lih-alih mencari keuntungan berkelanjutan tunggal, perusahaan yang dibangun
untuk mengubah harus terus mengejar serangkaian keunggulan kompetitif jangka pendek. Selain itu,
untuk menciptakan nilai dari waktu ke waktu, mereka harus terus-menerus bertanya pada diri sendiri
pertanyaan yang tepat. Alih-alih “Apa yang kita lakukan dengan baik?” Mereka harus bertanya “Apa
yang perlu kita pelajari?”; “Bagaimana kemampuan kita saat ini perlu berkembang?”; dan “Kemampuan
baru apa yang perlu kita kembangkan?” Dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan itu, perusahaan yang
dibangun untuk mengubah harus terus-menerus menyeimbangkan alokasi sumber daya untuk kinerja
saat ini dibandingkan dengan investasi yang akan menciptakan kebugaran masa depan. Pertukaran ini
akan dilakukan melalui keputusan buat-atau-beli untuk menambah, memodifikasi, atau menghilangkan
kemampuan tertentu. Dan pelaksanaan keputusan itu akan sangat terbantu - atau terhambat - oleh
desain organisasi perusahaan. Sederhananya, perusahaan dengan struktur yang tepat, karyawan,
penghargaan, pemimpin, dan sistem informasi akan diperlengkapi untuk mengimplementasikan
perubahan yang diperlukan sementara mereka yang kekurangan mereka akan cenderung tersandung.
Perubahan Trans-organisasi
(Trans-organiztional Change)
Perubahan Trans-organisasi (Transorganizational Development/TD) didefinisikan sebagai perubahan terencana dalam hubungan kolektif berbagai pemangku kepentingan untuk mencapai sesuatu di luar kemampuan organisasi atau individu mana pun
Pengembangan Organisasi (organizational development /OD) seperti bermain game organisasi. Cara
para pemain organisasi bergerak melampaui alam semesta wacana dan tindakan status quo mereka
untuk membedakan alternatif, dan membuat cerita baru (Marcuse, 1969:).
OD sedang berkembang untuk menemukan cara-cara baru pengembangan jaringan multi-
organisasi, terutama saat kita beralih dari mode kehidupan postindustrial modern ke modern akhir
tahun 1970-an dan yang terbaru dari produksi dan konsumsi pasca-Ford ke kapitalisme postmodern
pada 1990-an. Sederhananya, rantai pasok-industri sekarang menjadi global, dan jaringan postmodern
dari kelompok-kelompok yang menentang dan menentang dan para pemangku kepentingan yang ingin
mendefinisikan kembali bagaimana bisnis dilakukan juga bersifat global (untuk lebih banyak bergerak
dari OD ke TD dan industri pasca dan akar postmodern).
Ada banyak konsultan yang melakukan konsultasi proses OD untuk menghasilkan kondisi yang
lebih baik. Tantangannya yaitu untuk bergerak melampaui fokus organisasi tunggal, atau bahkan
organisasi dan fokus lingkungan turbulennya, ke bidang permainan global jaringan TD. sebab
sebagian besar proses konsultasi berakar pada filosofi kesatuan organisasi, perubahan organisasi yang
terisolasi, kita perlu memperluas cakrawala konsultasi OD.
PENGEMBANGAN ORGANISASI ATAU ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)
Pengembangan organisasi atau organization development (OD) untuk dilahirkan kembali sebagai
Perubahan Transorganisasi (Transorganizational Development/TD) untuk bergerak melampaui model
sistem terbuka dari sebuah organisasi yang tertanam dalam “model target.” Model target menempatkan
satu organisasi di pusat alam semesta, menggambar lingkaran di sekitarnya dan menempatkan
hubungan pemasok, pelanggan, subkontrak, dan kolaborator di sekitarnya. Namun, seperti halnya
Copernicus, kita tahu bahwa satu organisasi bukanlah pusat tata surya atau alam semesta.
Model terpusat (organisasi fokus) tidak menjelaskan pola dinamis kosmologi lebih dari model
target atau model es batu (unfreeze, move, refreeze) menjelaskan dinamika kolektif sistem besar,
perubahan multi-organisasi. Sudah saatnya untuk perubahan paradigma dari kesatuan OD ke
jaringan- OD dengan polycentered (banyak pusat), polyvocal (banyak suara), dan polysemous (banyak
makna). Teori-teori TD baru dan memerlukan praksis Transorganizational modelel, namun tidak
sepenuhnya baru. Dalam praktik yang ditulis Mary Parker Follett pada 1920-an, konsultan bekerja
lintas sistem, lintas organisasi, melintasi jurang manajemen dan tenaga kerja untuk mewujudkan
kolaborasi multiorganisasi. Demikian juga, Follett, konsultan TD tidak terikat pada satu CEO, atau satu
perusahaan, namun jaringan untuk melakukan perubahan dalam sistem Transorganisasi dalam sistem
yang mengorbit konteks global yang terfragmentasi. Di sini yaitu perubahan transenden, perubahan
di luar yang memengaruhi pola kolektif hubungan, praktik, dan kemungkinan masa depan, dimana.
OD terlahir kembali.
Sejarah kerja TD menurut konsultan Transorganizational Development (TD) menyatakan.
kelahiran kembali OD. Dimulai oleh Samuel A. Culbert, J. Max Elden, Will McWhinney, Warren
Schmidt dan Bob Tannenbaum bertindak sebagai bidan OD pada tahun 1972 untuk panggilan praksis
Transorganisasional untuk melampaui praktik OD tradisional.
Meskipun panggilan serupa Thayer (1973), arwah OD melanjutkan praktik yang sama hingga
akhir 1970-an dan awal 1980-an. Pada tahun 1978, Kurt Motamedi mengirim panggilan untuk evolusi
dari desain antar organisasi menjadi TD. Pada 1979 dan 1981, adanya seruan intervensi aktivis ke dalam
jaringan organisasi. Motomedi dan Cummings (1981) melakukan hal yang sama.
Kurt Motamedi bereksperimen dengan Transorganizational Development (TD) saat bekerja di
University of California Loss Anggeles (UCLA) pada 1970-an dan 1980-an. Pada tahun 1972 departemen
UCLA telah menulis karya asli di TD. Pendekatan TD berakar dalam cerita dan cerita rakyat. Michael
Jones mengangkat cerita rakyat dan mitologi UCLA membantu memperluas aspek cerita ke dalam
model konsultasi tentang: interactive, communicative, experiencial, network, development (ICEND)
ke jaringan antar organisasi besar untuk perubahan jangka panjang. Asumsi organisasi yaitu
Pengumpulan Cerita atau Organisasi Mendongeng yang tertanam dalam Jaringan Mendongeng
Transorganisasional. Beberapa pendekatan (mis., Konferensi Pencarian Emery, AI, Pencarian Masa
Depan, Organisasi Pembelajaran, dll.) Melibatkan pengisahan cerita dan TD. Teori ICEND, bersama
dengan berbagai model konferensi pencarian mengasumsikan bahwa dengan mengumpulkan orang
untuk berinteraksi, mengomunikasikan cerita mereka, dan membentuk pengalaman umum, jaringan
untuk aksi dan perubahan berkembang di sekitar bercerita kolektif mereka (Boje, 1982). Akhirnya,
panggilan untuk TD didengar, bukan dengan membaca namun dari kebangkitan dengan
realitas restrukturisasi ekonomi global kehidupan kerja perusahaan.
Bidang yang berkembang dari perubahan sistem besar atau TD, seperti menyebutnya phenomena,
hari ini yaitu hutan epistemologi dan ontologi yang bersaing yang berusaha untuk menjadi penerus
tahta OD. Suksesi takhta berarti memberi ruang konsultasi besar. Sejak 1990-an, TD telah meningkat
dan berkembang.
Pada tingkat yang sangat praktis, jaringan TD melibatkan strategi konsultasi mulai dari rekayasa
ulang teknologi informasi (TI), pengetahuan organisasi, pembelajaran organisasi, penyelidikan
apresiatif, demokrasi partisipatif, sistem sosioteknik, desain organisasi jaringan, manajemen rantai
pemasok, simulasi permainan perang cyber militer hingga berbagai pendekatan postmodern seperti
kacamata pemulihan produksi massal dan konsumsi dengan etika yang lebih ekosentris dan bertanggung
jawab secara sosial (Boje, 1999). saat organisasi mulai beralih dari mode kehidupan postindustrial
modern ke modern akhir tahun 1970-an dan yang terbaru dari produksi dan konsumsi pasca-Ford
ke kapitalisme postmodern dari praktik OD tradisional 1990-an, fokus pada satu perusahaan dan
lingkungannya digantikan oleh konsultasi TD. Konsultasi TD mengambil jaringan perusahaan yang
tertanam dalam komunitas aksi sebagai titik awal. Para pakar akan memeriksa cara untuk melacak,
memvisualisasikan, dan mengembangkan sistem multi-organisasi memakai proses mendongeng,
namun pertama-tama lihat sekilas strategi perusahaan konsultasi miliaran dolar.
Melalui OD ke TD usaha . saat ini berusaha untuk melihat aspek postmodern yang lebih banyak
dari jaringan yang terfraksionasi dan kacau termasuk aktivisme dunia maya dan cerita kolektif
cyberwar (Network Organisation). Misalnya tema kritis dan postmodern dalam Jurnal Manajemen
Perubahan Organisasi atau Journal Organisation Change Management (JOCM). ada beberapa tren
global. Tren global pertama yaitu beralih ke distribusi Rantai Pasokan “lean” dan “green” untuk
melengkapi jaringan konsumsi dan produksi ramping dan hijau. Kedua, struktur global dua tingkat
sedang berkembang dalam manajemen Rantai Pasokan. Telah ada konsolidasi pangkalan operator,
dengan banyak perusahaan transnasional mempekerjakan penyedia logistik pusat yang pada gilirannya
mempekerjakan banyak sub-kontraktor (Radstaak & Ketelaar, 1998). Bagaimana menjadi ahli teori
postmodern dimulai mendefinisikannya :
1. Jaringan Transorganisasional” Perubahan yang direncanakan dalam hubungan kolektif berbagai
pemangku kepentingan untuk mencapai sesuatu di luar kemampuan organisasi atau individu
mana pun
2. Pengembangan Transorganisasional - sebuah kisah kolektif sedang dibentuk dan dibangun bersama
di antara jaringan peserta [organisasi]. Masing-masing [organisasi] pemangku kepentingan sedang
menegosiasikan makna cerita kolektif. Setiap cerita yaitu sebuah fragmen, sebuah perspektif
secara keseluruhan. Beberapa berbasis masalah, berbasis masalah, berbasis solusi atau hanya
berdasar fantasi. Masing-masing yaitu kandidat untuk menjadi kisah kolektif yang dominan
(Boje, 1981).
