan pada salah satu dari empat
komponen, Harus mengevaluasi dampaknya pada tiga komponen lainnya. Untuk mengimplementasikan
perubahan dengan sukses, harus menemukan keseimbangan yang tepat di antara mereka semua.
Teknologi: Perubahan ini mungkin perlu diubah untuk dibuat ke sistem komputer: sesudah
ditetapkan, prosedur baru mungkin memerlukan basis data untuk menyimpan dan melacak
penilaian berbasis keterampilan secara berkelanjutan. .
Organisasi juga mungkin membutuhkan seminar teknologi dan pelatihan untuk membantu
pembelajaran berkelanjutan bagi para insinyur.
Setiap jenis perubahan atau pendesainan ulang dalam satu komponen akan memengaruhi
ketiga komponen lainnya. Menurut pendekatan ini, sebelum membawa perubahan pada salah
satu dari empat komponen, Harus mengevaluasi dampaknya pada tiga komponen lainnya. Untuk
mengimplementasikan perubahan dengan sukses, harus menemukan keseimbangan yang tepat di
antara mereka semua.
3. Likert System Analysis (1967)
Dimensi organisasi Likert dalam kerangka kerjanya meliputi motivasi, komunikasi,
interaksi, pengambilan keputusan, penetapan tujuan, pengendalian, dan kinerja (Likert, 1967).
Sementara Likert tidak memakai ilustrasi untuk menggambarkan kerangka kerjanya, seperti
Gambar 3.2: Leavitt’s Model
3. Likert System Analysis (1967)
Dimensi organisasi Likert dalam kerangka kerjanya meliputi motivasi, komunikasi, interaksi,
pengambilan keputusan, penetapan tujuan, pengendalian, dan kinerja (Likert, 1967). Sementara Likert
tidak memakai ilustrasi untuk menggambarkan kerangka kerjanya, seperti model sebelumnya
yang diulas, dia menggambarkan empat jenis sistem manajemen yang berbeda dalam organisasi, yang
memperhitungkan dimensi organisasi yang dia identifikasi
model sebelumnya yang diulas, dia mengg mbarkan empat jenis sistem manajeme yang
berbeda dalam organisasi, yang memperhitungkan dimensi organisasi yang dia identifikasi
Untuk menentukan sistem manajemen yang beroperasi di organisasi tertentu, Likert
mengembangkan instrumen survei 43 item dengan pertanyaan yang berkaitan dengan tujuh
dimensi organisasi. Tujuan instrumen ini yaitu untuk mengukur persepsi karyawan (manajemen
puncak, supervisor, dan staf) terhadap dimensi organisasi dalam organisasi. Misalnya, salah satu
pertanyaan yang menilai komunikasi yaitu sebagai berikut pada Gambar 7.
Sejauh mana atasan bersedia berbagi informasi dengan bawahannya:
memberi informasi minimum. memberi bawahan hanya informasi yang superior
yang mereka butuhkan. memberi informasi yang dibutuhkan dan menjawab sebagian besar
pertanyaan. Berusaha memberi bawahan semua informasi yang relevan dan semua informasi
yang mereka inginkan. "tidak setuju atau tidak setuju," "tidak setuju," dan "sangat tidak setuju."
Sungguh, Likert memberi label skala khusus untuk setiap pertanyaan (Untuk semua 43 item).
Gambar 3.3: Likert’s Framework
Untuk menentukan sistem manajem n yan beroperasi di organisasi tertentu, Likert
mengembangka instrumen urv i 43 item d ngan pertanya n y erkaitan de gan tujuh dimensi
organisasi. Tujuan nstrumen ini yaitu u tuk mengukur pers psi ka awan (manajemen puncak,
supervisor, dan staf) te hadap dimensi organisasi d lam organis s . Misalnya, l h satu pertanyaan
yang menilai komunikasi yaitu sebagai berikut
Sejauh mana atasan bersedia berbagi informasi dengan bawahannya:
memberi informasi minimum. memberi bawahan hanya informasi yang superior yang mereka
butuhkan. memberi informasi yang dibutuhkan dan menjawab sebagian besar pertanyaan. Berusaha
memberi bawahan semua informasi yang relevan dan semua informasi yang mereka inginkan. “tidak
setuju atau tidak setuju,” “tidak setuju,” dan “sangat tidak setuju.” Sungguh, Likert memberi label
skala khusus untuk setiap pertanyaan (Untuk semua 43 item).
Respons alternatif pertama, dalam hal ini “memberi informasi minimum,” mewakili Sistem
Likert 1: Eksploitatif-Resmi. Alternatif respons kedua, “hanya memberi informasi bawahan superior
yang mereka butuhkan,” mewakili Sistem 2: Baik-Baik, dan sebagainya. Untuk menentukan fungsi yang
diterima organisasi, tanggapan berbagai grup dirata-ratakan di seluruh item dan dimensi. Sebuah profil
yang ditampilkan secara grafis, menunjukkan tingkat sistem manajemen saat ini untuk masing-masing
tujuh dimensi Likert. Terminologi dan sistem yang dirancang oleh Likert telah disesuaikan dan/atau
diubah oleh peneliti lain selama ini.
Sebagai contoh, Nelson dan Burns (1984) telah meluncurkan karya Likert dengan terminologi
berikut: organisasi reaktif (Sistem 1), responsif organisasi (Sistem 2), organisasi proaktif (Sistem 3), dan
organisasi kinerja tinggi (Sistem 4). Perubahan ini dibuat untuk mencerminkan terminologi modern
dan teori kontemporer. Kerangka Pemrograman Kinerja Tinggi Nelson dan Burn akan membahas lebih
lanjut tentang bagian selanjutnya dari pembahasan ini.
4. Open Systems Theory (1966)
Banyak model diagnostik organisasi yang akan dibahas bergantung pada gagasan abstrak tentang teori
sistem terbuka sebagai asumsi dasar, sehingga memerlukan pembahasan singkat tentang teori sistem
terbuka. Premis dari teori ini yaitu bahwa organisasi yaitu sistem sosial yang bergantung pada
lingkungan tempat mereka ada untuk mendapatkan masukan (Katz & Kahn, 1978). Teori sistem terbuka
memungkinkan siklus masukan, transformasi (yaitu, throughput), keluaran, dan masukan berulang yang
berulang di dalam organisasi. Sebuah umpan Teori organisasi tradisional telah memandang organisasi
sebagai sistem “tertutup” yang independen terhadap lingkungan tempat mereka tinggal (Katz & Kahn,
1978). Dalam model Open Systems Theory organisasi yang diulas dalam makalah ini sejauh ini, ada
penekanan pada variabel dalam organisasi adanya umpan balik dari lingkungan
Weisbord (1976) menyarankan enam kategori besar dalam model kehidupan
organisasinya, termasuk tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan, penghargaan, dan
mekanisme yang membantu. Tujuan organisasi yaitu misi dan tujuan organisasi. Weisbord
mengacu pada struktur sebagai cara organisasi diorganisasikan; Ini mungkin sebab fungsi di
mana spesialis bekerja sama atau berdasar produk, program, atau proyek - di mana tim
multi-terampil bekerja sama. Cara orang dan unit berinteraksi disebut hubungan. Juga termasuk
dalam kotak hubungan yaitu cara orang berinteraksi dengan teknologi dalam pekerjaan
mereka. Imbalan yaitu penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang diasosiasikan dengan
pekerjaan mereka. Kotak kepemimpinan mengacu pada tugas kepemimpinan yang khas,
termasuk keseimbangan antara kotak-kotak lainnya. Akhirnya, mekanisme bantuan yaitu sistem
perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan informasi yang berfungsi untuk memenuhi
tujuan organisasi. Lingkungan eksternal juga digambarkan dalam model Weisbord, meskipun
tidak direpresentasikan sebagai "kotak" (lihat gambar.9) Weisbord mengajukan pertanyaan
diagnostik untuk setiap kotak modelnya. Misalnya, dia menyarankan agar konsultan OD
menentukan apakah anggota organisasi setuju dan mendukung misi dan tujuan organisasi di
dalam kotak tujuan. Pertanyaan ini mengacu pada premisnya mengenai sifat sistem formal dan
informal dalam organisasi. Contoh dari beberapa pertanyaan yang diajukannya yaitu sebagai
berikut:
1).Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dengan dan mendukung misi dan tujuan organisasi?
2).Struktur: Adakah kesesuaian antara tujuan dan struktur internal organisasi? \
Weisbord (1976) menyarankan enam kategori besar dalam model kehidupan organisasinya, termasuk
tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan, penghargaan, dan mekanisme yang membantu. Tujuan
organisasi yaitu misi dan tujuan organisasi. Weisbord mengacu pada struktur sebagai cara organisasi
diorganisasikan; Ini mungkin sebab fungsi di mana spesialis bekerja sama atau berdasar produk,
program, atau proyek - di mana tim multi-terampil bekerja sama. Cara orang dan unit berinteraksi
disebut hubungan. Juga termasuk dalam kotak hubungan yaitu cara orang berinteraksi dengan
teknologi dalam pekerjaan mereka. Imbalan yaitu penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang
diasosiasikan dengan pekerjaan mereka. Kotak kepemimpinan mengacu pada tugas kepemimpinan
yang khas, termasuk keseimbangan antara kotak-kotak lainnya. Akhirnya, mekanisme bantuan yaitu
sistem perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan informasi yang berfungsi untuk memenuhi
tujuan organisasi. Lingkungan eksternal juga digambarkan dalam model Weisbord, meskipun tidak
direpresentasikan sebagai “kotak” (lihat Gambar 3.6) Weisbord mengajukan pertanyaan diagnostik
untuk setiap kotak modelnya. Misalnya, dia menyarankan agar konsultan OD menentukan apakah
anggota organisasi setuju dan mendukung misi dan tujuan organisasi di dalam kotak tujuan. Pertanyaan
ini mengacu pada pre isnya mengenai sifat sistem formal dan informal dalam organisasi. Contoh dari
beberapa pertanyaan yang diajukannya yaitu sebagai berikut:
1) Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dengan dan mendukung misi dan tujuan organisasi?
