ja saat dia tiba di
rumah. Pada abad ke-21, gaya hidup keluarga penuh dengan kegiatan, yang sering meluas ke waktu
kerja. sebab keluarga sibuk, karyawan mungkin memiliki berbagai kebutuhan, termasuk masalah
keragaman yang dapat memengaruhi rutinitas kerja. Misalnya, memiliki jadwal kerja yang disesuaikan
yang dapat mengakomodasi kebutuhan perawatan anak atau lansia atau permintaan untuk pengaturan
kerja-dari-rumah dapat memengaruhi rutinitas harian di kantor. Anggota dari berbagai kelompok
agama mungkin ingin cuti untuk merayakan festival keagamaan atau liburan yang tidak sesuai dengan
kalender hari libur perusahaan. Namun, untuk mempertahankan karyawan yang berharga, manajer
harus belajar fleksibel dengan kebutuhan staf mereka, dan harus berusaha mengakomodasi permintaan
yang masuk akal.
Manfaat signifikan dari keragaman tempat kerja yaitu bahwa perusahaan yang dikenal dengan
tenaga kerjanya yang beragam dipandang oleh konsumen dan karyawan potensial sebagai anggota
masyarakat yang baik. Bisnis yang mempekerjakan tenaga kerja yang beragam mendukung reputasinya
sebagai orang yang bertanggung jawab secara sosial dan inklusif, sehingga menciptakan peluang yang
lebih besar untuk melakukan bisnis dengan basis yang lebih beragam. Sebagai contoh, sebuah toko
yang mempekerjakan sejumlah karyawan yang luas secara budaya kemungkinan akan menarik basis
pelanggan yang beragam. Sebaliknya, jika sebuah toko dikenal sebagai toko yang hanya melayani
pelanggan jenis tertentu atau segmen etnis, maka pemilik bisnis itu mungkin tanpa sadar telah
mempersempit peluang bisnisnya.
Keragaman dapat membawa pertumbuhan, saat berbagai ide berkembang dari dalam tim
produksi atau manajemen yang beragam secara budaya maka biasanya, perusahaan ini dapat
menawarkan berbagai produk yang lebih beragam dan kemudian memasarkan barang-barang mereka
ke basis pelanggan yang lebih besar. sebab karyawan memiliki pengaruh positif pada pengembangan
produk dan karyawan ini dapat mengkomunikasikan proses dengan ide-ide segar dan cara memperluas
jangkauan perusahaan ke pasar baru hasilnya yaitu pertumbuhan perusahaan. Jika semua orang di
perusahaan cenderung berpikir dengan cara yang sama, kemungkinan produk atau konsep pemasaran
baru akan muncul.
Keanekaragaman dalam ekonomi Global akan semakin banyak organisasi yang secara aktif mencari
peluang yang sama untuk semua orang, terlepas dari karakteristik apa pun yang mungkin memicu
orang lain melakukan diskriminasi. Tidak hanya menjadi lebih alami, namun juga menjadi perlu, sebab
dunia bisnis menjadi semakin global. Semakin banyak perusahaan tidak hanya menjual produk dan
layanan di seluruh dunia; mereka juga mengatur operasi di negara lain. saat bisnis meluas hingga
mencakup mitra dan karyawan di seluruh dunia garis antara budaya, agama, gender, dan norma sosial
lainnya perlu ditangani dan didefinisikan ulang.
Menahkodai tantangan Keanekaragaman di tempat kerja, apakah akab merasa positif atau negatif
tentang keragaman di tempat kerja, kita mungkin akan berhadapan langsung dengan satu atau lebih
dari banyak tantangan yang saat ini dihadapi pemilik dan manajer perusahaan dalam bisnis. Membuat
kita sadar akan masalah potensial dan kemudian menemukan cara untuk mengatasinya secara proaktif
akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih produktif dan kohesif untuk bisnis Anda.