3. Cerita - Penuturan tentang peristiwa masa lalu atau yang diantisipasi dibawa ke masa kini melalui
kinerja lisan atau tertulis.
4. Cerita Kolektif - Sebuah kisah masa lalu atau masa depan yang diantisipasi yang dinegosiasikan
dan dibangun bersama di antara komunitas yang lebih luas
5. Story Networking - Ini yaitu cerita yang membangun dan merekonstruksi hubungan pertukaran
jaringan transorganisasional dari waktu ke waktu.
6. Stakeholder Orang, kelompok, atau organisasi yang dipengaruhi oleh apa yang sedang dilakukan
atau ingin dilakukan oleh organisasi (“Punya kepentingan”) berdasar pekerjaan Mason &
Mitroff.
7. TD1 Jaringan Transorganisasi Tipe Satu Berusaha menggabungkan kembali komunitas atau
pembagian kerja global sedemikian rupa sehingga fragmen-fragmen diri, sosial, dan pasar dapat
menyatukan kembali status quo
8. Jaringan Transorganisasi Tipe Dua (TD2), Berusaha menolak atau memodifikasi perilaku jaringan
TD1 dengan membentuk jaringan TD2 alternatif untuk melakukan kampanye perlawanan dan
perataan kembali kekuasaan
PENGEMBANGAN INTERAKTIF, KOMUNIKATIF, PENGALAMAN, DAN JARINGAN.
Interactive, Communicative, Experiencial, Network, Development (ICEND) yaitu istilah yang diciptakan
David Boje dan Michael Jones pada tahun 1982 untuk mengembangkan model TD berbasis cerita.
Teori ICEND yaitu bahwa dengan menyatukan orang untuk berinteraksi, mengomunikasikan cerita
mereka, dan membentuk pengalaman bersama, jaringan untuk aksi dan perubahan berkembang di
sekitar bercerita kolektif mereka (Boje, 1982). Tiga subsistem terbentuk. Subsistem Satu (konsultan
proses luar) memfasilitasi pembentukan subsistem kedua (siklus jaringan pemecahan masalah internal)
sehingga orang dapat mengkristalkan masalah, mengidentifikasi pemimpin, membentuk organisasi
sementara (organisasi) yang akan mengubah pola respons status quo dari TD1 (Subsistem Tiga: Siklus
Keterlibatan Jaringan yang Diperpanjang).
Subsistem Satu: Siklus Konsultasi Proses Luar
I. Diagnosis
II. Keterlibatan
III. Intervensi aktif
IV. Dukung
V. Evaluasi
Subsistem Dua: Pemecahan Masalah Internal & Siklus Jaringan
I. Issue Crystallization (masalah yang membawa bentuk komunitas)
II. Temukan Stakeholder
Subsistem Tiga: Siklus Keterlibatan Jaringan yang diperpanjang
I. Masalah Persepsi Lebih Luas di Jaringan yang diperluas
II. Keterlibatan Organisasi Awal di luar Organisasi Sementara
III. Penemuan Sumber Daya yang Kurang dipekerjakan
IV. Rincian Pola Respons Status Quo (Intervensi Subsistem II di Bidang yang diperluas)
V. Permintaan Membangun untuk Keterlibatan Organisasi yang Lebih Besar
VI. Rincian Respons Status Quo.
Tiga Jenis TD berinteraksi di seputar ranah aksi interorganisasional yang penuh masalah pada
hubungan lokal dan global.
TD1 Jenis jaringan transorganisasional pertama menceritakan “kisah bagus” kemajuan melalui
bisnis dan menyamarkan perilaku predator dan eksploitatif seperti pemecatan besar-besaran melalui
rekayasa ulang dan perampingan di belakang iklan Greenwash, kontrol putaran hubungan masyarakat,
dan usaha token untuk meningkatkan kemiskinan dunia dan degradasi lingkungan. Perusahaan
konsultan terbesar di A.S. seperti IBM Global Services dengan pendapatan $ 29 miliar pada tahun
1998 berfokus pada rekayasa ulang proses bisnis yang sangat mekanis dalam pekerjaan outsourcing dan
rantai pasokan TI. Daftar panjang perusahaan lain mengikuti petunjuk itu. Faktanya, sebagian besar
konsultasi TD didasarkan pada pendekatan mekanistik dan sosial untuk sistem besar perubahan multi-
organisasi dan kontrol sentris. Singkatnya, konsultasi jaringan TD1 berusaha untuk menggabungkan
kembali dan mengendalikan komunitas atau pembagian kerja global sedemikian rupa sehingga fragmen-
fragmen diri, sosial, dan pasar dapat menjaga mesin akumulasi modal status quo tetap berlaku (Boje,
1999). Barker (1999) mengacu pada bagaimana dalam kontrol konsep tim konseptual; pasar bertindak
sebagai sarana disiplin transorganisasional: “Mereka [tim] memiliki hierarki dewa-dewa moral abstrak,
dengan konseptualisasi” transorganisasional “untuk menjadi produktif dan sukses sebagai tim di atas,
yang berarti bahwa pemahaman mereka tentang kesuksesan dan produktivitas lebih dari, indikator
kuantitatif untuk memenuhi jadwal produksi. Dengan gaya berpikir instrumental TD1 tim akhirnya
percaya bahwa “kualitas” tim “dan” layanan “dalam rezim yang disiplin setara dengan kebahagiaan dan
solusi fungsionalis terhadap kekuatan pasar yang bergejolak dan berubah.
TD2 didefinisikan sebagai mencari dan secara aktif mengatur jaringan untuk mengubah/menolak
atau melampaui hubungan status quo dari jaringan TD1 yang mendominasi (Boje, 1979; Boje &
Wolfe, 1986). Jaringan TD2 mengambil posisi advokasi pada ekologi global dan tanggung jawab sosial.
Contohnya berkisar dari pengorganisasian komunitas dari jaringan multi-organisasi seperti karya Saul
Alinsky dan Ted Watkins. Konferensi pencarian demokrasi partisipatif oleh Emerys yaitu contoh lain
dari model advokasi. Dalam kasus Emery itu yaitu advokasi untuk pertimbangan sistem lingkungan
dan sistem tujuan dalam pengaturan yang agak kurang hierarkis. Ada juga lebih banyak pendekatan
teori postmodern dan kritis untuk konsultasi yang menganjurkan lebih banyak pilihan akar rumput
atau lebih praxis ekosentris. KPMG International yaitu perusahaan konsultan multi-miliar dolar yang
berbasis di Eropa yang melakukan apa yang saya sebut konsultasi TD2 dengan mengadvokasi praktik
akuntansi lingkungan, menyatukan perusahaan untuk bekerja pada proyek kelaparan lingkungan dan
dunia. Singkatnya, jaringan TD2 berusaha untuk mencapai kontrol demokratis yang lebih besar dan
akuntabilitas komunitas lokal atas perilaku perusahaan multinasional dan lokal. Jaringan TD2 berusaha
untuk menolak atau memodifikasi perilaku jaringan TD1 dengan membentuk jaringan TD2 alternatif
untuk melakukan kampanye perlawanan dan penyetelan kembali daya yang mengubah perilaku TD1
(Boje, 1999).
Middle Range TD1/ TD2 - Ada pendekatan rentang menengah antara TD1 dan TD2 atau melibatkan
kombinasi keduanya. Sebagai contoh, banyak perusahaan menerapkan Learning Organization,
Appreciative Inquiry, atau “Alliance Collaboration” (Anderson Consulting) di antara perusahaan yang
bersaing untuk membawa praktik bisnis ke dalam praksis yang lebih berkelanjutan dan bertanggung
jawab secara sosial. Ernesto Cortez melanjutkan pendekatan Alinsky yang lebih radikal dengan sedikit
lebih birokratis dan multi-isu, daripada praksis advokasi isu tunggal. Ernst & Young dan perusahaan
lain yang bermiliar dolar AS mengadopsi pendekatan Organisasi Pengetahuan sebagai penerus model
Organisasi Pembelajaran yang lebih tradisional yaitu model Senge, Argyris atau Schein. Ada beberapa
eksperimen oleh Ernst & Young dengan pemodelan kompleksitas dan teori chaos yang berbasis di
operasi spin off dari Santa Fe Institute. Singkatnya, pendekatan rentang menengah menyimpang dari
maksimalisasi keuntungan, pandangan ekonomi pasar bebas TD1 ke pendekatan non-tradisional yang
kadang-kadang menghasilkan advokasi sosial atau ekologis atau pendekatan dinamika kolektif dari
sudut pandang yang lebih multi-paradigma.
Singkatnya, dapat. ditemukan di sebagian besar sektor industri dan jasa ekonomi serta bidang
konsultasi pemerintah yang menguntungkan, sebuah kontestasi antara TD1, TD2 dan ontologi
konsultasi TD1/TD2 campuran (pandangan berada di dunia), epistemologi (bagaimana pengetahuan
yaitu dicapai dari dunia itu) dan praksis (praktik yang dipakai yang mengoperasionalkan ontologi
dan epistemologi). Istilah “dinamika kolektif ” didefinisikan oleh Lang dan Lang (1961) sebagai “pola-
pola tindakan sosial yang spontan dan tidak terstruktur sebab mereka tidak terorganisir dan tidak
dapat direduksi ke struktur sosial”.
2
Dinamika jaringan kolektif diasumsikan di sini jauh lebih kompleks dan kacau daripada konsep
mengandung dua unsur (dyadic) organisasi dan hubungan dyadic. lingkungan, dan melampaui
organisasi dan set langsung dari hubungan diad. Selain itu, ada asumsi bahwa dinamika kolektif jaringan
TD terkait dalam cara-cara penting. Akhirnya, asumsi bahwa apa yang penting tentang hubungan cerita
dan dinamika jaringan kolektif melampaui teori dan praksis pengembangan organisasi tradisional
(OD). Di tempat lain (Boje, 1999), berpendapat bahwa OD yaitu peregangan dalam konsep dan
praksis sebab begitu banyak organisasi sekarang transorganisasional yang melibatkan TD, bukan OD.
sebab itu dapat dikatakan lebih banyak teori dan praksis TD. Selain itu, saya ditegaskan (Boje, 1999)
bahwa TD berakar pada hubungan kolon yang disebut jaringan holon. Kolon yaitu keseluruhan/
bagian, bukan keseluruhan atau bagian, namun keduanya sebab orang dan organisasi terlibat dalam
serangkaian hubungan holon yang semakin trans-organisasi baik melalui Internet, asosiasi profesional,
rantai pasokan, e-commerce global, atau jaringan tertanam lainnya.