2) Struktur: Adakah kesesuaian an ra tujuan dan struktur i ter al org isasi?
3) Hubungan: Hubungan apa yang da ant ra i ivid , antar departemen, dan antara individu dan
sifat pekerjaan mereka? Apakah saling ketergantungan mereka? Apa kualitas hubungan? Apa saja
mode konflik?
4) Imbalan: Apa yang akan dihargai oleh organisasi secara resmi, dan untuk apa anggota organisasi
merasa dihargai dan dihukum? Apa yang perlu dilakukan organisasi agar sesuai dengan
lingkungan?
5) Kepemimpinan: Apakah pemimpin mendefinisikan tujuan? Apakah mereka mewujudkan tujuan
dalam program mereka? Apa gaya normatif kepemimpinan? Mekanisme Bermanfaat: Apakah
mekanisme ini membantu atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi? Singkatnya, model
Weisbord berfokus pada masalah internal dalam sebuah organisasi terutama dengan mengajukan
“pertanyaan diagnostik” yang ada kaitannya dengan kesesuaian antara “apa adanya” dan “apa yang
seharusnya.” Pertanyaan yang diajukannya tidak diprediksi oleh model;
Sebaliknya, mereka tampaknya didasarkan pada praktik OD-nya. Pertanyaan-pertanyaan ini
berfungsi untuk membenarkan model sebab tidak mengalir dari logika model. Selain itu, Weisbord
menghilangkan banyak interkoneksi antar kotak model. Akhirnya, Weisbord hanya secara tangensial
membahas dampak lingkungan eksternal pada model
3).Hubungan: Hubungan apa yang ada antara individu, antar departemen, dan antara individu
dan sifat pekerjaan mereka? Apakah saling ketergantungan mereka? Apa kualitas hubungan?
Apa saja mode konflik?
4).Imbalan: Apa yang akan dihargai oleh organisasi secara resmi, dan untuk apa anggota
organisasi merasa dihargai dan dihukum? Apa yang perlu dilakukan organisasi agar sesuai
dengan lingkungan?
5). Kepemimpinan: Apakah pemimpin mendefinisikan tujuan? Apakah mereka mewujudkan
tujuan dalam program mereka? Apa gaya normatif kepemimpinan? Mekanisme Bermanfaat:
Apakah mekanisme ini membantu atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi? Singkatnya,
model Weisbord berfokus pada masalah internal dalam sebuah organisasi terutama dengan
mengajukan "pertanyaan diagnostik" yang ada kaitannya dengan kesesuaian antara "apa adanya"
dan "apa yang seharusnya." Pertanyaan yang diajukannya tidak diprediksi oleh model;
Sebaliknya, mereka tampaknya didasarkan pada praktik OD-nya. Pertanyaan-pertanyaan
ini berfungsi untuk membenarkan model sebab tidak mengalir dari logika model. Selain itu,
Weisbord menghilangkan banyak interkoneksi antar kotak model. Akhirnya, Weisbord hanya
secara tangensial membahas dampak lingkungan eksternal pada model
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
Semua faktor, termasuk institusi, kelompok, individu, kejadian, dan sebagainya,
yang berada di luar organisasi dianalisis, namun memiliki dampak potensial terhadap organisasi
ini . Berbagai aset dimana organisasi memiliki akses, termasuk sumber daya manusia,
modal, informasi, dan sebagainya, serta sumber daya yang kurang nyata (recognition in market,
Gambar 3.6: Weisbord’s Six-Box Model
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
Semua faktor, termasuk institusi, k lompok, ind vidu, kejadian, an seb gainya, yang berada di luar
organisasi dian lisis, namun mem liki dampak potensial terhad p rganisasi ini . Berbagai aset
dimana organisa i memiliki ak s, termasuk sumber daya manusia, modal, informasi, dan sebagainya,
serta sumber daya ya g kurang nyata (recognition in market, dan sebagainya). Pola perilaku masa lalu,
aktivitas, dan efektivitas yang dapat mempengaruhi fungsi organisasi saat ini. Aliran keputusan tentang
bagaimana sumber daya organisasi akan dikonfigurasi untuk memenuhi tuntutan, hambatan, dan
peluang dalam konteks sejarah organisasi (lihat Gambar 3.7)
Nadler dan Tushman (1980) menerapkan konsep kongruensi pada model mereka. Mereka
menggambarkan kesesuaian atau kesesuaian, sebagai “sejauh mana kebutuhan, tuntutan, sasaran,
sasaran, dan/atau struktur dari satu komponen sesuai dengan kebutuhan, tuntutan, tujuan, sasaran,
dan/atau struktur komponen lain” (Yaitu seberapa baik pasangan komponen cocok bersama). Misalnya,
sebuah tugas menuntut tingkat keterampilan dan pengetahuan dan juga, individu yang tersedia untuk
melakukan tugas memiliki berbagai tingkat keterampilan dan pengetahuan. Nadler dan Tushman
(1980) menjelaskan bahwa semakin besar keterampilan dan pengetahuan yang cocok antara tugas
dan individu, semakin efektif kinerjanya. Model ini disebut model kongruensi berdasar kesesuaian
antara komponen sistem (organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan individu).
Enam perbandingan berpasangan dalam sistem dimungkinkan berdasar empat komponen. Nadler
dan Tushman mengangkat isu-isu untuk dipertimbangkan untuk masing-masing perbandingan
berpasangan ini. Melalui analisis kesesuaian antara bagian-bagian sistem, seluruh organisasi didiagnosis
untuk menunjukkan kongruensi sistem yang relatif tinggi atau rendah. Hubungan antara tuna cocok
“paired fits” dan keluaran sistem juga harus dipertimbangkan. Nadler dan Tushman menjelaskan,
“cocok, atau kurang cocok, antara komponen kunci memiliki konsekuensi dalam hal perilaku sistem.”
Misalnya, kecocokan dan kekurangan cocok dapat dikaitkan dengan perilaku yang diamati dalam
sistem seperti konflik., Kinerja, dan stres. Model ini disebut model kongruensi berdasar kesesuaian
antara komponen sistem (organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan individu).
Enam perbandingan berpasangan dalam sistem dimungkinkan berdasar empat komponen. Nadler
dan Tushman mengangkat isu-isu untuk dipertimbangkan untuk masing-masing perbandingan
berpasangan ini.
5
7. McKinsey 7S Framework (1981-82)
Bentuk model juga dirancang untuk menggambarkan saling ketergantungan variabel;
Ilustrasi model telah disebut "Molekul Manajerial." Sementara penulis berpendapat bahwa
variabel lain ada di dalam organisasi yang kompleks, variabel yang diwakili dalam model
dianggap sangat penting bagi manajer dan praktisi.
Ketujuh variabel ini meliputi struktur, strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf, dan
nilai bersama. Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi atau bagan organisasi. Penulis
menggambarkan strategi sebagai rencana atau tindakan dalam mengalokasikan sumber daya
untuk mencapai tujuan yang teridentifikasi dari waktu ke waktu.
Sistem yaitu proses dan prosedur rutin yang diikuti dalam organisasi. Staf dijelaskan
dalam kategori personel dalam organisasi (mis., Insinyur), sedangkan variabel keterampilan
mengacu pada kemampuan staf dalam organisasi secara keseluruhan. Cara manajer kunci
berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi dianggap sebagai variabel gaya; Variabel ini
dianggap mencakup gaya budaya organisasi. Variabel nilai bersama, yang aslinya disebut
sebagai tujuan superordinat, mengacu pada arti penting atau konsep panduan yang dimiliki
anggota organisasi.
Bentuk model juga dirancang untuk menggambarkan saling ketergantungan variabel; Ilustrasi model
telah disebut “Molekul Manajerial.” Sementara pe ulis b rpendapat bahwa variabel lain ada di dalam
organisasi yang kompleks, variabel yang diwakili dalam model diangg p sangat penti g b gi manajer
dan praktisi.
Ketujuh variabel ini meliputi struktur, strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf, dan
nilai bersama. Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi atau bagan organisasi. Penulis
menggambarkan strategi sebagai rencana atau tindakan dalam mengalokasikan sumber daya untuk
mencapai tujuan yang teridentifikasi dari waktu ke waktu.
Sistem yaitu proses dan prosedur rutin yang diikuti dalam organisasi. Staf dijelaskan dalam
kategori personel dalam organisasi (mis., Insinyur), sedangkan variabel keterampilan mengacu
pada kemampuan staf dalam organisasi secara keseluruhan. Cara man jer ku ci berperilaku dalam
mencapai tujuan organisasi dianggap sebagai variabel gaya; Variabel ini dianggap mencakup gaya
budaya organisasi. Variabel nilai bersama, yang aslinya disebut sebagai tujuan superordinat, mengacu
pada arti penting atau konsep panduan yang dimiliki anggota organisasi.