Keragaman juga dapat memicu perselisihan, kekhawatiran signifikan bagi mereka yang
bekerja di perusahaan yang beragam yaitu bahwa karyawan yang tidak merasa cocok dengan
lingkungan perusahaan sering tidak bahagia dalam pekerjaan mereka, dan efektivitas atau kemampuan
perusahaan untuk tumbuh, pada akhirnya, mungkin terhambat. Misalnya, seseorang mungkin merasa
seperti orang buangan di departemennya sebab etnisitasnya. Di departemen lain, seseorang mungkin
percaya bahwa dia dilewati untuk promosi pekerjaan, sebab jenis kelaminnya, orientasi seksual atau
agamanya. Dalam setiap contoh, karyawan ini merasakan sengatan perlakuan buruk, dan mereka
mungkin menjadi semakin tidak bahagia dalam pekerjaan mereka.
Dalam skala besar, bisnis tidak dapat beroperasi secara efisien, jika ada perselisihan yang meluas,
sebab ketidaksetaraan tentang bagaimana karyawan dilihat dan diperlakukan dalam pekerjaan mereka.
Waktu dan uang hilang, jika ada tingkat pergantian karyawan yang tinggi sebab lowongan pekerjaan
yang konstan - belum lagi waktu tambahan yang diperlukan untuk merekrut dan melatih penggantian.
Sebaliknya, pelatihan dan pengembangan lingkungan perusahaan yang positif dan inklusif mungkin
jawabannya.
HASIL DARI INTERVENSI KERAGAMAN (THE RESULTS FOR DIVERSITY
INTERVENTIONS)
Dengan meningkatnya globalisasi & persaingan, tenaga kerja di semua negara industri telah menjadi
semakin heterogen. Kemajuan teknologi dan kemajuan ekonomi global telah membawa orang-orang di
dunia pada tempat yang sama lebih dekat satu sama lain. Bisnis, sistem pendidikan dan entitas lainnya
sedang menyelidiki cara untuk melayani konstituen mereka dengan lebih baik & untuk menarik dan
mempertahankan pekerja terbaik dan paling berkualitas. Ini menjadi tantangan bagi organisasi modern
untuk secara efisien mengelola tenaga kerja yang beragam. Globalisasi yang meningkat di dunia
membutuhkan lebih banyak interaksi di antara orang-orang dari beragam budaya, kepercayaan, dan
latar belakang daripada sebelumnya. Orang tidak lagi tinggal dan bekerja di pasar terpencil; mereka
sekarang menjadi bagian dari ekonomi dunia dengan persaingan yang berasal dari hampir setiap benua.
Untuk alasan ini, organisasi laba dan nirlaba membutuhkan keanekaragaman untuk menjadi lebih
kreatif dan terbuka untuk berubah. Memaksimalkan dan memanfaatkan keragaman tempat kerja telah
menjadi masalah penting bagi manajemen saat ini. Menurut sebuah studi yang difasilitasi oleh Society
for Human Resource Management (SHRM) dan majalah Fortune (2001), lebih dari 75% organisasi
yang disurvei telah terlibat dalam beberapa jenis kegiatan atau inisiatif keanekaragaman. Jelaslah
penting untuk memahami bagaimana komposisi kelompok kerja mempengaruhi kinerja tim. Masih
kontroversial untuk menemukan jawaban apakah keragaman angkatan kerja memiliki dampak negatif
atau positif pada kinerja organisasi. Penelitian yang terkait dengan dampak praktik keanekaragaman
pada kinerja organisasi masih kurang. Namun penelitian tentang keragaman tenaga kerja & dampaknya
pada klaim kinerja bahwa keragaman tenaga kerja secara intrinsik baik untuk organisasi. (Dessler,
2000; Rice, 1994; Sheridan, 1992). Sementara yang lain tidak menemukan hubungan langsung antara
keragaman & kinerja tenaga kerja dan dapat ditingkatkan melalui strategi organisasi, komitmen tingkat
atas, evaluasi, komunikasi yang efisien, penilaian kebutuhan & pembangunan tim. Juga dikemukakan
bahwa organisasi yang menghargai keberagaman pasti akan menumbuhkan kesuksesan & memiliki
masa depan di pasar tenaga kerja yang dinamis ini. (Jain & verma, 1996). Seperti Friedman & Amoo,
2002, mencatat bahwa pengetahuan kolektif organisasi dapat ditingkatkan dengan memasukkan
orang-orang dengan pengalaman, pelatihan, perbedaan ras & budaya yang berbeda. Tujuan utama
dari penelitian ini yaitu untuk meninjau literatur yang ada tentang keragaman dan kinerja tenaga
kerja. Berbagai faktor yang meningkatkan hubungan antara keragaman & kinerja tenaga kerja sebagai
mediator juga dieksplorasi. Usia, jenis kelamin & etnis diambil sebagai dimensi keberagaman.