Dalam hubungan penceritaan dan jejaring pada tingkat “dinamika kolektif ” masalahnya yaitu
bagaimana memahami dan mewakili atau memetakan pola hubungan trans-organisasi dari waktu ke
waktu. Barry (1997) berpendapat bahwa mendongeng dan mengembalikan cerita masa lalu yaitu
aspek utama dari perubahan organisasi. Dalam penelitian (1991) tentang sebuah perusahaan pemasok
perkantoran, kisah para penjual, organisasi pelanggan, organisasi cabang, dan hubungan perusahaan
induknya dipakai dalam banyak cara. Misalnya untuk menyusun strategi dengan menempatkan
kisah usaha baru ke dalam cerita yang direvisi dari pendiri, berbagi cerita kelompok fokus tentang
vendor dan pelanggan dengan manajer perusahaan, dan acara berbagi cerita yang dirancang untuk
mengesankan perusahaan induk. Sering ada pertemuan cerita untuk memutuskan putaran apa yang
akan dilakukan untuk menjual operasi cabang, memberhentikan seorang wakil presiden untuk para
manajer yang dilecehkan secara seksual, dan apa yang harus dilakukan kemudian ada kabar bahwa
perusahaan pemasok kantor itu akan dijual oleh perusahaan induknya. Dan sadar bahwa perusahaan
induk menceritakan kisahnya tentang perusahaan pemasok kantor yang diakuisisi secara nasional untuk
menjual semuanya kepada sekelompok investor. Tingkat penceritaan ini bergerak di luar organisasi
sebagai unit analisis ke kolektivitas jaringan antar pelanggan, pemasok, investor, dan hubungan cabang
atau afiliasi.
Berikut ini beberapa contohnya: Pertama, suatu jaringan transorganisasional dapat muncul secara
spontan dari satu peristiwa penceritaan, seperti pidato Martin I “a dream” dengan Martin Luther King
dengan dampak selanjutnya pada reformasi koalisi di antara banyak organisasi hak-hak sipil. Buku
Rachael Carson, Silent spring merangsang banyak TD di antara kelompok aksi lingkungan. De las Casas
menulis tentang pembantaian Columbus dan rekannya terhadap penduduk asli Hindia Barat yang
mengubah kebijakan di Spanyol. Dalam hal TD, perusahaan konsultan memakai mendongeng
untuk merestrukturisasi perusahaan dan industri. Boje, Rosile, Dennehy, dan Summers (1997) melihat
bagaimana rekayasa ulang memakai dongeng sebagai bagian dari pelatihan mereka dalam beberapa
cara. Misalnya, menceritakan kisah keberhasilan rekayasa ulang di masa lalu, melatih CEO tentang cara
menceritakan kisah rekayasa ulang yang akan datang, mengkarakterisasi mereka yang berukuran kecil
sebagai “gemuk” untuk dipangkas atau “korban” perang pada kualitas global. Para CEO dan manajer
dilatih bagaimana cara membuat siaran pers dan cara melihat peluncuran perubahan rekayasa ulang
sebagai sebuah kisah dengan beberapa tindakan. De Cock (1999) juga memberi kritik terhadap
rekayasa retorika taktik. Kedua, jaringan transorganisasional dapat tumbuh dari banyak cerita fasilitatif
yang diceritakan dalam organisasi sementara, seperti konferensi pencarian, acara pencarian di masa
depan, pertemuan ruang terbuka, atau gugus tugas pemangku kepentingan organisasi. Sebagai contoh,
0
usaha pengorganisasian komunitas Saul Alinsky sering bertumpu pada mendapatkan kisah penguasa
kumuh yang memakai eksploitasi predator untuk menjadi titik temu jaringan jaringan gereja, sosial,
bisnis, dan lembaga publik yang berbasis komunitas. Juga, konferensi pencarian Emery memakai
sistem juri untuk memilih pemangku kepentingan masyarakat dari sektor publik dan swasta (banyak
yang merupakan perwakilan organisasi) untuk berkumpul untuk memindai sejarah, lingkungan dan
masa depan mereka dengan cara yang mempromosikan pembentukan organisasi inti sementara yang
akan inisiatif perubahan difus ke jaringan penanaman yang lebih besar. Ketiga, dinamika jaringan
transorganisasional dapat tumbuh atau bergeser dari cerita spontan yang dibagikan di antara konsumen
tentang pakaian renang seorang bintang di Bay-Watch. Cerita mode populer menjadi poin penting bagi
pemasok, produsen, distributor, dan klub konsumen yang ada di sini selama satu minggu dan berlanjut
ke minggu berikutnya. Czarniawska (1997) dalam studinya tentang administrasi publik Swedia melacak
bagaimana cerita mempengaruhi tren dalam administrasi. Menyatakan organisasi dipengaruhi oleh
apa yang dipandang sebagai praktik administrasi yang modis. Dalam konsultasi TD, saya berasumsi
bahwa kompetensi khusus dipertahankan dengan mengklaim perusahaan Anda, namun IBM Global
Services, Ernst & Young, atau McKinsey & Company memiliki pendekatan terbaru yang tidak dimiliki
oleh pesaing. Klaim keunikan dan mode semacam itu dapat dipelajari dengan meninjau situs web
perusahaan konsultan bernilai miliaran dolar dan dokumen web tertaut (Boje, 1999). Keempat, jaringan
organisasi dapat mengumpulkan cerita untuk melacak dan memengaruhi tren budaya massa di arena
penceritaan digital seperti teater penceritaan Coke di Las Vegas atau berbagai tempat pengumpulan
internet. Perusahaan besar seperti HP, Xerox, IBM, dll. Mengirimkan orang-orang mereka ke pelatihan
mendongeng digital untuk mempelajari cara memakai cerita untuk memengaruhi tren konsumsi
massal. Di Las Vegas, pengunjung gedung Coke Bottle memasuki teater, mendengar dan melihat cerita
digital, mengisi survei tanggapan, dan dapat secara sukarela menambahkan cerita Coke favorit mereka
sendiri ke dalam koleksi. Kelima, kisah-kisah seperti bocornya audit Ernst & Young terhadap satu
pabrik Nike di Vietnam yang mengungkapkan kontradiksi dengan pidato CEO, siaran pers perusahaan,
dan prinsip-prinsip kode etik resmi dapat menciptakan media, jaringan transorganizational media,
aktivis, politik dan Nike-counter story dengan dinamika yang kompleks dan bahkan kacau. Nike
tampaknya sangat terganggu oleh bocornya cerita dari pabrik-pabrik Asia yang membuat jalan mereka
ke situs web aktivis dan kemudian ke halaman depan Washington Post dan perlahan-lahan menjadi
topik penelitian akademis. Siklusnya biasanya sangat lambat, sehingga Nike tidak harus benar-benar
mengubah praktik perburuhan. Sejak 1980, Nike hanya harus memutar cerita, menantang kredibilitas
pendongeng, atau menjanjikan perubahan. Hanya dalam lima tahun terakhir, Nike benar-benar harus
melakukan perubahan, dan pelepasan audit sosial dan lingkungan Ernst & Young yang kredibel banyak
berkaitan dengan kenaikan upah Nike, penerapan standar kesehatan dan keselamatan OSHA, dan
perubahan proses kerja aktual lainnya. Singkatnya, dalam setiap kasus, dinamika dan pola jaringan
transorganisasional muncul atau diorganisasikan di sekitar pengisahan cerita. Cerita memicu pola baru
dinamika jaringan kolektif. Dalam setiap kasus, cerita yaitu mata uang dinamika jaringan kolektif.
Di setiap plot bertingkat dan penokohan menginfeksi dinamika jaringan kolektif. Dalam setiap cerita
dapat membuat jaringan TD lebih atau kurang stabil dan lebih atau kurang terpusat atau terfragmentasi
dengan cara menceritakan dan menceritakan kembali atau difusi. Cerita dapat memperkuat atau
mengacaukan dinamika kolektif yang terbiasa atau lebih spontan di antara organisasi. Kadang-kadang
dinamika mendongeng akan mengikuti pola yang awalnya muncul dalam siklus berulang untuk
membuat kopling longgar menjadi kopling ketat yang lebih terbiasa. Di lain waktu, justru sebaliknya
yang akan terjadi dan cerita akan melompati saluran dan bergerak melalui ikatan longgar untuk
menciptakan kekacauan dalam menanamkan struktur sosial. Saya berasumsi bahwa sebagian besar
kegiatan transorganisasional melibatkan semacam pendongengan, baik itu akuntansi formal untuk
investor dan regulator atau cerita informal yang dibagikan melalui email.
Akhirnya, kisah-kisah sulit untuk dikendalikan “pihak berwenang” dan “pejabat”. Sebuah kisah
tentang seks di kantor atau Watergate dapat menjatuhkan presiden. Singkatnya, mendongeng yaitu
perilaku kolektif yang secara dinamis mengubah pola-pola perilaku jaringan sampai cerita berikutnya
atau perbaikan cerita lama mengubah pasang surut.
TD1 cenderung berfokus pada apa yang oleh Barry dan Elmes (1997) disebut sebagai “genre
technofuturist” dari strategi-as-story. Genre technofuturist yaitu bagian dari narasi epik yang
memakai appraoches pemetaan jaringan “quasi-science” seperti urutan sementara dari siapa yang
berkonsultasi dengan siapa, siapa yang mengirim email kepada siapa, siapa yang memperdagangkan
berapa banyak dengan siapa? Ini yaitu peta data positivis tingkat transaksional dan transmisi di mana
domain strytelling berada pada tingkat yang sangat abstrak dan agregat.
Biasanya konten dalam hal perasaan manusia, sejarah, dan pemikiran tidak dieksplorasi dalam
studi simulasi technofuturist dan peta topografi model abstrak dari perusahaan konsultan TD1. Cara lain
untuk menjaga strategi-sebagai-cerita pada tingkat abstraksi yang tinggi yaitu dengan memakai
apa yang Barry dan Elmes (1997) istilahkan dengan “urist naratif ”. “Pemimpin biaya” dan “fokus”
Porter dan “pembela” dan “prospektor” Miles dan Snow yaitu karakterisasi abstrak dari antagonis
dan protagonis yang menguniversalisasi dan mementingkan (Boje, 1995) profil perilaku aktor sistem
ke dalam kerangka kerja sederhana, tipologi, dan pemetaan. Laporan lisan tentang perilaku pemangku
kepentingan yang membumi dapat dihindari demi abstraksi.