54
Pakar telah menyimpulkan bahwa perusahaan Amerika cenderung berfokus pada variabel-
variabel yang mereka rasa dapat mereka ubah (misalnya, struktur, strategi, dan sistem) sambil
mengabaikan variabel lainnya. Variabel lain ini (mis., Keterampilan, gaya, staf, dan nilai bersama)
dianggap variabel “lunak”. Jepang dan beberapa perusahaan Amerika yang sangat baik dilaporkan
berhasil menghubungkan struktur, strategi, dan sistem mereka dengan variabel lunak. Ada pakar
yang menyimpulkan bahwa perusahaan tidak dapat hanya mengubah satu atau dua variabel untuk
mengubah keseluruhan organisasi. Untuk keuntungan jangka panjang, mereka merasa bahwa variabel
ini harus diubah menjadi lebih kongruen sebagai sebuah sistem. Lingkungan eksternal tidak
disebutkan dalam Kerangka Kerja McKinsey 7S, walaupun mengetahui bahwa ada variabel lain dan
hanya menggambarkan variabel paling penting dalam model. Meskipun disinggung dalam beberapa
diskusi tentang model ini , gagasan tentang kinerja atau efektivitas tidak dibuat eksplisit dalam
model
8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)
Tichy mendefinisikan variabel misi/strategi sebagai pendekatan organisasi untuk melaksanakan misi
dan strategi dan kriteria untuk efektivitas (yaitu tujuan organisasi). Variabel tugas mengacu pada
teknologi dimana pekerjaan organisasi tercapai. Jaringan yang ditentukan (yaitu, organisasi formal)
berkaitan dengan struktur sosial organisasi yang dirancang, seperti organisasi departemen dan
jaringan komunikasi dan otoritas. Variabel orang mengacu pada karakteristik anggota organisasi,
termasuk latar belakang, motivasi, dan gaya manajerial mereka. Mekanisme yang memungkinkan
organisasi formal untuk melaksanakan pekerjaan disebut proses organisasi; Ini termasuk komunikasi
organisasi, pengambilan keputusan, manajemen konflik, kontrol, dan sistem penghargaan. Variabel
throughput terakhir, jaringan yang muncul, mengacu pada struktur dan proses dalam organisasi yang
muncul secara informal. Titik fokus model Tichy yaitu variabel output, yang menurutnya efektifitas
organisasi. Tentu saja, output tergantung pada variabel input dan throughput. Semua variabel, termasuk
kategori input dan output, dianggap saling terkait dalam model. Sementara beberapa variabel memiliki
pengaruh yang kuat terhadap variabel lain, variabel lain memiliki hubungan yang lebih lemah, atau
timbal balik, pada variabel lain (seperti dilambangkan dengan garis lurus dan putus-putus). Dalam
mempertimbangkan variabel dalam model, Tichy menerapkan overlay yang penting bagi teorinya.
Hamparan ini menyangkut dinamika teknis, politik, dan budaya yang terjadi di dalam variabel model
Uraian TPC memicu empat pertanyaan yang sangat penting untuk diagnosis organisasi.
Pertanyaan-pertanyaan ini membahas dinamika teknis, politik, dan budaya organisasi.
Pertanyaan berikut ini:
1. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan masalah
teknis organisasi?
2. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan masalah
politik organisasi?
3. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan masalah
budaya organisasi?
4. Seberapa selaras tiga subsistem organisasi, teknis, politik, dan budaya?
Dinamika teknis yaitu aspek-aspek organisasi yang dapat diketahui, seperti proses produksi
atau sumber daya yang ada. Dinamika politik yaitu pandangan kelompok dominan, termasuk
tawar menawar oleh kelompok organisasi yang kuat. Dinamika budaya merupakan simbol dan nilai
bersama yang membentuk budaya organisasi. Seperti yang digambarkan dalam ilustrasi model, Tichy
memakai metafora tali untuk menekankan pentingnya strategis tiga helai (teknis, politik, dan
budaya) dalam proses perubahan. Ketiga untaian itu harus dikelola bersama, atau disesuaikan, untuk
perubahan yang efektif. Menurut model Tichy, diagnosis organisasinya cukup kompleks. Konsultan
OD akan memulai dengan mengumpulkan data yang relevan dengan empat pertanyaan untuk setiap
variabel yang ditunjukkan dalam model. Data dapat dikumpulkan melalui analisis dokumen, wawancara,
kuesioner, dan wawancara. Untuk menentukan di mana keselarasan diperlukan, data ringkasan akan
disertakan dalam matriks dan dianalisis untuk penyelarasan dan perencanaan tindakan.
9. High-Performance Programming (1984)
Kerangka pemrograman kinerja tinggi Nelson dan Burns menilai tingkat kinerja sebuah organisasi
saat ini untuk merencanakan intervensi untuk mengubah organisasi menjadi sistem berkinerja tinggi
(Fuqua & Kurpius, 1993; Nelson & Burns, 1984). Mirip dengan Analisis Sistem Likert, Nelson dan
Burns menggambarkan empat sistem organisasi yang kurang lebih efektif. Sistem atau frame seperti
Nelson dan Burns menyebutnya, termasuk organisasi berkinerja tinggi (level 4), organisasi proaktif
(level 3), organisasi responsif (tingkat 2), dan organisasi reaktif (tingkat 1). Masing-masing tingkat
ini dikonseptualisasikan pada contoh level. Untuk mendiagnosis sebuah organisasi, instrumen survei
dipakai dengan pertanyaan yang berkaitan dengan dimensi dan variabel Nelson dan Burns sebelas.
Sebelas variabel ini yaitu kerangka waktu, fokus, perencanaan, mode perubahan, manajemen, struktur,
perspektif, motivasi, pengembangan, komunikasi, dan kepemimpinan. Skala tipe Likert berikut yaitu
contoh skala standar yang dipakai dengan setiap batang item pada survei (lihat Gambar 3.10).
Skala Type Likert. Contoh Level: Nelson and Burns: High-Performance Programming
The High-Performing Organization Level 4
Pemimpin di organisasi berkinerja tinggi diinvestasikan sepenuhnya untuk memberdayakan
anggota organisasi. Ada fokus yang sama pada keunggulan organisasi. Komunikasi di seluruh
organisasi relatif tidak terbatas. Organisasi ini dalam keadaan konstan evolusi dipandu oleh
visi bersama. Anggota organisasi sangat menghargai identitas mereka dengan organisasi, dan
kesempatan untuk aktualisasi diri sangat besar.
The Proactive Organization Level 3
Organisasi proaktif berfokus pada masa depan. Kepemimpinan telah menjadi fokus pada
pengembangan tujuan bagi organisasi. Anggota memusatkan perhatian pada kualitas kontribusi
mereka terhadap kesuksesan organisasi. Organisasi ini secara aktif terlibat dalam strategi
perencanaan dan pengembangan.
The Responsive Organization Level 2
Organisasi responsif lebih fungsional, telah mencapai beberapa kejelasan tujuan dan sasaran.
Organisasi memiliki beberapa kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan
lingkungan. Pemimpin secara aktif melatih anggota ke arah tujuan organisasi, dan beberapa kohesi
telah berkembang di antara tim kerja.
The Reactive Organization Level 1
Organisasi reaktif yaitu orang yang sangat membutuhkan pembaharuan. Organisasi ini tidak
memiliki fokus bersama, dan manajemen disibukkan dengan menyalahkan perempuan terhadap
hasil yang buruk. Anggota menghabiskan waktu yang tidak proporsional untuk menghindari
konsekuensi yang tidak menyenangkan, dan para pemimpin menghabiskan sebagian besar
waktu mereka untuk menerapkan kebijakan yang seringkali kurang relevan dengan tujuan
yang sama. Kegiatan kepemimpinan yang terkait dengan empat tingkat kinerja dalam kerangka
pemrograman berkinerja tinggi yaitu sebagai berikut: organisasi berkinerja tinggi dikaitkan
dengan kepemimpinan “memberdayakan”, organisasi proaktif dikaitkan dengan kepemimpinan
“tujuan”, Organisasi responsif dikaitkan dengan kepemimpinan “pembinaan”, dan organisasi
reaktif dikaitkan dengan kepemimpinan “penegakan”. Untuk memperjelas, “mengarahkan”
aktivitas kepemimpinan mengacu pada perilaku kepemimpinan yang mempertahankan tujuan
terpadu dan terfokus untuk organisasi. Penulis menggambarkan perilaku kepemimpinan ini untuk
menekankan pentingnya pemberdayaan dan dukungan bagi pertumbuhan dan perkembangan
individu dalam organisasi. Quality Work of Life (QWL) yaitu karakteristik individu dan sikap
individu, kepercayaan, dan motivasi.
pertumbuhan dan perkembangan individu dalam organisasi. Quality Work of Life (QWL) yaitu
karakteristik individu dan sikap individu, kepercayaan, dan motivasi.
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
Harrison (1987) telah merancang sebuah model untuk mendiagnosis perilaku individu
dan kelompok dalam organisasi. Model ini agak unik sebab berfokus pada keluaran seperti
kinerja organisasi dan kualitas kehidupan kerja. Model ini mewakili perspektif sistem terbuka
dengan batasan minimal antara organisasi dan lingkungan eksternal. Akan namun , lingkungan
eksternal tidak diwakili oleh hal lain selain umpan balik sumber daya dan umpan balik (lihat
Gambar 14). Variabel yang dicatat dalam model konseptualisasi pada tingkat organisasi,
kelompok, dan individu. Tingkat kinerja organisasi tampaknya mewakili tingkat kinerja yang
lebih abstrak, yang merupakan fungsi dari keluaran yang terkait dengan kinerja individu, kinerja
kelompok, dan kualitas hasil kerja (QWL). Harrison (1987) mencatat bahwa tingkat kinerja
divisi juga ada pada kenyataannya, meskipun ia tidak memasukkannya ke dalam model
kesederhanaan.
Variabel yang diwakili dalam model Harrison (1987) yaitu yang dia anggap paling
penting untuk kinerja dan QWL. QWL yaitu karakteristik individu dan sikap individu,
kepercayaan, dan motivasi. Variabel yang mempengaruhi kinerja individu dan hasil.