Keragaman secara umum didefinisikan sebagai mengakui, memahami, menerima & menghargai
perbedaan di antara orang-orang sehubungan dengan usia, kelas, dan etnis, dan gender, kemampuan
fisik & mental. Selama dekade terakhir tenaga kerja di negara-negara industri telah menjadi semakin
heterogen. Negara-negara ini menghabiskan jumlah yang sangat besar untuk melakukan diversifikasi
tenaga kerja. Dengan demikian, keanekaragaman semakin diakui & dipakai sebagai sumber daya
organisasi yang penting dalam hal apakah tujuannya yaitu untuk menjadi majikan pilihan untuk
menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik atau untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
(Weiliang et al, 2011). Menurut Dahm (2003), keragaman dalam suatu organisasi dapat membangkitkan
berbagai emosi. Banyak peneliti memandang keanekaragaman sebagai sesuatu yang harus ditangani
daripada sebagai alat yang dipakai untuk meningkatkan organisasi. Meskipun banyak peneliti setuju
bahwa hasil dari organisasi yang sadar akan keanekaragaman menambah nilai pada kinerja mereka.
Telah ada peningkatan tenaga kerja multikultural di organisasi untuk memanfaatkan partisipasi
& sinergi yang lebih besar untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan kinerja bisnis. Peningkatan
ini disebabkan oleh peningkatan multikultural masyarakat kita. Keragaman etnis sangat relevan dalam
dunia yang semakin mengglobal. Ini yaitu fakta kehidupan saat ini. Tingkat keragaman etnis yang
moderat tidak mempengaruhi kinerja tim dalam hal hasil bisnis, yaitu penjualan, laba, & pangsa
pasar. Namun, jika setidaknya sebagian besar anggota tim yaitu beragam etnis, maka lebih banyak
keanekaragaman etnis memiliki dampak positif pada kinerja (Sander Hoogendoorn, Mirjam van
Praag, 2012).
Geller dan Veen, (2009) menemukan bahwa heterogenitas usia sendiri memiliki efek negatif
pada produktivitas individu. Selain itu, dalam kasus tugas rutin, tidak ada keuntungan substansial dari
heterogenitas usia yang dapat mengimbangi kenaikan biaya yang dihasilkan dari heterogenitas usia yang
lebih besar. Jadi, di perusahaan dengan jenis pekerjaan rutin, peningkatan heterogenitas usia secara
keseluruhan mengarah pada penurunan produktivitas. Para peneliti juga menyatakan temuan barat
menyarankan bahwa karyawan yang lebih tua dan lebih muda harus datang bersama untuk membentuk
budaya perusahaan yang koheren dan layak. Nilai-nilai ini yang dimiliki oleh kelompok umur yang
berbeda dapat saling melengkapi di perusahaan dan cenderung mencapai kinerja perusahaan yang
lebih baik. Dalam hasil penelitiannya, menunjukkan bahwa kelompok umur yang berbeda memberi
nilai yang berbeda untuk perusahaan dan nilai-nilai ini dapat saling melengkapi yang meningkatkan
kinerja perusahaan. Tidak seperti ras atau keragaman gender, organisasi jarang melakukan inisiatif
untuk meningkatkan keragaman usia. Distribusi usia tradisional dalam struktur organisasi (lebih muda
di bawah dan lebih tua di tengah dan atas) berasal dari mempekerjakan karyawan di usia muda dan
mempertahankan mereka melalui sebagian besar pekerjaan mereka.