Pendekatan strategi sebagai cerita yang lebih polifonik melibatkan kepengarangan yang
lebih dialogis dan mutual tentang pemahaman strategis tentang dinamika jaringan. Ini bisa berarti
“mengemuka, melegitimasi, dan menyandingkan kisah-kisah organisasi yang berbeda” serta logika
pemangku kepentingan yang berbeda (Barry & Elmes, 1997). Perspektif postmodernis dan teori kritis
tentang narasi kolektif dan narasi ahli tentang strategi-sebagai-cerita berfokus pada bagaimana orang
menjadi pusat atau martinal pada wacana strategis yang mendominasi konteks tertentu. Pendekatannya
yaitu dengan memakai anlaysis dekonstruktif dari pertukaran cerita yang sedang berlangsung
yang memetakan jaringan tertentu. Postmoderists khususnya melihat lebih banyak polyvocal (banyak
disuarakan) dan polysemous (banyak makna) eksplorasi bercerita sebagai strategi. Ini yaitu langkah
menjauh dari narasi purir Porter atau Miles & Snow serta narasi monologis dari kisah resep resep ahli
SWOT tentang perilaku membuat keputusan strategis yang melibatkan dinamika kolektif. Pekerjaan
saya sendiri pada organisasi Tamara sebagai jaringan mendongeng (1995) dan sebagai jaringan
organisasi stortyelling cocok di sini. Alih-alih pembacaan mono-suara dari Organisasi Tamara itu atau
jaringan beberapa Organisasi Tamara melihat bacaan yang berubah dengan cepat saat khalayak yang
berkeliaran mengejar dan melacak banyak peristiwa mendongeng secara simultan pada banyak tahap
kinerja.
Di dalam dan di antara organisasi pendongeng, mata uang dari hubungan yaitu ceritanya,
namun seperti banyak pertukaran kita tidak tahu persis dari mana cerita itu berasal, bagaimana
ceritanya diceritakan kembali dan dipulihkan saat melintasi banyak tahapan, dan yang berlakunya
penceritaannya akan menjadi lebih modis. Alih-alih akun yang terpusat dan monolitik tentang strategi
di model Tamara berfokus pada jaringan bercerita dari beberapa pemegang hak yang terlibat dalam
beberapa hubungan trans-organisasional. Cerita-cerita yang dikumpulkan dari konteks kinerja mereka,
dapat disaring dan disortir, diklasifikasikan, dan dijadikan taksonomi abstrak oleh para ahli-akademisi,
namun makna cerita ini telah dihilangkan tanpa investigasi konteks yang mendasarinya. Apa yang
ingin saya lakukan yaitu melihat berbagai cara memetakan cerita dan jaringan mendongeng dari waktu
ke waktu yang bergerak melampaui pemodelan para pakar monolitik yang abstrak ke eksplorasi akar
rumput dari dinamika bercerita kolektif. Dan kemudian saya ingin menyarankan jalan tengah di mana
kita dapat berosilasi antara dua pendekatan konsultasi jaringan. Analisis pemetaan cerita berusaha
memahami dinamika rumit penceritaan di antara ikatan orang-orang di jejaring sosial mereka. Asumsi
dasarnya yaitu bahwa jejaring sosial dan cerita memiliki pengaruh timbal balik.
Ada beberapa variasi pemetaan jaringan yang terkait dengan cerita. Pendekatan pertama ini
sangat populer pada akhir 1970-an saat saya mengerjakan disertasi. Idenya yaitu untuk memetakan
sentral dan diferensiasi pertukaran memakai data penghubung sederhana seperti siapa yang
berbicara kepada siapa atau berapa kali mereka berbicara dengan siapa. Tidak ada analisis tentang
konten bertingkat dari pertukaran ini atau perubahan dalam pola transmisi dari waktu ke waktu.
Node (mis. Lingkaran bernomor pada Gambar Satu) dapat berupa nama (orang, tempat, atau
organisasi) dan tautan (garis dalam Gambar Satu) menghubungkan cerita di antara node ini .
Garis putus-putus yaitu kelompok dalam jaringan.
Beberapa pendekatan alternatif menyarankan diri mereka sendiri. Pertama, cerita dapat dipetakan
sebagai simpul ke cerita lain dengan menghubungkan tema mereka. Di sini setiap simpul pada Gambar
11.1. akan menjadi cerita. Kedua, cerita dapat dihubungkan dalam urutan waktu dengan cerita lain,
masa lalu, sekarang, dan masa depan. Misalnya S1 bisa datang sebelum S2 dan S3 sesudah mereka
berdua. Ketiga, konteks bisa berupa simpul dan menghubungkan cerita dapat menghubungkannya.
Para mikrostorian melacak kisah yang tertanam dalam konteks historisnya tanpa memakai lensa
kontemporer atau mengaitkannya bersama-sama dalam koleksi dekontekstualisasi. Keempat, ada
pemetaan multidimensi jaringan cerita. Diagram Venn dapat dipakai yang membuat simpul dan
garis lebih besar atau lebih kecil, memakai skema warna, dan banyak simbol untuk menggambarkan
dan memetakan jaringan cerita.
Bungkus (Wrap)
sesudah meninjau pendekatan perubahan sistem utama sebagai TD1, TD2 atau beberapa posisi
menengah. Juga berusaha menunjukkan bagaimana dinamika jaringan dapat dipetakan dengan
memakai kombinasi proses bercerita termasuk berbagi cerita dalam pendekatan konferensi
pencarian untuk siklus keterlibatan jaringan. Melalui pendekatan berbeda untuk pemetaan jaringan,
kisah pengembangan jaringan dan siklus intervensi dapat ditampilkan kepada para pemangku
kepentingan yang berpartisipasi. Ini akan meningkatkan keterlibatan konsultasi, diagnosis masalah,
pembentukan strategi untuk mengubah pola jaringan, dan evaluasi kegiatan hiburan. Melalui grafik
jaringan, sistem jaringan pemecahan masalah dan siklus keterlibatan jaringan yang diperluas dapat
divisualisasikan dan dievaluasi. Bercerita penting dalam beberapa hal. Pertama melalui berbagi cerita
bahwa peserta mengkristalisasi pengalaman mereka dalam jaringan yang sedang berubah, merumuskan
visi masa depan yang mungkin, dan membentuk aliansi. Kedua, konsultan dapat memfasilitasi berbagi
cerita antara organisasi sementara yang melakukan inisiatif perubahan jaringan dengan menyebarkan
cerita di seluruh jaringan yang diperluas. saat jaringan diperluas terlibat dalam kisah inisiatif yang
sedang berlangsung, pengembangan opsi jaringan berlanjut. Oleh sebab itu Storytelling yaitu mata
uang yang dengannya pengembangan jaringan dicapai dan perubahan sistem besar direalisasikan.
Dalam dinamika kolektif pendongengan TD memainkan peran penting dalam memfasilitasi perubahan
dan dalam memahami ia mengubah yang sedang berlangsung di seluruh jaringan yang kompleks.
Mengapa OD menjadi TD?. Bergerak ke dalam apa yang Peter Drucker sebut sebagai kapitalisme
pasca-industri dan apa yang oleh. Steve Best dan Douglas Kellner, sebut sebagai petualangan
postmodern. Ini yaitu perpaduan yang aneh dari jaringan pemasok, distributor, dan produsen
pascaindustri dengan konglomerasi konsumen postmodern yang lebih aneh yang ingin mencari tahu
siapa yang membuat pakaian mereka, apa yang masuk ke dalam makanan mereka, dan bagaimana
para pekerja diperlakukan di negara-negara yang jauh. Pada akhir modern ada perubahan signifikan
dalam sistem besar mengubah praksis dari modern ke asumsi modern akhir. Dengan belajar membuat
organisasi lebih tersanjung, terbuka, fleksibel, dan mengisinya dengan tim yang mengelola diri sendiri.
Ini mewakili langkah. menjauh dari Fordisme. Bentuk produksi kapitalis Fordisme modern bergantung
pada produksi massal dan konsumsi massal dan membayar upah tinggi untuk dukungan serikat pekerja
termasuk dukungan. negara kesejahteraan. “Fordisme melibatkan periode pertumbuhan ekonomi yang
stabil dan akumulasi modal yang berlangsung hingga akhir 1960-an di Amerika Serikat” (Otero, 1996).
sesudah Perang Dunia II, ekonomi negara-negara kapitalis berubah dari ekonomi masif Ford yang
terpusat menjadi ekonomi layanan fleksibel dan lean yang terpusat pasca-industri, namun distribusinya
masih sangat besar. Pada 1960-an perusahaan transnasional corporasi TNC) mulai merasakan krisis
dalam pertumbuhan dikombinasikan dengan kapasitas berlebih, mulai menyesuaikan diri dan
beradaptasi dengan kebiasaan gaya hidup konsumen alternatif. Pada tahun 1970-an menjadi semakin
jelas bahwa output pekerja AS telah jatuh di belakang Jepang dan Jerman. sebab tidak ingin menyerah
pada pekerjaan perakitan Fordist, TNC mulai menempatkan pabrik dan perakitan ke “bagian-bagian
yang kurang berserikat di Amerika Serikat atau ke negara-negara Dunia Ketiga” (Otero, 1996).
Filsafat neo-liberalisme “Pasca-Fordisme” mulai berpegang teguh pada penekanan yang
menghubungkan produksi nasional dan pasar dengan yang global, menghapus serikat pekerja,
mengurangi regulasi oleh Negara, dan ekonomi pasar bebas. saat perusahaan meninggalkan
kapitalis, negara serikat berbondong-bondong, Negara berjanji kepada semua orang pekerjaan yang
nyaman dengan gaji yang sedikit lebih rendah di industri jasa. Tren modern. (Paska Fordis dan Pasca-
industri) ini semakin cepat dengan berakhirnya Perang Dingin. Pola perdagangan global juga mulai
menggabungkan kebalikan kutub dari produksi massal sentris terstandarisasi dengan produksi yang
fleksibel dan terfragmentasi.