Masukan untuk model yaitu sumber daya, termasuk sumber daya manusia, yang
tersedia bagi organisasi dan umpan balik dari hasil organisasi sebelumnya. sebab tidak
ada batas pasti di sekitar organisasi, tidak jelas apakah semua sumber daya berasal dari
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
Harrison (1987) telah merancang sebuah model untuk mendiagnosis perilaku individu dan kelompok
dalam organisasi. Model ini agak unik sebab berfokus pada keluaran seperti kinerja organisasi dan
kualitas kehidup n kerja. Model ini wakili perspektif sistem terbuka engan batasan mi imal antara
organisasi dan lingkungan eksternal. Akan namun , lingkungan eksternal tidak diwakili oleh hal lain
selain umpan balik sumber daya dan umpan balik (lihat Gambar 3.11). Variabel yang dicatat dalam
model konseptualisasi pada tingkat organisasi, kelompok, dan individu. Tingkat kinerja organisasi
tampaknya mewakili tingkat kinerja yang lebih abstrak, yang merupakan fungsi dari keluaran yang
terkait deng n kinerja individu, kinerja kelompok, dan kualitas hasil kerja (QWL). H rrison (1987)
mencatat bahwa tingkat kinerja divisi juga ada pada kenyataannya, meskipun ia tidak memasukkannya
ke dalam model kesederhanaan.
Variabel yang diwakili dalam model Harrison (1987) yaitu yang dia anggap paling penting untuk
kinerja dan QWL. QWL yaitu karakteristik individu d sikap individu, kepercayaan, dan motivasi.
Variabel yang mempengaruhi kinerja individu dan hasil.
Masukan untuk model yaitu sumber daya, termasuk sumber daya manusia, yang tersedia bagi
organisasi dan umpan balik dari hasil organisasi sebelumnya. sebab tidak ada batas pasti di sekitar
organisasi, tidak jelas apakah semua sumber daya berasal dari lingkungan eksternal, organisasi itu
sendiri, atau kombinasi kedu nya. Keluaran di tingkat organisasi ad lah produk dan layanan yang
dihasilkan organisasi. Hasil yang terkait dengan kinerja kelompok dalam organisasi yaitu solusi,
rencana, dan taktik yang dirancang selama operasi berlangsung. Pada tingkat individu, hasil mencakup
kualitas usaha kerja anggota individu, inisiatif mereka, kerjasama dengan orang lain, dan komitmen
terhadap pekerjaan mereka; Hasil negatif terkait dengan ketidakhadiran dan keterlambatan pada
tingkat in vidu. Terakhir, persepsi tentang keamanan kerja, ko disi kerja, keber nian dan antangan
kerja, dan sejauh mana kontribusi pekerjaan terhadap kesejahteraan psikologis anggota semuanya
terkait dengan hasil QWL.
Harrison menunjukkan garis pengaruh dalam model sebagai jalur utama pengaruh atau umpan
balik. Namun, tidak semua hubungan ini timbal balik, seperti yang disarankan beberapa model
lainnya. Jumlah garis pengaruh dan loop umpan balik yang ekstensif dalam model membuat sulit untuk
menentukan hubungan antar variabel (yaitu, sebagian besar garis pengaruhnya terarah, dan hanya satu
yang bersifat bi-directional atau timbal balik).
lingkungan eksternal, organisasi itu sendiri, atau kombinasi keduanya. Keluaran di tingkat
organisasi yaitu produk dan layanan yang dihasilkan organisasi. Hasil yang terkait dengan
kinerja kelompok dalam organisasi yaitu solusi, rencana, dan taktik yang dirancang selama
operasi berlangsung. Pada tingkat individu, hasil mencakup kualitas usaha kerja anggota
individu, inisiatif mereka, kerjasama dengan orang lain, dan komitmen terhadap pekerjaan
mereka; Hasil negatif terkait dengan ketidakhadiran dan keterlambatan pada tingkat individu.
Terakhir, persepsi tentang keamanan kerja, kondisi kerja, keberanian dan tantangan kerja, dan
sejauh mana kontribusi pekerjaan terhadap kesejahteraan psikologis anggota semuanya terkait
dengan hasil QWL.
Harrison menunjukkan garis pengaruh dalam model sebagai jalur utama pengaruh atau
umpan balik. Namun, tidak semua hubungan ini timbal balik, seperti yang disarankan beberapa
model lainnya. Jumlah garis pengaruh dan loop umpan balik yang ekstensif dalam model
membuat sulit untuk menentukan hubungan antar variabel (yaitu, sebagian besar
garis pengaruhnya terarah, dan hanya satu yang bersifat bi-directional atau timbal balik).
Mendiagnosis Sistem Organisasi, Tingkat Individu. Pekerjaan individu memiliki desain
khusus untuk menyelesaikan tugas-tugas spesifik yang perlu dilakukan melalui proses tertentu. ...
Identitas tugas mengukur sejauh mana suatu pekerjaan mensyaratkan penyelesaian suatu
pekerjaan yang relatif utuh dan dapat diidentifikasi. www.5starconsultingblog.com › 2011/03/26
› diagnosing‐organizational‐sys...
Dalam bergerak menuju industri bioteknologi, kontribusi pekerja pengetahuan sangat
penting. Pasokan pendek mereka saat ini harus diatasi dan diselesaikan di semua tingkatan, baik
oleh pemerintah dan lembaga-lembaganya maupun para pemain bioteknologi itu sendiri.
Program yang sedang berlangsung yang direncanakan oleh the National Biotechnology Policy
(NBP). (BiotechCorp, (2012). NBP dan BiotechCorp harus dilanjutkan. Pemerintah dan
lembaga yang terlibat untuk pembangunan industri bioteknologi tidak dapat lagi bekerja secara
silo. Di tingkat organisasi, metode description of service (DOS) diusulkan. Evaluasi DOS
membantu organisasi untuk secara khusus mengidentifikasi masalah yang terjadi pada setiap
tingkat organisasi dan mengatasinya. Informasi ini akan berguna dalam membantu
organisasi untuk menilai kinerja, perilaku, atau memahami bagaimana fungsinya. Sepanjang
jalan DOS akan mengungkapkan bagaimana organisasi sebagai publik atau perlakuan terhadap
Gambar 3.12 : Model Diagnosis Individual Level
Mendiagnosis Sistem Organisasi, Tingkat Individu. Pekerjaan individu memiliki desain khusus
untuk menyele aikan tugas-tugas spesifik yang perlu dilaku an m i proses tertentu.... Identitas
tugas mengukur ejauh a a s atu pekerja n mensyaratkan penyelesaian suatu pekerjaan yang relatif
utuh dan dapat diide tifikasi. www.5st rconsultingblog.com › 2011/03/26 › diagnosing-organizational-
sys
Dalam bergerak menuju industri bioteknologi, kontribusi pekerja pengetahuan sangat penting.
Pasokan pendek mereka saat ini harus di atasi dan diselesaikan di semua tingkatan, baik oleh pemerintah
dan lembaga-lembaganya maupun para pemain bioteknologi itu sendiri. Program yang sedang
berlangsung yang direncanakan oleh the National Biotechnology Policy (NBP). (BiotechCorp, (2012).
NBP dan BiotechCorp harus dilanjutkan. Pemerintah dan lembaga yang terlibat untuk pembangunan
industri bioteknologi tidak dapat lagi bekerja secara silo. Di tingkat organisasi, metode description of
service (DOS) diusulkan. Evaluasi DOS membantu organisasi untuk secara khusus mengidentifikasi
masalah yang terjadi pada setiap tingkat organisasi dan mengatasinya. Informasi ini akan berguna
dalam membantu organisasi untuk menilai kinerja, perilaku, atau memahami bagaimana fungsinya.
Sepanjang jalan DOS akan mengungkapkan bagaimana organisasi sebagai publik atau perlakuan
terhadap karyawan untuk membuat mereka menarik bagi karyawan yang ada atau potensial. Wawasan
seperti itu akan sangat berguna bagi organisasi dalam usaha mereka untuk menambah jumlah pekerja
berpengetahuan atau mempertahankan pekerja berpengetahuan yang ada untuk terus bekerja untuk
mereka. Dari sana mereka dapat mengembangkan kebijakan internal, strategi dan rencana aksi yang
sesuai dengan kebutuhan mereka.
11. The Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change (1992).
Model Kinerja dan Perubahan. Model Kinerja dan Perubahan, yang dikembangkan pada tahun 1992
oleh dua konsultan perubahan organisasi, yaitu alat yang dipakai untuk memahami bagian-
bagian komponen organisasi dan bagaimana mereka saling berhubungan dalam masa perubahan.
Model Burke-Litwin Causal Model Kinerja Organisasi dan Perubahan (BL Model) dikembangkan oleh
Litwin dan lainnya (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968) dan kemudian disempurnakan
oleh Burke pada akhir 1980an (Burke & Litwin, 1992). Model ini mencakup beberapa fitur utama
yang melampaui model yang telah dibahas sebelumnya: a. mencakup dua belas konstruksi teoritis
(yaitu, variabel organisasi). b. membedakan antara budaya dan iklim suatu organisasi. c. membedakan
antara dinamika transformasional dan transaksional. d. menentukan sifat dan arah pengaruh variabel
organisasi. e. didasarkan pada model sebelumnya, studi empiris, dan praktik OD.