Meningkatnya keragaman gender tenaga kerja di tempat kerja telah menarik perhatian para
peneliti dan praktisi. Pada awal 1990-an, baik cendekiawan dan praktisi umumnya optimis tentang efek
keragaman tenaga kerja terhadap kinerja. Sebagai contoh, bahwa keragaman dapat terjadi keragaman
tenaga kerja dan keunggulan kompetitif untuk organisasi. Namun, teori dan penelitian empiris
menunjukkan bahwa keragaman dapat mengarah pada hasil positif atau negatif. Pandangan berbasis
sumber daya perusahaan menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara keragaman & kinerja,
sedangkan teori identitas sosial menunjukkan hubungan keragaman-kinerja negatif. Selanjutnya,
penelitian empiris telah menemukan hasil yang tidak konsisten yang menunjukkan bahwa keragaman
dapat baik atau buruk untuk bisnis. Svyantek dan Bott (2004) mengkaji sembilan studi keanekaragaman
yang menyelidiki hubungan keragaman gender dengan kinerja. Empat studi tidak menemukan efek
utama, dua studi menemukan efek positif; dua studi menemukan efek negatif, dan satu studi menemukan
efek nonlinear. Badan literatur tentang keanekaragaman menghasilkan hasil yang bertentangan bagi
para praktisi & cendekiawan tentang apakah keragaman gender baik untuk bisnis. Selain itu, perempuan
terus berada di atas angin pada ekonomi “perawatan tak terlihat”, yang berkaitan dengan pemberian
perawatan dan pekerjaan rumah tangga. Temuan penelitian yang dilakukan oleh
menunjukkan bahwa kinerja kelompok gender dan karyawan secara positif terkait.
Menjembatani antara kerja dengan kinerja membahas mengapa perusahaan merangkul
keragaman dan berpendapat bahwa mendorong keragaman yaitu alat motivasi positif yang dapat
menarik dan mempertahankan karyawan terbaik serta meningkatkan tingkat daya saing organisasi.
mengandalkan kemampuan untuk mengelola tenaga kerja yang beragam yang dapat membawa
gagasan, perspektif, dan pandangan inovatif ke dalam pekerjaan mereka. Tantangan keanekaragaman
tempat kerja dapat diubah menjadi aset organisasi strategis jika organisasi mampu memanfaatkan
beragam bakat. Dengan campuran talenta dari beragam latar belakang budaya, jenis kelamin, usia
dan gaya hidup, organisasi dapat merespons peluang bisnis lebih cepat dan kreatif. Perusahaan dapat
berhasil pada keberagaman jika inisiatif yang menciptakan, mengelola, dan menghargai tenaga kerja
yang beragam memiliki dukungan penuh dari manajemen puncak. Banyak dari organisasi bisnis ini
telah mengidentifikasi pentingnya mempertahankan tenaga kerja yang benar-benar mencerminkan
keragaman. Sifat masyarakat kontemporer abad kedua puluh satu tahun 1992. Elemen kunci dari setiap
intervensi organisasi yang berhasil yaitu komitmen manajemen senior terhadap intervensi. Keragaman
tidak berbeda. sebab hambatan organisasi terhadap keanekaragaman sering sistemik, halus, dan
berurat berakar dalam organisasi (Lyness, 2002), meningkatkan keanekaragaman untuk kepentingan
organisasi. Intervensi keanekaragaman berarti perubahan bagi organisasi, dan keterlibatan manajemen
senior yang terlihat, aktif, dan berkelanjutan serta komitmen sangat penting untuk usaha perubahan
membutuhkan kepemimpinan yang berkelanjutan dan konsisten. Kesuksesan juga mensyaratkan
bahwa manajemen lini, sebagai lawan dari sumber daya manusia, memiliki strategi keanekaragaman
dan meminta manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan keanekaragaman. Praktisi dan
peneliti menunjuk pada pendidikan dan komunikasi sebagai kunci bagi perusahaan untuk mengubah
perilaku karyawan mereka menuju merangkul dan menerima keberagaman. Selain itu, tenaga kerja
yang beragam yang berkomunikasi secara efektif dapat mengambil keuntungan dari kekuatan, bakat,
dan perbedaan di tempat kerja dengan menghilangkan meningkatkan produktivitas, memfasilitasi
inovasi, dan memungkinkan penyelesaian masalah (Davis, 2000), memungkinkan layanan yang lebih
baik untuk pelanggan yang beragam, dan mengambil keuntungan dari peluang untuk meningkatkan
pertumbuhan dan pengembangan masa depan mereka untuk keunggulan kompetitif. Sebagaimana
dinyatakan oleh Thakur & Singh (2011) persepsi, hambatan budaya dan bahasa tidak perlu diatasi
untuk program keanekaragaman untuk melanjutkan komunikasi yang tidak efektif dari hasil tujuan
utama dalam kebingungan kurangnya kerja tim dan semangat kerja yang rendah. Agar efektif, inisiatif
keanekaragaman harus disesuaikan dengan situasi, termasuk budaya dan bisnis yang unik dan masalah
orang yang dihadapi organisasi. Penilaian menyeluruh terhadap orang-orang, pekerjaan, dan organisasi
memastikan bahwa masalah yang terkait dengan keanekaragaman dibingkai secara akurat dan bahwa
intervensi yang tepat diidentifikasi.