Organisasi berkembang sebagai konstruk saat perspektif kolektif yang tertanam dalam jaring
holon menjadi lebih modis daripada titik pandang “organisasi dan lingkungan” yang lama. Kata Yunani
“holon” dipopulerkan dalam buku (1967) karya Arthur Koestler, The Ghost in the Machine. “Holon”
yaitu bahasa Yunani untuk “seluruh/bagian” yang secara harfiah berarti keseluruhan yang secara
bersamaan merupakan bagian, dan sebaliknya. Menelusuri holon membawa kita ke dalam beragam
hubungan jaringan di mana organisasi dan orang-orang berselaput. Ken Wilber (1996a, 1996b) juga
telah menerapkan holon dalam berbagai cara yang akan segera dijelajahi. “Ada. bidang dalam bidang,
pola dalam pola, konteks dalam konteks, tanpa akhir”. Di sini keprihatin dengan orang-orang dalam
seluruh/bagian hubungannya dengan organisasi yang merupakan keseluruhan/bagian dari jaringan
mekanistik, komunitas organik, organisasi, bangsa dan bios-semesta, dan tipe ideal formistis yang
diterapkan oleh teori dan metafora kita. Dunia. Holons dan cerita - Sementara postmodernis dan
poststrukturalis kritis terhadap Grand narratives (Lyotard, 1984) yang secara kasar menggabungkan
semuanya ke dalam sejarah universal. Namun sebagian besar postmodernis mengambil sikap yang
kurang radikal yang mengatakan, “Anda tidak bisa begitu saja melemparkan semua narasi agung”
sebab beberapa manusiawi dan mereka terus membangun semua tentang kita (Best, 1995; Best &
Kellner,1997). Jalan tengah yaitu untuk melihat hubungan cerita mikro dan makro sebagai bagian/
keseluruhan atau holon. Microstories tertanam dalam macrostories dalam narasi Grand, dan konteks
dalam konteks. Itu tanpa dasar dan tanpa akhir. Tidak hanya organisasi yang meregang, mereka juga
retak. Dari perspektif Holon sebagian/keseluruhan terfragmentasi dan tersebar di berbagai lokasi
geografis sehingga tidak ada konvergensi “organisasi”. Organisasi tidak menemukan fragmennya di
satu tempat. Kami telah hidup melalui kematian penulis dan subjeknya. Kita telah melihat bagaimana
menulis yaitu proyek perusahaan, terutama di dunia akademis di mana pengulas dan editor jurnal
serta disiplin akademi telah membuat penulis tunggal menulis ilusi. Kita tidak hidup melalui kematian
organisasi, sebab ditemukan kembali hanya menjadi fragmen yang melekat pada jaringan fragmen
lain, yang merupakan jaringan transorganisasi.
Gender dan fragmen ras sebab perempuan dan minoritas menginginkan keadilan ekonomi,
keadilan sosial (mis. Kendali perempuan atas tubuh mereka), dan berakhirnya superioritas laki-laki
kulit putih. OD menjalani siklus pengembangannya dari kelompok dan di dalam model organisasi dalam
kerangka kerja sistem tertutup hingga pengakuan terhadap sebuah organisasi yang berada di lingkungan
yang tidak pasti, ambigu, bergolak, dan sekarang kacau. namun , dengan kematian organisasi tunggal,
orang menjadi sadar bahwa mereka tertanam dalam hubungan transpersonal dan transorganisasional,
dan tidak lagi tertanam dalam atau terikat pada organisasi seumur hidup. Dan jaringan organisasi
yang terfragmentasi mulai khawatir bahwa karyawan sementara tidak akan merasakan komitmen
atau loyalitas. Mereka khawatir sekarang tentang konsumen pertama yang bertindak dalam solidaritas
dengan pekerja Dunia Ketiga.
Mergers and Acquisitions
Merger dan akuisisi (M&A) didefinisikan sebagai kombinasi perusahaan. saat dua perusahaan
bergabung bersama untuk membentuk satu perusahaan, itu disebut sebagai Penggabungan perusahaan.
Sedangkan akuisisi yaitu di mana satu perusahaan diambil alih oleh perusahaan.
Pemodelan Keuangan dengan penggabungan dilakukan dengan :
1. Penggabungan Horisontal
2. Penggabungan Vertikal
3. Penggabungan Konsentris
4. Penggabungan konglomerat
1. Penggabungan Horisontal: Merger horizontal terjadi saat satu perusahaan menggabungkan atau
mengambil alih perusahaan lain yang memiliki produk dan layanan serupa, yang berarti bahwa
kedua perusahaan berada dalam industri yang sama. Dalam hal ini, sebagian besar perusahaan
yaitu pesaing langsung. Misalnya, jika sebuah perusahaan yang memproduksi kendaraan roda
dua bergabung dengan perusahaan lain di industri yang sama yang memproduksi kendaraan roda
dua, ini akan disebut sebagai merger horizontal. Sinergi dari jenis merger ini yaitu bahwa hal itu
membubarkan persaingan, yang menguntungkan perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasar,
pendapatan, dan laba. Selain itu, ia juga menawarkan manfaat skala ekonomi sebab peningkatan
ukuran dan penurunan biaya produksi rata-rata. Sebagai contoh, HDFC Bank mengakuisisi Times
Bank.
2. Penggabungan Vertikal: Dalam merger vertikal, ada kombinasi dua perusahaan yang berada
dalam bisnis yang sama menghasilkan barang dan jasa yang sama, namun satu-satunya perbedaan
yaitu tahap produksi di mana mereka beroperasi berbeda. Misalnya, jika perusahaan pembuat
sepatu mengambil alih perusahaan pembuat kulit, ini akan disebut penggabungan vertikal, sebab
perusahaan penghasil kulit dipakai oleh perusahaan pembuat sepatu. Penggabungan semacam
ini biasanya dilakukan untuk mengamankan pasokan barang-barang penting, dan menghindari
gangguan pasokan sebab , dalam contoh kita, produsen sepatu akan yakin bahwa kulit akan
disediakan oleh perusahaan kulit. Penggabungan vertikal menghasilkan penghematan biaya dan
margin laba yang lebih tinggi sebab biaya perantara dieliminasi. Misalnya, Pada November 2015
Apple membeli perusahaan penangkapan gerakan Star Wars, Faceshift, Reliance, dan kelompok
FLAG Telecom.
3. Penggabungan Konsentris: Merger konsentris yaitu antara perusahaan yang melayani pelanggan
yang sama dalam industri tertentu, namun produk dan layanan yang ditawarkan berbeda. Produk
mereka mungkin pelengkap. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan yang memproduksi sistem
Komputer merger dengan perusahaan yang memproduksi UPS, ini akan disebut sebagai merger
konsentris. Misalnya, akuisisi Coke tentang Vitamin Air, Teh Jujur, Minuman Fuze, dan Tenaga
Inti.
4. Penggabungan Konglomerat:. saat dua perusahaan yang beroperasi dalam merger industri yang
sama sekali berbeda membentuk sebuah perusahaan baru, itu dikenal sebagai merger konglomerat.
Ini biasanya dilakukan untuk melakukan diversifikasi ke industri lain, yang membantu mengurangi
risiko. Misalnya, merger L&T dengan Voltas Ltd.
Alasan untuk Merger dan Akuisisi:
1. Merger dan Akuisisi (M&A) meningkatkan kualitas kinerja perusahaan dengan mengurangi biaya
operasi yang berlebihan.
2. Menghapus kapasitas Kelebihan
3. Mempercepat pertumbuhan
4. Memperoleh keterampilan dan teknologi
Proses Merger dan Akuisisi:
Fase 1: Tinjauan pra-akuisisi: Dalam fase ini, penilaian mandiri perusahaan yang mengakuisisi
dengan mengacu pada kebutuhan Merger dan Akuisisi (M&A) telah dilakukan dan strategi
untuk rencana pertumbuhan melalui target dilakukan.
Fase 2: Cari dan target layar: Pada tahap ini, calon pengambilalihan yang mungkin (Perusahaan)
diidentifikasi. Proses ini terutama untuk mengidentifikasi strategi yang baik untuk
perusahaan yang mengakuisisi.
Fase 3: Selidiki dan penilaian target: sesudah perusahaan yang sesuai diidentifikasi melalui
penyaringan, analisis terperinci atas perusahaan ini dilakukan. Ini disebut sebagai uji
tuntas.
Fase 4: Memperoleh target melalui negosiasi: sesudah perusahaan target dipilih, langkah selanjutnya
yaitu memulai negosiasi untuk mencapai kesepakatan untuk merger yang dinegosiasikan.
Ini akan menghasilkan kesepakatan yang dieksekusi.
Fase 5: Integrasi pasca merger: Jika semua langkah di atas berhasil diselesaikan, maka ada
pengumuman resmi perjanjian merger oleh kedua perusahaan yang berpartisipasi.
Perbedaan antara Merger dan Akuisisi.
berdasar Definisi: Merger, saat dua perusahaan bergabung bersama untuk membentuk
satu perusahaan, ini disebut sebagai Penggabungan perusahaan. Kedua perusahaan berakhir dan
perusahaan baru terbentuk. Dalam kasus Akuisisi, perusahaan yang mengakuisisi mengambil alih
saham mayoritas di perusahaan yang diakuisisi, dan perusahaan yang mengakuisisi terus ada.
Dari ukuran Perusahaan: Perusahaan dengan ukuran yang sama digabungkan bersama,
perusahaan besar mengakuisisi perusahaan kecil.
Dari sisi Tantangan: Kedua perusahaan dengan ukuran yang sama bergabung untuk meningkatkan
kekuatan potensial dan keuntungan finansial seiring dengan memecah hambatan perdagangan. Kedua
perusahaan dengan ukuran berbeda bersatu untuk menaklukkan tantangan penurunan bisnis.
Dari Format Perjanjian: Perjanjian pembelian dikenal sebagai merger saat kedua pemilik saling
memutuskan untuk menggabungkan bisnis mereka demi kepentingan terbaik perusahaan mereka.
Perjanjian pembelian dikenal sebagai akuisisi saat perjanjian agresif, atau saat perusahaan target
tidak mau dibeli.
Sebagai Contoh:. Disney dan Pixar bergabung bersama untuk berkolaborasi dengan mudah dan
bebas. Google mengakuisisi Android sebesar $ 50 juta pada Agustus 2005.
ada tiga. Tawaran Merger dan Akuisisi. Teratas di India:
1. Vodafone-Hutchison: Pada tahun 2007, perusahaan Telecom berpenghasilan terbesar di dunia,
Vodafone melakukan pemogokan besar-besaran ke pasar telekomunikasi India dengan membeli
52 persen saham di kelompok Hutchison Essar Ltd. Essar masih memegang 32% dalam usaha
patungan.
2. Hindalco-Novelis: The Hindalco Company mengambil alih perusahaan Kanada Novelis sebesar
$ 6 miliar, Penggabungan dan Akuisisi (M&A) ini menguntungkan perusahaan untuk menjadi
Novelis aluminium gulung terbesar di dunia yang beroperasi sebagai anak perusahaan dari
Hindalco.
3. Mahindra dan Mahindra-Schoneweiss: Mahindra & Mahindra mengakuisisi 90 persen dari
Schoneweiss, perusahaan terkemuka di sektor penempaan di Jerman pada tahun 2007, dan
mengkonsolidasikan posisi Mahindra di pasar global.
Aliansi Strategis
Aliansi strategis merupakan perjanjian untuk kerja sama antara dua atau lebih perusahaan independen
untuk bekerja bersama menuju tujuan bersama. Tidak seperti dalam usaha patungan, perusahaan dalam
aliansi strategis tidak membentuk entitas baru untuk memajukan tujuan mereka namun berkolaborasi
dengan tetap terpisah dan berbeda.