Dua belas variabel organisasi dalam Model BL yaitu lingkungan eksternal, misi dan strategi,
kepemimpinan, budaya organisasi, struktur, praktik manajemen, sistem, iklim unit kerja, persyaratan
tugas dan keterampilan individu, motivasi, kebutuhan dan nilai individu, dan kinerja individu dan
organisasi. Dengan representasi lingkungan eksternal sebagai variabel, jelaslah bahwa teori sistem
terbuka mendasari Model B-L. Variabel lingkungan eksternal dianggap sebagai masukan bagi sistem
dengan variabel kinerja individu dan organisasi yang mewakili output Loop umpan balik pada sisi
kanan dan kiri model masuk ke dua arah. Misalnya, variabel kinerja mempengaruhi lingkungan
eksternal melalui produk dan layanannya, dan juga, kinerja individu dan organisasi dipengaruhi oleh
tuntutan dari lingkungan eksternal. Variabel yang tersisa merupakan throughput dalam teori open
system. Deskripsi dari semua dua belas variabel (yaitu, konstruksi teoritis) dalam Model B-L disediakan
dalam Tabel F Sebagaimana terbukti melalui variabel iklim dan budaya, Burke dan Litwin membuat
perbedaan antara iklim organisasi dan budaya. Iklim didefinisikan sebagai persepsi individu tentang
bagaimana unit kerja mereka dikelola dan seberapa efektif mereka dan rekan kerja mereka bekerja
sama. Orang lebih sadar akan iklim organisasi daripada budaya (yaitu iklim berada di latar depan,
sedangkan budaya ada di latar belakang). Sebaliknya, budaya telah didefinisikan sebagai seperangkat
nilai, norma, dan kepercayaan yang relatif bertahan yang mendasari sistem sosial tempat kerja. Nilai,
norma, dan kepercayaan yang terkait dengan budaya organisasi tidak sepenuhnya tersedia bagi
kesadaran seseorang. Selain perbedaan antara budaya dan iklim.
Model B-L membedakan dinamika transformasional dan transaksional di dalam organisasi.
Pertimbangan dinamika transformasional dan transaksional Burke dan Litwin berakar pada teori
kepemimpinan dan secara khusus, dalam perbedaan antara pemimpin dan manajer. Dalam model,
perubahan transformasional lebih dikaitkan dengan kepemimpinan, sementara perubahan transaksional
lebih dikaitkan dengan manajemen. Oleh sebab itu, dinamika transformasi menunjukkan perubahan
mendasar dalam perilaku dan nilai yang diperlukan untuk perubahan sejati dalam budaya organisasi.
Dalam hal manajemen, dinamika transaksional yaitu interaksi sehari-hari dan pertukaran dalam
kehidupan kerja yang berkaitan dengan iklim organisasi. Variabel dalam Model B-L yang menjelaskan
dinamika transformasional digambarkan pada Gambar 3.13; Perhatikan bahwa ini yaitu versi model
yang terpotong (yaitu, bagian atas model dengan variabel kinerja).
Nilai, norma, dan kepercayaan yang terkait dengan budaya organisasi tidak sepenuhnya tersedia
bagi kesadaran seseorang. Selain perbedaan antara budaya dan iklim, Model B-L membedakan dinamika
transformasional dan transaksional di dalam organisasi. Pertimbangan dinamika transformasional
dan transaksional Burke dan Litwin berakar pada teori kepemimpinan dan secara khusus, dalam
perbedaan antara pemimpin dan manajer. Dalam model, perubahan transformasional lebih dikaitkan
dengan kepemimpinan, sementara perubahan transaksional lebih dikaitkan dengan manajemen.
Oleh sebab itu, dinamika transformasi menunjukkan perubahan mendasar dalam perilaku dan nilai
yang diperlukan untuk perubahan sejati dalam budaya organisasi. Dalam hal manajemen, dinamika
transaksional yaitu interaksi sehari-hari dan pertukaran dalam kehidupan kerja yang berkaitan
dengan iklim organisasi. Variabel dalam Model B-L yang menjelaskan dinamika transformasional
digambarkan pada Gambar 3.13; Perhatikan bahwa ini yaitu versi model yang terpotong (yaitu,
bagian atas model dengan variabel kinerja).
Transformational Variables in the B-L Model
Panah pada gambar di atas menggambarkan pengaruh satu variabel pada variabel lainnya
dan arah pengaruh. Sementara panahnya bersifat bi-directional (yaitu hubungan timbal balik),
akan membuat panah melingkar, jika mungkin, untuk mewakili realitas lebih akurat. Selain itu,
Burke dan Litwin mendalilkan hubungan kausal antara variabel; Gagasan hubungan kausal
belum dihipotesiskan pada model sebelumnya. Ditegaskan bahwa rantai sebab-akibat top-down
ada, di mana variabel teratas memiliki pengaruh lebih besar pada variabel terbawah. Misalnya,
meskipun budaya dan sistem saling mempengaruhi satu sama lain (yaitu, secara timbal balik),
Burke dan Litwin percaya bahwa budaya memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap sistem,
mengingat penempatannya dalam hierarki model. Model ini , oleh sebab itu,
mendefinisikan variabel penting dan interaksi penting antara variabel yang akan
dipertimbangkan selama intervensi perubahan yang direncanakan. Sekali lagi, ilustrasi ini yaitu
versi terpotong dari model (yaitu, bagian bawah model). Seperti disebutkan, model ini
telah direvisi beberapa waktu oleh Burke dan rekan-rekannya dalam serangkaian studi organisasi
(Bernstein & Burke, 1989).
Gambar 3.13: The Burke-Litwin Model of Orga tional Pe formance
Transformation l Variables in the B-L Model
Panah pada gambar di atas menggambarkan pengaruh satu variabel pada variabel l nya dan arah
pengaruh. Sement pa ahnya bersif t bi-directional (ya tu hubungan timb l balik), kan membuat
panah melingk r, jika mungkin, untuk mewakili reali as l bih akurat. Selain itu, Burke dan Litwin
mendalilkan hubungan kausal antara varia el; Gaga n hubung n kausal bel m dihipotesiskan pada
model sebelumnya. Ditegaska bahwa rantai sebab-akibat top-dow ada, di mana variabel teratas
memiliki pengaruh lebih besar pada variabel terbawah. Misalnya, meskipun budaya dan sistem saling
mempengaruhi satu sama lain (yaitu, secara timbal balik), Burke dan Litwin percaya bahwa budaya
memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap sistem, mengingat penempatannya dalam hierarki model.
Model ini , oleh sebab itu, mendefinisikan variabel penting dan interaksi penting antara variabel
yang akan dipertimbangkan selama intervensi perubahan yang direncanakan. Sekali lagi, ilustrasi ini
yaitu versi terpotong dari model (yaitu, bagian bawah model). Seperti disebutkan, model ini
telah direvisi beberapa waktu oleh Burke dan rekan-rekannya dalam serangkaian studi organisasi
(Bernstein & Burke, 1989).
MELAKUKAN DIAGNOSA EFEKTIVITAS ORGANISASI
Beragam tantangan bisnis sering membuat sejumlah problem kinerja dalam konteks organisasi. Dalam
hal ini mesti dilakukan diagnosa atau analisa mengenai akar pemicu nya. Apakah memang problem
kinerja ini berasal dari level organisasi, level group atau level individunya. Hasil analisa ini akan sangat
menentukan jenis obat mana yang paling tepat untuk proses penyembuhannya. Jika salah mendiagnosa,
maka akan salah pula obat yang diberikan. sesudah dapat melakukan diagnosa akar masalah secara tepat,
maka langkah berikutnya yaitu melakukan intervensi. Intervensi dapat diartikan sebagai serangkaian
tindakan terencana untuk membantu meningkatkan efektifitas organisasi. Intervensi bertujuan untuk
merubah status quo; dengan sengaja mencoba merubah organisasi atau sub unit menuju kondisi yang
lebih efektif.
Dua aspek penting yang dapat menjadi kriteria dalam menentukan level keberhasilan sebuah
intervensi yaitu :
1. Sejauh mana ia sesuai dengan kebutuhan organisasi.,
2. Sejauh mana ia mampu mentransfer kapasitas untuk berubah pada segenap anggota organisasi.
Selanjutnya, ada empat elemen yang dapat menjadi key success factors dalam merancang dan
menerapkan proses intervensi. Keempat elemen itu yaitu sbb:
1. Readiness for Change atau kesiapan organisasi itu untuk berubah.
Kesiapan untuk berubaha ini sangat menentukan keberhasilan sebuah proses intervensi.
Contohnya, bagaimana rakasasa teknologi IBM melakukan proses transformasi untuk
menghindarkan dirinya dari kematian yang mengenaskan pada awal tahun 90-an. Seperti kita
tahu, saat itu, IBM secara global berada pada ambang kebangkrutan lantaran didera kerugian
lebih dari 7 miliar US dollar. Pesaing-pesaing baru yang lebih lincah datang menyergap dan
menggerogoti bisnis IBM, pertama secara pelan-pelan, namun lama-lama terasa sergapan itu
makin membuat IBM limbung, bagai raksasa yang kehilangan oksigen untuk bernapas.
Beruntung saat itu petinggi IBM sadar, dan segera melakukan proses transformasi yang
cukup radikal: yakni merubah bisnis utamanya dari penyedia hardware seperti mainframe dan
desktop menjadi lebih berokus pada jasa konsultasi teknologi. Alasannya, bisnis jasa konsultasi
dan bukan lagi bisnis jualan hardware, yang dianggap lebih mewakili masa depan. Tentu saja
perubahan drastis ini segera menuntut perubahan pada semua aspek operasi kerja IBM, baik
pada cara pengelolaan sumber daya manusia (SDM)nya, proses manajemen pengetahuannya, dan
juga bagaimana ia memasarkan produk-produk jasanya. Kini sesudah lebih dari 10 tahun, proses
transformasi ini sepertinya menunjukkan hasil yang layak diberi tepuk tangan. Saat ini,
IBM tetap mampu mengukuhkan dirinya sebagai perusahaan teknologi terbesar di dunia dengan
jumlah revenue lebih dari 100 miliar US dollar per tahun.