Selanjutnya penilaian kebutuhan akan membantu organisasi menavigasi berbagai penawaran.
Organisasi dan peneliti telah mengemukakan beberapa keunggulan kompetitif potensial
keanekaragaman termasuk memungkinkan organisasi untuk talenta terbaik bersaing lebih efektif
di pasar dengan memahami tuntutan basis pelanggan yang beragam, meningkatkan kreativitas dan
efektivitas pemecahan masalah tim kerja, dan mengurangi biaya yang terkait dengan pergantian,
ketidakhadiran, dan kurangnya produktivitas dan pilih intervensi yang paling baik ditangani organisasi
(Jayne dan Dipboye, 2004). Mengaitkan strategi keragaman dengan hasil bisnis dengan cara yang
realistis yaitu fondasi dari inisiatif keanekaragaman yang sukses.
Dengan demikian, pengembangan tim dan pelatihan kelompok tenaga kerja yang beragam dapat
meningkatkan komitmen mereka terhadap tujuan bersama. Untuk meningkatkan kinerja organisasi,
penting untuk menetapkan pengukuran formal untuk berfungsi sebagai dasar untuk iklim saat ini
untuk keragaman. berdasar review teoritis yang diusulkan model konseptual yang menunjukkan
faktor-faktor yang memediasi strategi tenaga kerja dan tautan kinerja
Organisasi atau perusahaan saat ini menghabiskan jutaan dolar untuk program keanekaragaman
dan penjangkauan di tempat kerja. Penelitian telah menemukan bahwa sebagian besar program
keanekaragaman tempat kerja gagal menghasilkan keragaman dan inklusi yang berarti, dan beberapa
sebenarnya yang dapat meningkatkan tidak jelas di antara karyawan individu. Di bidang Science,
Technology, Engineering and Mathematics (STEM), sektor swasta dan publik terus berjuang dengan
merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang beragam. Pada 2017, hampir 75% dari mereka dalam
bidang komputasi dan matematika yaitu laki-laki dan kurang dari 15% berkulit hitam atau Hispanik.
Sebagi contoh saat membuat program keanekaragaman tempat kerja sendiri (Brinkworth,
Aponte, dan Young) bekerja di University Corporation for Atmospheric Research (UCAR), sebuah
lembaga besar yang didanai pemerintah federal yang berfokus pada menghasilkan penelitian dan
mendukung para sarjana dalam ilmu atmosfer dan ilmu bumi. Seperti banyak tempat kerja teknis,
UCAR, yang memiliki sekitar 1400 karyawan, telah berjuang untuk merekrut dan mempertahankan
wanita dan orang kulit berwarna. namun UCAR sangat percaya bahwa keragaman, kesetaraan, dan
inklusi yaitu dasar untuk menghasilkan sains terbaik kami.
Pada 2015, UCAR menunjuk Brinkworth sebagai Direktur Keragaman, Pendidikan, atau Diversity,
Education, and Outreach (DEO), (yang kemudian disebut Chief Diversity Officer), dan ditugaskan untuk
membuat UCAR lebih beragam dan inklusif. Tak lama sesudah itu, sekelompok kecil peneliti karyawan
yang dipimpin oleh Young bertanya tentang kurangnya ruang dalam organisasi untuk membahas topik
terkait keragaman - masalah kritis untuk pengembangan dan retensi karyawan. Brinkworth bekerja
dengan para karyawan ini untuk bersama-sama menciptakan program pelatihan keanekaragaman yang
disebut UNEION, yang merupakan singkatan dari UCAR and Equity and Inclusion.