Pengertian Aliansi strategis yaitu pengaturan antara dua perusahaan untuk melakukan proyek
yang saling menguntungkan sementara masing-masing mempertahankan independensinya. Perjanjian
ini kurang kompleks dan kurang mengikat daripada usaha patungan, di mana dua bisnis
mengumpulkan sumber daya untuk membuat entitas bisnis yang terpisah. Suatu perusahaan dapat
mengadakan aliansi strategis untuk memperluas ke pasar baru, meningkatkan lini produknya, atau
mengembangkan keunggulan atas pesaing. Pengaturan ini memungkinkan dua bisnis untuk mencapai
tujuan bersama yang akan menguntungkan keduanya. Hubungan ini dapat bersifat jangka pendek
atau jangka panjang dan perjanjian ini mungkin formal atau informal.
Memahami Aliansi Strategis: Sementara aliansi strategis dapat menjadi aliansi informal, tanggung
jawab masing-masing anggota didefinisikan dengan jelas. Kebutuhan dan manfaat yang diperoleh oleh
bisnis mitra akan menentukan berapa lama koalisi berlaku.
1. Aliansi strategis yaitu pengaturan antara dua perusahaan yang telah memutuskan untuk berbagi
sumber daya untuk melakukan proyek yang spesifik dan saling menguntungkan.
2. Perjanjian aliansi strategis dapat membantu perusahaan mengembangkan proses yang lebih
efektif.
3. Aliansi strategis memungkinkan dua organisasi, individu atau entitas lain untuk bekerja menuju
tujuan bersama atau yang berkorelasi.
4. Efek dari membentuk aliansi strategis dapat mencakup memungkinkan masing-masing bisnis
untuk mencapai pertumbuhan organik lebih cepat daripada jika mereka bertindak sendiri.
5. Kemitraan sering kali mensyaratkan berbagi sumber daya yang hanya dimiliki oleh salah
satu perusahaan. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan percetakan kecil bersekutu dengan
perusahaan percetakan berkecepatan tinggi, bisnis kecil ini dapat menangkap lebih banyak
bisnis percetakan lokal dengan biaya lebih murah.
Keuntungan dan Kerugian dari Aliansi Bersama:
Aliansi strategis bisa fleksibel dan beberapa beban yang bisa dimasukkan oleh usaha patungan. Kedua
perusahaan tidak perlu menggabungkan modal dan dapat tetap independen satu sama lain. Akan
namun . aliansi strategis dapat membawa risiko sendiri. Sementara perjanjian biasanya jelas untuk kedua
perusahaan, mungkin ada perbedaan dalam cara perusahaan melakukan bisnis. Perbedaan dapat
memicu konflik. Lebih lanjut, jika aliansi mengharuskan para pihak untuk berbagi informasi hak
milik, harus ada kepercayaan antara kedua sekutu.
Dalam aliansi strategis jangka panjang, satu pihak dapat menjadi tergantung pada yang lain.
Gangguan terhadap aliansi dapat membahayakan kesehatan perusahaan.
Contoh Aliansi Strategis:. Kesepakatan antara Starbucks dan Barnes & Noble yaitu contoh klasik
dari aliansi strategis. Starbucks menyeduh kopi. Barnes & Noble menyimpan buku-buku itu. Kedua
perusahaan melakukan apa yang mereka lakukan terbaik sambil berbagi biaya ruang untuk kepentingan
kedua perusahaan.
Aliansi strategis dapat datang dalam berbagai ukuran dan bentuk:
1. Perusahaan minyak dan gas bumi dapat membentuk aliansi strategis dengan laboratorium
penelitian untuk mengembangkan proses pemulihan yang lebih komersial.
2. Pengecer pakaian mungkin membentuk aliansi strategis dengan satu produsen untuk memastikan
kualitas dan ukuran yang konsisten.
3. Situs web dapat membentuk aliansi strategis dengan perusahaan analitik untuk meningkatkan
usaha pemasarannya
Aliansi strategis yaitu cara yang efektif bagi bisnis untuk membangun pasar sekunder atau untuk
menguji kemitraan kolaboratif dengan perusahaan lain. Menemukan sekutu yang tepat membutuhkan
menemukan perusahaan yang memiliki visi dan misi bersama, atau yang membeli nilai-nilai inti
perusahaan Anda. Lihatlah bagaimana perusahaan besar telah berhasil mengembangkan aliansi
strategis untuk melakukan brainstorming bagaimana mengembangkan sendiri.
Beberapa contoh Aliansi Strategis yang Sukses
Aliansi strategis yaitu cara yang efektif bagi bisnis untuk membangun pasar sekunder atau untuk
menguji kemitraan kolaboratif dengan perusahaan lain. Menemukan sekutu yang tepat membutuhkan
menemukan perusahaan yang memiliki visi dan misi bersama, atau yang membeli nilai-nilai inti
perusahaan Anda. Lihatlah bagaimana perusahaan besar telah berhasil mengembangkan aliansi
strategis untuk melakukan brainstorming bagaimana mengembangkan sendiri.
Barnes & Noble dan Starbucks
Penggemar sastra sering menggambarkan saat-saat membaca yang sempurna sebagai membaca
di hari hujan meringkuk di sofa dengan buku dan secangkir kopi atau teh panas. Potret umum ini
membuat penggabungan toko buku dan kedai kopi pasangan yang sempurna yang telah membantu
Barnes & Noble bertahan sebagai toko buku batu bata dan mortir saat kebanyakan orang lain telah
didorong keluar dari pasar, berkat format digital. Aliansi jenis ini juga bekerja pada skala yang lebih
kecil. Pikirkan tentang kedai kopi lokal yang merupakan pusat komunitas. Aliansi dengan toko buku
bekas dapat saling membantu memperluas pasar masing-masing. Bahkan mungkin untuk toko buku
memiliki kios kopi dan kedai kopi untuk memiliki bagian buku kecil.
Hewlett-Packard dan Disney
Aliansi strategis ini telah ada lebih lama daripada yang dibayangkan kebanyakan orang kembali
ke masa saat Mr. Hewlett, Mr. Packard dan Mr. Disney masih terlibat dalam keputusan utama
perusahaan masing-masing, yang berasal dari penciptaan Fantasia. Disney memahami bahwa teknologi
sangat penting untuk pengembangan inovasi Disney di masa depan. Tim Imagineering di Disney masih
memakai platform HP dalam pembuatan wahana, terobosan animasi, dan pengalaman pelanggan
yang lebih baik.
Sulit untuk berpikir bahwa dua perusahaan pembangkit tenaga listrik dari dua industri yang
sepenuhnya berbeda dapat memiliki sinergi seperti itu. Ini membuka ide bagi seniman lokal dan
perusahaan IT untuk mencari cara untuk membangun hubungan dan berinovasi bersama dengan cara
yang unik. Misalnya, perusahaan teknologi dapat bekerja sama dengan dalang lokal untuk membuat
acara liburan besar memakai teknologi untuk menyinkronkan musik dan lampu dengan gerakan
boneka.
2
Apple Pay dan MasterCard
Tampaknya Apple Pay dan MasterCard saling bersaing. Apple berkolaborasi dengan penyedia
kartu kredit terbesar kedua di dunia, MasterCard, untuk mendapatkan kredibilitas di layanan pedagang
dan arena pemrosesan. Sementara Apple Pay mendapatkan manfaat dari reputasi MasterCard,
MasterCard mendapatkan cache untuk menjadi yang pertama yang menjadi opsi resmi Apple Pay.
Pengalaman MasterCard membantu Apple sebab berhasil mengatasi bug dan masalah saat Apple Pay
menjadi lebih umum. Mereka yang berada di bidang yang sama memiliki kesempatan untuk saling
menguntungkan. Pikirkan pemberi pinjaman hipotek dan agen real estat. Ini sering dianggap sebagai
kemitraan kekuasaan. Namun, biasanya ada beberapa perbedaan sebab seseorang mungkin memiliki
lebih banyak mitra kekuatan daripada yang lain, oleh sebab itu hubungan itu tidak eksklusif. sesudah
menguji kemitraan, perusahaan real estat mungkin memutuskan untuk membawa pialang hipotek
sebagai anak perusahaan yang membangun perusahaan yang lebih besar dengan sumber daya yang
mencakup semua.
JARINGAN (NETWORK)
ada dua definisi Jaringan (network) yaitu:
1. Komputer: Sekelompok komputer dan periferal yang saling terhubung (melalui kabel dan/atau
nirkabel) yang mampu berbagi perangkat lunak dan sumber daya perangkat keras di antara
banyak pengguna. Internet yaitu jaringan jaringan global. Lihat juga jaringan area lokal dan
jaringan area luas.
2. Komunikasi: Suatu sistem yang memungkinkan pengguna telepon atau jalur komunikasi data
untuk bertukar informasi jarak jauh dengan menghubungkan satu sama lain melalui sistem router,
server, switch, dan sejenisnya. http://www.businessdictionary.com/definition/network.html
Mengelola Perubahan Konfigurasi Jaringan: Lima Praktik Terbaik
saat bisnis tumbuh begitu juga jaringan berkembang. Bahkan saat bisnis tidak booming
(pertumbuhan ekonomi) infrastruktur bisnis juga dapat berkembang. Yang dibutuhkan yaitu alat
perangkat lunak yang dapat mengelola perubahan konfigurasi jaringan ini untuk organisasi.298
saat bisnis tumbuh begitu juga jaringan berkembang. Bahkan saat bisnis tidak booming
(pertumbuhan ekonomi) infrastruktur bisnis juga dapat berkembang. Yang dibutuhkan yaitu
alat perangkat lunak yang dapat mengelola perubahan konfigurasi jaringan ini untuk organisasi.
Jaringan perusahaan sangat kompleks dan dibangun di atas jaringan dependensi dan
aturan yang rumit. Untuk memperumit ini lebih jauh, administrator sering dihadapkan dengan
perubahan konfigurasi jaringan yang tidak sah dan tantangan tak terduga lainnya. Konfigurasi
jaringan yaitu sumber informasi yang sangat penting mengenai maksud dari desain jaringan.
Namun, harus dikatakan bahwa hanya menganalisis konfigurasi jaringan yang benar-benar tidak
akan memotongnya saat datang untuk memecahkan dan mendeteksi bahkan komplikasi
jaringan yang paling sederhana. Satu set konfigurasi jaringan dapat memiliki kemampuan untuk
memberi beberapa informasi tentang keadaan jaringan sementara operasi jaringan mungkin
memberi tahu Anda sesuatu yang sangat berbeda.