2. Capability of the Change Agent atau Kemampuan dari Para Motor Perubahan.
3. Capability to Change atau Kapasitas untuk Berubah dari para Anggota Perusahaan.
4. Cultural Context atau konteks budaya organisasi. Jika sebuah organisasi memiliki budaya yang
adaptif, maka ia akan lebih mudah dalam meluncurkan proses intervensi. Sebaliknya, jika sebuah
organisasi sangat konservatif budayanya, maka ia akan cukup sulit dalam melakukan proses
perubahan melalui intervensi.
Kelebihan Diagnosis Organisasi
Diagnosis Organisasi membantu pengelola organisasi untuk mengetahui apa sesungguhnya sedang
berlangsung di dalam organisasinya. Berbagai data, informasi, pendapat, gagasan, permasalahan
dan solusi parsial yang berasal dari anggota organisasi dikumpulkan oleh pelaksana diagnosis, data
ini dan hasil analisis kemudian didiversifikasi oleh anggota organisasi. Hasil analisis yang diterima
oleh anggota organisasi dirangkumkan sebagai profil organisasi yang disertai rekomendasi mengenai
tindakan-tindakan perbaikan yang sebaiknya dilakukan.
Kelebihan Diagnosis Organisasi dibanding dengan metode lainnya seringkali bukan pada
“hasilnya”, melainkan pada “prosesnya”. Proses wawancara untuk mendapatkan pandangan, gagasan
dan usulan anggota organisasi membuat mereka menjadi lebih paham tentang diri/bagiannya, tentang
bagian lain, tentang lingkungan organisasinya dan tentang keterkaitan proses-proses yang berlangsung
di dalam organisasi, sehingga selama proses diagnosis berlangsung cara pandang para anggota
organisasi semakin koheren. Proses Diagnosis Organisasi mirip dengan pengalaman katarsis. Anggota
organisasi menjadi lebih paham mengenai hubungan sebab akibat masalah-masalah yang ada di dalam
organisasinya dan sebab nya merasa lebih mampu mengatasi permasalahan-permasalahan ini .
Akibatnya, muncul perasaan lega dan dan harapan yang lebih tinggi pada anggota organisasi meskipun
tindakan perbaikan belum dimulai. Diagnosis Organisasi sering menbangkitkan energi baru di dalam
organisasi, sebab para anggota organisasi merasa lebih yakin bahwa organisasi sedang menjalani
proses perbaikan, mereka termotivasi untuk terlibat dalam rencana-rencana yang disusun perusahaan.
Diagnosis Organisasi, pada prinsipnya bertujuan untuk memberi pemahaman yang jelas
mengenai variabel-variabel organisasi dan hubungan-hubungan di antaranya yang perlu diperhatikan
dalam membuat keputusan jangka panjang. Melalui diagnosis organisasi diharapkan rencana tindakan,
baik untuk menyelesaikan suatu masalah maupun untuk pengembangan organisasi, dapat dijalankan
secara efektif sebab keputusan tindakan ini didasarkan pada informasi yang lengkap dan akurat
mengenai kondisi internal dan eksternal organisasi dan pemahaman mengenai konsekuensi-konsekuensi
keputusan yang akan diambil. Perusahaan perlu melakukan Diagnosis Organisasi terutama jika :
1. Terjadi penurunan performasi secara umum di dalam perusahaan.
2. Perusahaan akan berubah secara drastis, misalnya sebab restrukturisasi, pembukaan bidang
usaha baru, penggunaan teknologi baru, dan sebagainya.
3. Organisasi terasa tidak cocok lagi dengan strategi dan sistem manajemen perusahaan, yang
ditandai dengan terjadinya kelembatan dalam pengambilan keputusan, diambilnya keputusan-
keputusan yang salah dan sering terjadinya konflik diantara anggota atau fungsi-fungsi di dalam
organisasi.
Diagnosis Organisasi sebaiknya dilakukan sebelum perusahaan melakukan tindakan-tindakan berikut:
1. Perumusan/perbaikan strategi perusahaan.
2. Perumusan/perbaikan struktur organisasi (restrukturisasi).
3. Perumusan/perbaikan sistem pengaturan sumber daya manusia.
4. Perumusan/perbaikan sistem informasi manajemen.
5. Perumusan/perbaikan program pelatihan.
6. Perumusan/perbaikan prosedur kerja.
7. Dan tindakan lain yang menyangkut pola umum pengelolaan perusahaan.
PROSES DIAGNOSIS
Dalam diagnosis organisasi terjadi interaksi yang intensif antara pelaksana diagnosis dan klien; klien
secara aktif terlibat dalam proses diagnosis, termasuk dalam perumusan permasalahan dan penarikan
kesimpulan. 86
Dugaan Permasalahan atau Kebutuhan Pengembangan
PENGUMPULAN DATA
(wawancara dan data sekunder)
ANALISIS DATA
VERIFIKASI
Profil Organisasi
Konfigurasi Permasalahan
Sasaran perbaikan
Langkah tindakan
IMPLEMENTASI
Dasar dari diagnosis organisasi yaitu teori organisasi dan pengetahuan tentang cara kerja
organisasi. Pelaksana diagnosis organisasi perlu memiliki pengetahuan konseptual dan
pengalaman yang luas mengenai organisasi, sehingga mampu menafsirkan dengan tepat
fenomena-fenomena yang ditemukan dalam proses diagnosis. Di samping itu, pelaksana
diagnosis organisasi diharapkan tidak mempunyai kepentingan pribadi dalam organisasi yang
didiagnosis, sebab jika mempunyai kepentingan akan dapat menghalangi jawaban yang jujur
dan terbuka dari anggota organisasi yang lain
sebab persyaratan ini , umumnya pelaksana diagnosis organisasi yaitu pihak lain
(konsultan), bukan pimpinan organisasi atau pejabat pada suatu fungsi di dalam organisasi.
Diagnosis organisasi memeriksa gangguan dan hambatan yang terjadi pada proses-proses yang
seharusnya berjalan lancar di dalam organisasi yang sehat, seperti proses komunikasi, proses
Gambar 3.14: Proses Diagnosis Organisasi
Dasar dari diagnosis organisasi yaitu teori organisasi dan pengetahuan tentang cara kerja organisasi.
Pelaksana diagnosis organisasi perlu memiliki pengetahuan konseptual dan pengalaman yang luas
menge ai organisasi, sehingga mampu menafsirkan dengan tepat fenomena-fenomena yang dit mukan
dalam proses diagnosis. Di samping itu, pelaksana diagnosis organisasi diharapkan tidak mempunyai
kepentingan pribadi dalam organisasi yang didiagnosis, sebab jika mempunyai kepentingan akan
dapat menghalangi jawaban yang jujur dan terbuka dari anggota organisasi yang lain
sebab persyaratan ters but, umumnya pelaksana diagnosis organisasi yaitu pihak lain
(konsultan), bukan pimpinan organisasi atau pejabat pada suatu fungsi di dalam organisasi. Diagnosis
organisasi memeriksa gangguan dan hambatan yang terjadi pada proses-proses yang seharusnya
berjalan lancar di dalam organisasi yang sehat, seperti proses komunikasi, proses penyelesaian masalah
dalam kelompok, proses pembuatan keputusan, proses perencanaan, proses penyelesaian konflik dan
sebagainya.
64
Proses diagnosis dimulai dengan mengumpulkan data sekunder dan primer dari pihak-pihak di
dalam organisasi dan pihak lain yang mempunyai keterkaitan dengan organisasi ini . Pengumpulan
data primer umumnya dilakukan melalui wawancara.
Pelaksana diagnosis organisasi menganalisis data yang terkumpul dan memberinya kerangka
konseptual, sehingga fakta-fakta mengenai organisasi dapat digambarkan dan dijelaskan dalam suatu
konfigurasi yang logis. Anggota organisasi (pimpinan puncak, manajer dan karyawan) dan pihak luar
yang terkait diminta untuk memverifikasi data dan hasil analisis yang dibuat oleh pelaksana diagnosis.
Verifikasi pengumpulan data tambahan dan analisis yang lebih dalam, dilakukan berulang-ulang
hingga ditemukan suatu kesimpulan yang mewakili keseluruhan fakta mengenai kondisi organisasi
yang didiagnosis dan secara konseptual dapat dipertanggungjawabkan.
Kesimpulan dari hasil diagnosis organisasi dijadikan sebagai cara pandang organisasi mengenai
kondisinya saat ini dan dipakai sebagai basis bagi langkah-langkah tindakan. Keefektifan tindakan
akan dievaluasi pada proses diagnosis selanjutnya. Untuk lebih jelasnya, proses diagnosis organisasi
dapat di lihat pada Gambar 3.14 di atas.
Proses Intervensi Manusia
(Human Intervetion Proses)
Intervensi yaitu proses belajar utama dalam tahap “tindakan” dari pengembangan organisasi. Intervensi yaitu kegiatan terstruktur dipakai secara individual atau dalam kombinasi oleh anggota klien sistem untuk meningkatkan sosial atau tugas kinerja. Mereka mungkin diperkenalkan
oleh agen perubahan sebagai bagian dari program perbaikan, atau mereka dapat dipakai oleh klien
berikut program untuk memeriksa keadaan kesehatan organisasi, atau untuk mempengaruhi perubahan
yang diperlukan dalam perilakunya sendiri. “Kegiatan terstruktur” berarti prosedur yang beragam
seperti latihan pengalaman, kuesioner, survei sikap, wawancara, diskusi kelompok yang relevan, dan
bahkan pertemuan makan siang antara agen perubahan dan anggota dari klien organisasi. Setiap
tindakan yang mempengaruhi program perbaikan organisasi dalam hubungan agen-klien mengubah
sistem dapat dikatakan intervensi.