Perubahan Kecil, Efek Besar
Efek yang dapat diubah oleh konfigurasi jaringan pada jaringan bisa jauh lebih besar
dari yang Anda harapkan, menurunkan kinerja jaringan dan mengakibatkan kegagalan dalam
memenuhi standar peraturan seperti SOX, PCI, HIPAA, HITECH, FISMA, dan sekarang GDPR.
Yang lebih penting lagi, perubahan konfigurasi jaringan dapat membahayakan keamanan
jaringan, alat manajemen konfigurasi Ipswitch WhatsUp Gold memungkinkan administrator
untuk mengotomatisasi konfigurasi dan mengubah manajemen untuk router jaringan, sakelar,
dan firewall.
Jaringan perusahaan sangat kompleks dan dibangun di atas jaringan dependensi dan aturan
yang rumit. Untuk memperumit ini lebih jauh, administrator sering dihadapkan dengan perubahan
konfigurasi jaringan yang tidak sah dan tantangan tak terduga lainnya. Konfigurasi jaringan yaitu
sumber informasi yang sangat penting mengenai maksud dari desain jaringan. Namun, harus dikatakan
bahwa hanya menganalisis konfigurasi jaringan yang benar-benar tidak akan memotongnya saat
datang untuk memecahkan dan mendeteksi bahkan komplikasi jaringan yang paling sederhana. Satu
set konfigurasi jaringan dapat memiliki kemampuan untuk memberi beberapa informasi tentang
keadaan jaringan sementara operasi jaringan mungkin memberi tahu Anda sesuatu yang sangat
berbeda.
Perubahan Kecil, Efek Besar
Efek yang dapat diubah oleh konfigurasi jaringan pada jaringan bisa jauh lebih besar dari yang Anda
harapkan, menurunkan kinerja jaringan dan mengakibatkan kegagalan dalam memenuhi standar
peraturan seperti SOX, PCI, HIPAA, HITECH, FISMA, dan sekarang GDPR. Yang lebih penting lagi,
perubahan konfigurasi jaringan dapat membahayakan keamanan jaringan, alat manajemen konfigurasi
Ipswitch WhatsUp Gold memungkinkan administrator untuk mengotomatisasi konfigurasi dan
mengubah manajemen untuk router jaringan, sakelar, dan firewall.
Fakta yang tidak banyak diketahui: 75% pemadaman jaringan dan masalah kinerja yaitu hasil
dari kesalahan konfigurasi. Tidak ada yang mau itu. Setiap organisasi juga tidak menginginkannya, jadi
organisasi telah mengembangkan daftar praktik terbaik untuk membantu dengan konfigurasi jaringan
dan manajemen perubahan.
1. Buat Konfigurasi Standar untuk Klasifikasi Perangkat Merupakan ide bagus untuk membuat
konfigurasi jaringan standar untuk setiap klasifikasi perangkat, seperti router, switch LAN,
switch WAN, atau switch ATM. Banyak masalah jaringan berasal dari konfigurasi jaringan yang
salah. Mungkin terlihat jelas bagi banyak administrator jaringan, namun yang memalukan, sering
diabaikan. Ada banyak insiden di mana kesalahan konfigurasi jaringan sekecil apapun memicu
downtime yang signifikan. Untuk memperbaiki masalah konfigurasi jaringan, penting untuk
fokus pada manajemen konfigurasi. saat konfigurasi perangkat diubah, manajemen konfigurasi
membantu administrator jaringan memverifikasi bahwa semua perubahan yang dilakukan pada
perangkat jaringan tidak bertentangan dengan seperangkat aturan konfigurasi yang sudah ada
sebelumnya. Manajemen konfigurasi juga sering dipakai sebagai jaring pengaman untuk
konfigurasi. Ukuran ini mendukung konfigurasi yang berfungsi, dan membuat perubahan
konfigurasi besar yang terkadang membutuhkan banyak waktu. Perubahan yang tidak sah pada
konfigurasi jaringan seringkali dapat memicu kelemahan keamanan utama yang membuat
tim keamanan berantakan. Standarisasi dan manajemen konfigurasi jaringan memungkinkan
administrator untuk melihat perubahan konfigurasi dan memberi wawasan tentang siapa
yang membuat perubahan itu.
2. Pertahankan Konfigurasi Jaringan: Saat ini dan Sebelumnya Organisasi harus menjaga konfigurasi
berjalan saat ini untuk semua perangkat dan sejumlah versi yang berjalan sebelumnya setidaknya
3 sampai 5 versi kerja sebelumnya. Perihal ini akan sangat membantu dalam tugas pemecahan
masalah. Mempertahankan konfigurasi juga menyediakan perbandingan yang baik dengan
konfigurasi yang sedang dikerjakan oleh administrator jaringan.
3. Melacak Perubahan: Pantau terus saat perubahan konfigurasi dibuat untuk tujuan audit -
Organisasi bahkan mungkin berpikir untuk menyiapkan lansiran dan pemberitahuan waktu
nyata di area ini. Selain itu, mungkin pintar untuk menyimpan cadangan dari semua perubahan
yang dilakukan pada jaringan. Dengan menyimpan cadangan dan mencatat semua perubahan,
mudah untuk kembali dan melihat di mana kesalahan dibuat dan mengembalikan konfigurasi
jaringan sebelumnya. Segera sesudah administrator jaringan membuat catatan tentang sistem
jaringan yang paling penting, mereka harus mempertimbangkan untuk menerapkan proses
kontrol perubahan yang cocok dengan infrastruktur jaringan mereka. Sering kali administrator
kembali memakai templat prosedur kontrol perubahan yang tidak sesuai dengan arsitektur
mereka atau standar untuk memakai proses yang terlalu mendasar untuk kebutuhan jaringan
mereka. Untuk setiap sistem di jaringan, administrator harus memelihara log semua perubahan
yang dilakukan pada item konfigurasi, saat dibuat, dan siapa yang membuatnya.
4. Otomatiskan Jantungmu: Mengotomatiskan pelaksanaan tugas terjadwal yang berkaitan dengan
cadangan konfigurasi jaringan saat ini, cadangan file konfigurasi startup, dan manajemen perubahan
kata sandi untuk perangkat individual atau lintas kelompok perangkat untuk mengurangi
kesalahan dan menghemat waktu. Percaya atau tidak sebagian besar pemadaman jaringan tidak
disebabkan oleh masalah daya atau gangguan namun justru disebabkan oleh kesalahan manusia
yang sederhana. Cara terbaik untuk mengatasi ini yaitu dengan mengotomatiskan semua proses
yang biasanya akan ditugaskan secara tidak perlu ke anggota tim jaringan. Saat mengotomatiskan
tugas, sangat penting untuk menguji program, terutama saat melakukan perubahan skala yang
lebih besar. Administrator jaringan perlu memikirkan bagaimana mereka dapat memverifikasi
setiap langkah dari proses otomatis. Meskipun mungkin melelahkan, imbalannya pasti akan
terbayar. Administrator mungkin ingin berpikir tentang mengotomatisasi perangkat yang kurang
penting pada awalnya.
Melalui otomatisasi, administrator jaringan dapat mempercepat penyelesaian tugas yang
berulang, mengelola perubahan konfigurasi jaringan di seluruh perangkat jaringan, dan
mempertahankan kepatuhan dan standar untuk aliran TI yang tidak terganggu. Dengan
otomatisasi, administrator dapat menyederhanakan kepatuhan jaringan dengan memakai
konfigurasi jaringan standar, mendeteksi perubahan di luar proses, dan mengaudit konfigurasi.
5. Perubahan Jaringan Dokumen: Administrator jaringan mungkin ingin mempertimbangkan untuk
mendokumentasikan perubahan jaringan dan konfigurasi mereka secara berkala. Seperti yang
dibahas sebelumnya, perubahan yang tidak sah pada konfigurasi jaringan dapat memicu
kekacauan pada jaringan organisasi yang mengakibatkan gangguan pada kelangsungan bisnis.
Untuk menghindari perubahan yang tidak sah, semua perubahan harus dideteksi dan dipantau
secara real-time.
Kedengarannya seperti banyak yang harus diurus?. Tawaran Whats Configured dari Ipswitch dapat
mengotomatiskan proses ini untuk organisasi sehingga administrator dapat mendedikasikan waktu
mereka untuk layanan yang lebih penting. Dengan integrasi penuh ke dalam Whats Up Gold, Whats
Configured dapat menyederhanakan hidup dan menghilangkan kesalahan manusia yang sederhana.
Tugas konfigurasi manual yang membosankan dan menyelesaikan masalah kesalahan konfigurasi
dalam kegelapan sekarang bisa menjadi sesuatu dari masa lalu dengan Whats Configured. Pencadangan
konfigurasi malam hari, perubahan konfigurasi massal, jalur audit lengkap, pemantauan perubahan
konfigurasi perangkat perangkat real-time dan peringatan waktu-nyata yang dipicu oleh perubahan
konfigurasi hanyalah beberapa fitur yang dirancang dengan mempertimbangkan kebutuhan organisasi.
Perubahan dan Pengembangan Organisasi dilihat dari pertumbuhan dalam aturan proses pengembangan organisasi global. Pertumbuhan dalam aturan organisasi global digambarkan pesatnya perkembangan ekonomi asing, meningkatnya ketersediaan sumber daya teknis dan
keuangan di seluruh dunia, munculnya ekonomi global.
Dimensi lintas budaya, jarak kekuatan (power distance), penghindaran ketidakpastian, orientasi
prestasi, dan konteks individualisme, sebagai berikut:
1. Jarak Kekuatan (power distance),; Sejauh mana anggota masyarakat menerima bahwa status dan
kekuasaan didistribusikan secara tidak merata dalam suatu organisasi. Dimana organisasi dalam
budaya ini cenderung otokratis, memiliki perbedaan status yang jelas, dan memiliki sedikit
partisipasi karyawan.
2. Penghindaran Ketidakpastian; Sejauh mana anggota masyarakat mentolerir hal yang tidak
dikenal dan tidak dapat diprediksi. Organisasi dalam budaya cenderung menghargai para ahli,
lebih menyukai peran yang jelas, menghindari konflik, dan menolak perubahan.
3. Individualisme; Sejauh mana orang dalam suatu masyarakat percaya bahwa mereka harus
bertanggung jawab atas diri mereka sendiri dan keluarga dekat mereka. Organisasi dalam budaya
ini cenderung mendorong inisiatif pribadi, menghargai waktu dan otonomi, dan menerima
persaingan.
4. Orientasi Pencapaian; Sejauh mana orang-orang dalam masyarakat menghargai ketegasan dan
perolehan barang-barang material. Organisasi dalam budaya ini cenderung mengaitkan prestasi
dengan kekayaan dan pengakuan, ketegasan nilai, dan mendukung peran seks (laki-laki atau
perempuan) yang jelas.