Ada banyak kemungkinan strategi intervensi untuk dipilih. Beberapa asumsi tentang sifat dan
fungsi organisasi yang dibuat dalam pilihan strategi tertentu. Beckhard memberi daftar enam asumsi
seperti:
1. Blok bangunan dasar dari sebuah organisasi yaitu kelompok (tim). Oleh sebab itu, unit dasar
dari perubahan yaitu kelompok, bukan individu.
2. Tujuan perubahan selalu relevan yaitu pengurangan patut persaingan antara bagian-bagian dari
organisasi dan pengembangan kondisi yang lebih kolaboratif.
3. Pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi yang sehat yaitu terletak di mana sumber-
sumber informasi, daripada dalam peran tertentu atau tingkat hierarki.
4. Organisasi, subunit organisasi, dan individu terus mengelola urusan mereka terhadap tujuan.
Kontrol pengukuran sementara, bukan dasar dari strategi manajerial.
5. Salah satu tujuan dari organisasi yang sehat yaitu untuk mengembangkan umumnya membuka
komunikasi, saling percaya, dan kepercayaan antara dan di seluruh tingkat.
66
6. Orang-orang mendukung apa yang mereka membantu menciptakan. Orang yang terkena
perubahan harus diizinkan partisipasi aktif dan rasa kepemilikan dalam perencanaan dan
pelaksanaan perubahan.
Intervensi berkisar dari yang dirancang untuk meningkatkan efektivitas individu melalui yang
dirancang untuk menangani tim dan kelompok, hubungan antar kelompok, dan organisasi total. Ada
intervensi yang berfokus pada isu-isu tugas (apa yang orang lakukan), dan yang fokus pada masalah
proses (bagaimana orang pergi untuk melakukan). Akhirnya, intervensi dapat diklasifikasikan secara
kasar yaitu mekanisme perubahan yang cenderung untuk menekankan: misalnya, umpan balik,
kesadaran perubahan norma-norma budaya, interaksi dan komunikasi, konflik, dan pendidikan baik
melalui pengetahuan baru atau praktek keterampilan.
Salah satu tugas paling sulit yang dihadapi agen perubahan yaitu untuk membantu
menciptakan dalam klien sistem iklim yang aman untuk belajar dan berubah. Dalam sebuah iklim
yang menguntungkan, pembelajaran manusia membangun dirinya sendiri dan terus-menerus selama
hidup manusia. Keluaran baru perilaku, dilema dan masalah baru muncul sebagai spiral terus ke atas
ke tingkat baru. Dalam iklim yang tidak menguntungkan, sebaliknya, belajar yaitu jauh lebih tertentu,
dan dalam suasana ancaman psikologis, sering berhenti sama sekali. Cara-cara lama unfreezing
dapat dihambat dalam organisasi sebab iklim membuat karyawan merasa bahwa tidak tepat untuk
mengungkapkan yang benar perasaan, meskipun wahyu ini dapat konstruktif.
Dalam suasana dihambat, oleh, umpan balik yang diperlukan tidak tersedia. Sehingga, mencoba
cara-cara baru dapat dipandang sebagai berbahaya sebab itu melanggar norma-norma. Organisasi
semacam ini juga dapat dibatasi sebab hukum sistem: Jika satu perubahan bagian, bagian lain akan
terlibat. Oleh sebab itu, lebih mudah untuk mempertahankan status quo. Otoritas hierarkis, spesialisasi,
rentang kendali, dan karakteristik lain dari sistem formal juga mencegah eksperimentasi.
Agen perubahan harus mengatasi dirinya untuk semua bahaya dan rintangan. Beberapa hal yang
akan membantu dia yaitu :
1. Sebuah kebutuhan nyata di klien sistem untuk mengubah
2. Asli dukungan dari manajemen
3. Menetapkan contoh pribadi: mendengarkan, mendukung perilaku
4. Sebuah latar belakang suara dalam ilmu perilaku
5. Sebuah pengetahuan tentang teori sistem
6. Sebuah keyakinan dalam diri manusia sebagai rasional, mendidik diri sepenuhnya mampu belajar
cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu.
Beberapa contoh intervensi termasuk membangun tim, pelatihan, Intervensi Kelompok Besar,
pendampingan, penilaian kinerja, perampingan, total quality management (TQM), dan pengembangan
kepemimpinan.
JENIS INTERVENSI PENGEMBANGAN ORGANISASI
ada beragam jenis intervensi, dan kita dapat menggolongkannya dalam empat jenis utama, yakni :
1. Human Process Intervention
2. Structural Intervention
3. Human Resource Management Intervention
4. Strategic Intervention
Proses intervensi manusia (Human process intervention) yaitu jenis intervensi yang fokus pada
peningkatan efektivitas hubungan antar manusia. Sebab itu bagaimana agar relasi antar pegawai dapat
dikembangkan secara produktif. Contoh intervensi dalam tipe ini yaitu sbb:
1. Process Consultation: Intervensi yang berfokus pada hubungan antar-personal dan dinamika sosial
yang terjadi dalam kelompok kerja.
2. Team Building: Intervensi ini membantu kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam memenuhi
tugasnya.
Intervensi struktural (Structural intervention) yaitu jenis intervensi yang fokus pada perubahan
struktur dan desain organisasi. Jadi fokusnya lebih pada aspek infrastruktur organisasi. Jenis intervensi
dalam tipe ini yaitu sbb :
1. Structural Design: Proses perubahan ini menyangkut pembagian tugas dalam organisasi –
berwujud dalam bentuk reorganisasi atau restrukturisasi
2. Downsizing: Intervensi ini bertujuan menurunkan biaya dan birokrasi dengan cara memangkas
ukuran organisasi – baik dari sisi jumlah posisi ataupun jumlah pekerja.
3. Reengineering: Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi
untuk menciptakan unjuk kerja yang lebih responsif.
Intervensi manajemen sumber daya manusia (Human Resouce Management Intervention) yaitu
jenis intervensi yang berfokus pada perubahan dalam kebijakan dan sistem manajemen sumber daya
manusia (SDM). Contohnya yaitu :
1. Manajemen Kinerja: Intervensi ini bertujuan untuk mengintegrasikan kinerja karyawan dengan
sasaran strategis perusahaan, serta mekanisme reward atas prestasi kerja
2. Perencanaan Karir: Intervensi ini membantu orang-orang untuk memilih jalur karir dan mencapai
tujuan karir mereka.
3. Sistem Penghargaan: Intervensi ini bertujuan untuk merubah sistem penghargaan (reward) guna
meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.
Intervensi strategis (Strategic Intervention) yaitu jenis intervensi yang berfokus pada tindakan
strategis untuk merubahan bentuk dan kultur organisasi. Contoh dari jenis intervensi ini yaitu sebagai
berikut:
1. Merger dan Akuisisi: Intervensi ini merupakan proses yang sistematis untuk mengintegrasikan
dua atau lebih organisasi.
2. Perubahan Kultur: Intervensi ini membantu organisasi mengembangkan kultur yang tepat untuk
strategi dan lingkungan mereka
3. Pembelajaran Organisasional: Intervensi ini bertujuan meningkatkan kemampuan organisasi
untuk memperoleh dan menyebarkan pengetahuan baru.
ada dua faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan intervensi, yakni :
1. Karakteristik organisasi artinya yaitu sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan
intervensi. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek, yakni:
1.1 Congruence, Menunjukkan sejauh mana sebuah proses intervensi bersifat fit dengan strategi
dan struktur organisasi; lingkungan yang ada; dan perubahan yang berlangsung. Semakin fit
semakin baik.
1.2 Stability. Menunjukkan sejauh mana lebel atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi
dan teknologi. Semakin tinggi derajat perubahan, semakin kompleks proses pelaksanaan
intervensi.
68
1.3 Union (Serikat Pekerja) Pelaksanaan intervensi mungkin lebih sulit dalam organisasi yang
memiliki serikat pekerja yang kuat, terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah
kontrak, seperti gaji, desain pekerjaan, dan fleksibilitas karyawan.
2. Karakteristik dari Intervensi itu Sendiri karakteristik dari intervensi juga akan sangat menentukan
keberhasilannya. ada beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan
karakteristik intervensi ini, yakni:
2.1. Spesifikasi Tujuan. Menunjukkan sedetil apa tujuan intervensi telah didefenisikan – apakah
sudah cukup detil atau masih terlalu luas.
2.2. Program. Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram atau
tingkatan dimana karakteristik intervensi yang berbeda dapat dipetakan dengan jelas guna
memungkinkan adanya sosialisasi, komitmen, dan alokasi penghargaan.
2.3. Target Perubahan. Menunjukkan target perubahan; apakah merupakan organisasi secara total
atau hanya departemen atau kelompok kerja yang kecil.
2.4. Dukungan Internal. Merujuk pada sejauh mana ada dukungan internal bagi proses
perubahan.
2.5. Sponsor. Merujuk pada keberadaan sponsor; apakah ada dukungan dari top manajemen
untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung proses
intervensi.
Tiga Tipe Intervensi
Menurut L.M.Baytos 1992 tiga intervensi ini yaitu :
1. Intervensi tradisional untuk mengatasi perbedaan dengan cara mendorong asimilasi dua
perbedaan, baik dengan assimilasi budaya atau nilai-nilai tertentu, maupun gaya hidup pegawai
di tempat kerjanya.