BAB 12
Pengembangan Organisasi dalam Aturan
Global (Organization Development in Global
Setting)
5. Konteks; Sejauh mana makna dalam komunikasi dilakukan dalam kata-kata. Organisasi dalam
budaya konteks tinggi cenderung menghargai upacara dan ritual, strukturnya kurang formal, ada
lebih sedikit kebijakan tertulis, dan orang sering terlambat untuk penunjukan.
6. Konteks Budaya dan Ekonomi dari Praktek pengembangan organisasi Internasional.
7. Organisasi di Seluruh Dunia; Menawarkan produk atau layanan di seluruh dunia. Keseimbangkan
produk dan masalah fungsional dengan masalah geografis. Koordinasi yang membahas masalah
personel dan lintas budaya yang kompleks. Posisi kompetitifnya di satu pasar nasional dipengaruhi
oleh posisi kompetitifnya di pasar nasional lainnya.
EKONOMI PEMBANGUNAN (ECONOMIC DEVELOPMENT)
Ekonomi pembangunan yaitu cabang ekonomi yang berfokus pada peningkatan kondisi fiskal,
ekonomi, dan sosial di negara-negara berkembang. Ekonomi pembangunan mempertimbangkan
faktor-faktor seperti kesehatan, pendidikan, kondisi kerja, kebijakan domestik dan internasional, dan
kondisi pasar dengan fokus pada peningkatan kondisi di negara-negara termiskin di dunia. Bidang
ini juga meneliti faktor-faktor ekonomi makro dan mikro ekonomi yang berkaitan dengan struktur
ekonomi berkembang, dan pertumbuhan ekonomi domestik dan internasional. Makroekonomi
mengacu pada faktor-faktor yang mempengaruhi secara luas seperti suku bunga, sedangkan ekonomi
mikro terkait dengan pengaruh individu.
Ekonomi pembangunan juga memeriksa faktor ekonomi makro dan mikro ekonomi yang berkaitan
dengan struktur ekonomi berkembang, dan pertumbuhan ekonomi domestik dan internasional.
Ekonomi pembangunan mempelajari transformasi negara-negara berkembang menjadi negara-
negara yang lebih makmur. Strategi untuk mentransformasikan ekonomi yang sedang berkembang
cenderung unik sebab latar belakang sosial dan politik negara-negara dapat berbeda secara dramatis.
Mahasiswa ekonomi dan ekonom profesional menciptakan teori dan metode yang memandu para
praktisi dalam menentukan praktik dan kebijakan yang dapat dipakai dan diimplementasikan
di tingkat kebijakan domestik dan internasional. Beberapa aspek ekonomi pembangunan termasuk
menentukan sejauh mana pertumbuhan populasi yang cepat membantu atau menghambat
pembangunan, transformasi struktural ekonomi, dan peran pendidikan dan perawatan kesehatan
dalam pembangunan.
Termasuk perdagangan internasional dan globalisasi, pembangunan berkelanjutan, efek epidemi
seperti HIV dan AIDS, dan dampak bencana pada pembangunan ekonomi dan manusia.
Merkantilisme
Merkantilisme yaitu teori ekonomi dominan yang dipraktikkan di Eropa dari abad ke-16 hingga
ke-18. Teori ini mempromosikan penambahan kekuatan negara dengan menurunkan paparan
terhadap kekuatan negara pesaing. Seperti absolutisme politik dan monarki absolut, merkantilisme
mempromosikan peraturan pemerintah dengan melarang koloni untuk bertransaksi dengan negara
lain. Mercantilisme memonopoli pasar dengan pelabuhan pokok dan melarang ekspor emas dan perak.
Tidak melakukan penggunaan kapal asing untuk perdagangan, dan harus mengoptimalkan penggunaan
sumber daya domestik.
Nasionalisme Ekonomi
Nasionalisme ekonomi mencerminkan kebijakan yang berfokus pada kontrol domestik atas
pembentukan modal, ekonomi, dan tenaga kerja yang memakai tarif atau hambatan lainnya. Ini
membatasi pergerakan modal, barang, dan tenaga kerja. Nasionalis ekonomi pada umumnya tidak
setuju dengan manfaat globalisasi dan perdagangan bebas tanpa batas.
Model Pertumbuhan Linear: Tahap linear model pertumbuhan dipakai untuk merevitalisasi
ekonomi Eropa sesudah Perang Dunia II. Model ini menyatakan bahwa pertumbuhan ekonomi
hanya dapat berasal dari industrialisasi. Model ini juga setuju bahwa institusi lokal dan sikap sosial
dapat membatasi pertumbuhan jika faktor-faktor ini memengaruhi tingkat tabungan dan investasi
masyarakat. Tahapan linear dari model pertumbuhan menggambarkan penambahan modal yang
dirancang secara tepat dan bermitra dengan intervensi publik. Injeksi modal dan pembatasan dari
sektor publik ini mengarah pada pembangunan ekonomi dan industrialisasi. Teori penting lainnya
termasuk teori perubahan struktural, teori ketergantungan internasional, dan teori neoklasik.
Sebagai contoh sekarang ini dunia perdagangan tanpa batas dengan telnologi informasi atau
internet. Misalnya: dengan pelatihan tentang Risiko Bersaing Gratis dengan $ 100.000 dalam Virtual
Cash. Uji keterampilan perdagangan Anda dengan Simulator Saham GRATIS. Bersainglah dengan
ribuan pedagang Investopedia dan tukar jalan ke atas! Kirim perdagangan di lingkungan virtual sebelum
Anda mulai mempertaruhkan uang Anda sendiri. Berlatih strategi perdagangan sehingga saat Anda
siap memasuki pasar nyata, Anda sudah memiliki praktik yang Anda butuhkan. Cara ini merupakan
salah satu cara pelatihan Stock Simulator.
Pembangunan Ekonomi Sebagai Tujuan Kebijakan
Bidang ekonomi pembangunan berkaitan dengan pemicu keterbelakangan dan kebijakan yang dapat
mempercepat laju pertumbuhan pendapatan per kapita. Sementara dua masalah ini saling terkait satu
sama lain, dimungkinkan untuk menyusun kebijakan yang cenderung mempercepat pertumbuhan
(melalui, analisis pengalaman negara-negara berkembang lainnya) tanpa sepenuhnya memahami
pemicu keterbelakangan.
Studi tentang pemicu keterbelakangan dan kebijakan serta tindakan yang dapat mempercepat
pembangunan dilakukan sebab berbagai alasan. Ada orang-orang yang peduli dengan negara-
negara berkembang dengan alasan kemanusiaan; yaitu, dengan masalah membantu orang-orang di
negara-negara ini untuk mencapai standar materi minimum tertentu dalam hal faktor-faktor seperti
makanan, pakaian, tempat tinggal, dan nutrisi. Bagi mereka, pendapatan per kapita yang rendah yaitu
ukuran masalah kemiskinan dalam arti material. Tujuan dari pembangunan ekonomi yaitu untuk
meningkatkan standar kehidupan material dengan meningkatkan tingkat absolut dari pendapatan per
kapita. Meningkatkan pendapatan per kapita juga merupakan tujuan lain dari kebijakan pemerintah
semua negara berkembang. Untuk pembuat kebijakan dan ekonom yang berusaha mencapai tujuan
pemerintah mereka, oleh sebab itu, pemahaman tentang pembangunan ekonomi, terutama dalam
dimensi kebijakannya, yaitu penting.
Akhirnya, ada orang-orang yang peduli dengan pembangunan ekonomi baik sebab mereka
percaya itu yang diinginkan oleh orang-orang di negara-negara berkembang atau sebab mereka percaya
bahwa stabilitas politik hanya dapat dijamin dengan tingkat pertumbuhan ekonomi yang memuaskan.
Motif-motif ini tidak saling eksklusif. Sejak Perang Dunia II banyak negara industri telah memberi
bantuan asing ke negara-negara berkembang untuk kombinasi alasan kemanusiaan dan politik.
2
Mereka yang peduli dengan stabilitas politik cenderung melihat pendapatan per kapita yang
rendah dari negara-negara berkembang secara relatif; yaitu, terkait dengan pendapatan per kapita yang
tinggi di negara maju. Bagi mereka, bahkan jika sebuah negara berkembang mampu meningkatkan
standar materi kehidupannya melalui peningkatan tingkat pendapatan per kapita, negara itu mungkin
masih dihadapkan dengan masalah subjektif yang tidak dapat dipecahkan dari ketidakpuasan yang
diciptakan oleh kesenjangan yang melebar di negara itu. Tingkatan relatif antara negara kaya dan
negara-negara kaya.
Efek ini muncul hanya dari operasi aritmatika pertumbuhan pada kesenjangan awal yang besar
antara tingkat pendapatan negara maju dan negara-negara terbelakang. Sebagai contoh, negara
terbelakang dengan pendapatan per kapita $ 100 dan negara maju dengan pendapatan per kapita $ 1.000
dapat dipertimbangkan. Kesenjangan awal dalam pendapatan mereka yaitu $ 900. Biarkan pendapatan
di kedua negara tumbuh sebesar 5 persen. sesudah satu tahun, pendapatan negara terbelakang yaitu
$ 105, dan pendapatan negara maju yaitu $ 1.050. Kesenjangan telah melebar ke $ 945. Penghasilan
negara terbelakang harus tumbuh sebesar 50 persen untuk mempertahankan kesenjangan absolut yang
sama sebesar $ 900.
Meskipun dalam ekonomi pembangunan sebuah debat tentang apakah meningkatkan standar
hidup atau mengurangi kesenjangan relatif dalam standar hidup yaitu desideratum atau tujuan
kebijakan yang sebenarnya, pengalaman selama periode 1960-80 meyakinkan sebagian besar pengamat
bahwa negara-negara berkembang dapat, dengan kebijakan yang tepat, mencapai tingkat pertumbuhan
yang cukup tinggi baik untuk meningkatkan standar kehidupan mereka dengan cukup cepat dan untuk
mulai menutup kesenjangan.
Dampak Ketidakpuasan
Rasa ketidakpuasan dan keluhan negara-negara terbelakang muncul tidak hanya dari perbedaan yang
terukur dalam pendapatan nasional, namun juga dari faktor-faktor yang kurang mudah diukur, seperti
reaksi mereka terhadap masa lalu kolonial dan usaha kompleks mereka untuk meningkatkan prestise
nasional mereka dan mencapai kesetaraan secara luas. akal dengan negara maju.
Dengan demikian, tidak jarang menemukan pemerintah mereka memakai sebagian besar
sumber daya mereka dalam proyek prestise, mulai dari pabrik baja, bendungan pembangkit listrik tenaga
air, universitas, dan pengeluaran pertahanan untuk atletik internasional. Simbol-