2. Pemahaman perbedaan. Pemahaman perbedaan (Understanding diversity) yaitu disebabkan
sebab adanya perbedaan ini akan memunculkan kelompok/klik tertentu, sehingga perlu
adanya suatu progran kebersamaan atau joint, yang memungkinkan terjadinya pengertian
sehingga akan terwujud saling toleran dikalangan mereka di tempat kerjanya.
3. Memanajemen Perbedaan, Program memanajemen perbedaan/managing diversity ini merupakan
proses yang berlanjut yang sebenarnya menuntut kamampuan intervernor khususnya pimpinan
dalam menangani perbedaan di tempat kerja, dengan cara memaklumi perbedaan dan berjalan
normal untuk saling berkomunikasi dan selalu mencoba hal hal yang baru sesuai dengan nilai
mereka tanpa pertentang atau konlik.
Intervensi keseluruhan organisasi yaitu usaha usaha perubahan dalam skala besar untuk
meningkatkan effektifitas dari keseluruhan sistem organisasi beserta semua unit unit bagiannya. Hal
ini dilakukan sebab organisasi dalam menghadapi tantangan lingkungan baik internal, maupun
eksternal tidak cukup dengan intervensi individual, antar personal maupun kelompok untuk memenuhi
tuntutan lingkungannya yang baru.
Perubahan Sistem dan Budaya
Intervensi keseluruhan organisasi akan merubah suatu sistem yang diikuti perubahan nilai-nilai dalam
sistem ini yang pada gilirannya akan menciptakan perilaku yang baru yang sesuai dengan nilai
sistem yang baru dan terbentuklah suatu budaya baru ini .
0
Intervensi keseluruhan Organisasi dapat dilakukan antara lain dengan;
1. Survey Feedback
2. System four (4) Management
3. Grid Organization Development
4. Goal Setting and Management by Objective
5. Total Quality Management and OD
6. Balance Score Card
Intervensi Pengembangan Organisasi Berkelanjutan dilakukan agar organisasi semakin lama
semakin berkembang untuk menjadi efektif serta keberlangsungannya terjamin maka perlu dilakukan
usaha (intervensi). Menurut San Juan (1997) intervensi perbaikan organisasi ada 4 jenjang atau level.
1. Tingkatan Strategis
Pada tingkatan ini perencanaan strategis sangat berguna untuk menentukan arah dan membentuk
disain organisasi. saat banyak lembaga swadaya masyarakat (LSM) hidup memakai
perencanaan strategis, hanya sedikit yang secara nyata menerapkan sistem manajemen strategis
yang telah ditentukan di awal proses perencanaan terdahulu. Sistem ini tidak memungkinkan
organisasi secara terus-menerus sensitif dan responsif (tanggap) terhadap perkembangan internal
dan eksternal. Bahkan dalam beberapa organisasi, hasil dari perencanaan strategis dianggap
sebagai kitab suci yang tidak boleh diperbaiki sesuai perkembangan lingkungan eksternal dan
internal.
2. Manajemen Operasi
Intervensi pada tingkatan manajemen operasi terutama difokuskan pada sistem internal
dan struktur. Intervensi di sini ditujukan kepada disain organisasi. Beberapa faktor yang
mempengaruhi kesulitan penerapan dalam menjaga sistem di organisasi yaitu adanya kesulitan
mengatasi perkembangan tugas, adanya kesenjangan waktu pimpinan lembaga dalam memberi
perhatian terhadap manajemen internal, kesenjangan antara pelatihan manajemen dan keahlian
yang dibutuhkan.
3. Manajemen dan pengembangan Proyek atau Program
Seperti halnya dalam manajemen operasi, kelemahan dalam manajemen program atau proyek
akan menjadi penanda atas kelemahan kinerja organisasi. Beberapa faktor yang biasa dialami LSM
dalam mengukur kinerja proyek atau program mereka yaitu tidak diketahuinya apa yang akan
diukur sebagai kinerja program atau proyeknya, kesenjangan antara sistem dan permasalahan
yang dihadapi dalam perencanaan, dan lebih jauh lagi yaitu adanya kelemahan dalam sistem
monitoring-evaluasi mereka.
4. Pengembangan Kelembagaan
Intervensi pengembangan kelembagaan diartikan sebagai pengembangan kapasitas organisasi
untuk mengatur kerjasama dan hubungan dengan entitas sosial lain di masyarakat. Melalui
kerjasama dan hubungan ini organisasi akan mampu berperan lebih berkualitas untuk melakukan:
4.1. Proses Penjajagan dan Perjanjian: dilakukan melalui proses negosiasi dan persiapan antara
pihak organisasi dengan pihak konsultan yang membantu dalam proses intervensi ini .
4.2. Proses Diagnosa dan Pengumpulan Data: dilakukan melalui observasi oleh Konsultan secara
menyeluruh baik di tingkat organisasi secara umum maupun di tingkat kelompok dan para
karyawan.
4.3. Proses Perancangan dan Umpan Balik: dilakukan melalui proses membandingkan antara
hasil diagnosa perusahaan dengan kajian visi dan misi organisasi yang baru.
70
4.4. Memimpin dan Mengelola Perubahan: pada intinya dilakukan melalui pengembangan
motivasi kepada para karyawan untuk melakukan perubahan dan mengatasi resistensi
karyawan terhadap perubahan intervensi perubahan organisasi.
DASAR PROSES INTERVENSI (BASIC PROCESS INTERVENTIONS)
Diagram Johari Window, menunjukkan bahwa beberapa masalah pribadi yang dirasakan oleh individu
dan lain-lain. Ini yaitu “Terbuka” jendela, dan “Tersembunyi” jendela, orang menyadari perilaku
mereka, motif, dan isu-isu, namun mereka menyembunyikannya dari orang lain. (Tampubolon. 2012.
Perilaku Keorganisasian).
Orang-orang dengan perasaan tertentu tentang diri sendiri atau orang lain dalam kelompok kerja
mungkin tidak berbagi dengan orang lain kecuali mereka merasa aman dan dilindungi; dengan tidak
mengungkapkan reaksi mereka merasa mungkin menyakitkan atau tidak sopan, mereka mengurangi
tingkat komunikasi.
1. Pemberi dan penerima harus memiliki konsensus mengenai tujuan penerima.
2. Si pemberi menekankan deskripsi dan apresiasi.
3. Pemberi harus konkret dan spesifik.
4. Kedua pemberi dan penerima harus memiliki motif yang konstruktif.
5. Pemberi tidak harus menahan umpan balik negatif jika relevan.
6. Si pemberi memiliki pengamatan, perasaan, dan penilaian.
7. Tanggapan harus diatur untuk saat pemberi dan penerima siap
Interpersonal Approach
Interpersonal dapat didefinisikan sebagai antara orang atau melibatkan hubungan pribadi. Meskipun
komunikasi antarpribadi termasuk bentuk komunikasi lisan, tertulis, dan non-verbal, istilah ini
umumnya diterapkan pada komunikasi lisan yang terjadi antara dua individu atau kelompok pada
tingkat pribadi, dapat disinkronkan (misalnya, tatap muka) atau formulir asinkron (pesan instan,
obrolan, email, dan sebagainya) Seperti semantik Interpersonal berkaitan dengan “pertukaran verbal”
antara orang-orang komunikasi, kami mengeksplorasi pengembangan relasional melalui proses
semantik interpersonal yang dipakai orang saat mereka terlibat satu sama lain. Pusat konsep
semantik antarpribadi yaitu “JOHARI WINDOW”.
Model komunikasi ini yaitu dikembangkan oleh psikolog Amerika, Joseph Luft dan Harry
Ingham pada 1950-an, dan dinamai ‘JOHARI’ dengan menggabungkan nama depan mereka, yaitu.
Joseph dan Harry. Model ini merupakan gabungan dari banyak kualitas unik dengan merujuk pada
relevansi, penekanan, pengaruh, soft skill, perilaku, empati, kerja sama, pengembangan antarkelompok
dan pengembangan interpersonal. Jendela Johari yaitu alat sederhana dan berguna untuk pelatihan
kesadaran diri, pengembangan kepribadian, komunikasi antarpribadi, pengembangan tim, dinamika
kelompok, dan hubungan antarkelompok. Ini juga dikenal sebagai model pengungkapan kesadaran diri/
umpan balik. Alat khusus ini memberi kita kesempatan untuk melihat bagaimana kita memandang diri
kita sendiri dan bagaimana orang lain memandang kita. Ini bertindak sebagai model untuk membuka
jalur komunikasi yang berbeda dengan orang lain. Itu membuat cara untuk menunjukkan bagaimana
kita menjadi semakin terbuka untuk orang lain saat kita mengenal mereka dan berbagi informasi
tentang diri kita sendiri. Alasan di balik jendela Johari yaitu bahwa orang memiliki kemampuan
bawaan untuk mengadopsi empat pendekatan untuk hubungan interpersonal sehubungan dengan diri
mereka sendiri:
1. Kemampuan untuk mengungkapkan informasi tentang diri mereka sendiri
2. Kemampuan untuk menerima umpan balik dengan cara yang konstruktif
3. Kemampuan untuk menolak umpan balik tentang diri mereka sendiri
Jendela Johari menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa yang orang lain ketahui tentang individu?
2. Apa yang tidak diketahui oleh mereka?
3. Apa yang tidak diketahui orang lain tentang individu yang harus mereka ketahui?
4. Apa yang mereka ketahui tentang individu yang harus diketahui individu? Gambar di bawah ini
menggambarkan representasi diagram Johari Window (Gambar 4.1).
96
3. Kemamp an untuk me olak umpan balik tentang diri mereka sendiri
Jendela Johari menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa yang orang lain ketahui tentang individu?
2. Apa yang tidak diketahui oleh mereka?
3. Apa yang tidak diketahui orang lain tentang individu yang ha