UNEION sekarang merupakan kursus empat bagian yang ditawarkan secara rutin yang mencakup
topik-topik yang berkaitan dengan kekuasaan dan hak istimewa, gender, dan ras, dan mencakup
pelatihan intervensi pengamat selama tiga jam. Tujuan dari program ini ada dua: pertama, untuk
melatih peserta tentang cara membangun tim inklusif, memfasilitasi percakapan terkait keragaman
dalam divisi mereka, dan mengidentifikasi praktik-praktik lain yang dapat mempromosikan budaya
tempat kerja yang positif; kedua, program ini berfungsi sebagai komunitas bagi mereka yang tertarik
dalam mengembangkan keadilan dan menawarkan tempat untuk bertindak. Lebih dari 80 karyawan
telah menyelesaikan UNEION, dan telah berpartisipasi sebagai penyelenggara atau “pembelajar
utama.” Kami telah menemukan bahwa UNEION telah meningkatkan kolaborasi di antara para
peserta, membantu laboratorium penelitian menciptakan lingkungan yang lebih inklusif, dan membuat
karyawan lebih aktif terlibat dalam keanekaragaman terkait masalah di seluruh organisasi.
Partisipasi dalam program ini bersifat sukarela dan karyawan mana pun dapat bergabung.
Sementara banyak program keanekaragaman serupa hanya menargetkan manajer dan SDM, kami
memiliki manajer, staf administrasi, dan ilmiah berpartisipasi bersama dalam kelompok campuran
untuk menangkap berbagai perspektif. Kohort berkisar dari 10 hingga 25 peserta, dan sesi ini
menggabungkan campuran diskusi dan kegiatan langsung. Kursus ini bertemu sebulan sekali selama
empat bulan, meskipun banyak peserta memilih untuk berkomunikasi secara informal, baik online
maupun langsung, antar sesi. Sesi ini dikembangkan oleh penyelenggara atau “pembelajar utama” yang
bertindak sebagai peserta, bukan sebagai instruktur atau pelatih, untuk mempertahankan hierarki
yang datar. Mereka membuat daftar bacaan, kegiatan, dan topik diskusi untuk UNEION. Sebagian
besar memiliki pelatihan formal atau pengalaman pribadi dengan isu-isu terkait keragaman, meskipun
ini tidak diharuskan untuk berpartisipasi. Bahan-bahan dari literatur akademis dan media populer,
seperti pembicaraan Technology, Entertainment, Design (TED), dimasukkan ke dalam sesi, dan peserta
didorong untuk berbagi pengalaman pribadi mereka dalam UCAR
Meskipun perusahaan masih menghadapi penolakan dari karyawan yang tidak memahami
bagaimana keragaman dan inklusi terkait dengan pekerjaan mereka di organisasi ilmiah, resistensi ini
menjadi kurang umum sebab kami terus terlibat dalam manajemen perubahan dan membuat kasus
untuk inklusivitas di seluruh UCAR. sesudah tiga tahun mengulangi, mengevaluasi, dan meningkatkan
UNEION, kami telah mempelajari lima praktik utama cara menerapkan program keanekaragaman
tempat kerja yang sukses:
Banyak program keanekaragaman tempat kerja hanya berfokus pada pengurangan bias. Penelitian
telah menunjukkan bahwa saat pengusaha membutuhkan pelatihan pengurangan bias, permusuhan
sebenarnya dapat meningkat. Dalam program sukarela seperti UNEION, penelitian menunjukkan
bahwa mereka yang memilih untuk berpartisipasi sudah melihat diri mereka sebagai “pro-keragaman.”
Itulah sebabnya kami bergerak di luar usaha untuk mengurangi bias dan menuju memasukkan inklusi
ke dalam tindakan. Sebagian besar peserta UNEION sudah mengetahui bias sosial dan hambatan
di tempat kerja yang dihadapi oleh perempuan, orang kulit berwarna, dan kelompok terpinggirkan
lainnya.
Penelitian menunjukkan memiliki tingkat kesadaran yang tinggi sebelum pelatihan dapat
mengarah pada lebih banyak keterlibatan dalam program terkait keragaman, UNEION berfokus pada
1) memperlengkapi peserta untuk melakukan intervensi saat mereka melihat bias atau pelecehan
terjadi, dan 2) melatih orang tentang cara berbicara dengan orang lain tentang keragaman organisasi.
Para pemimpin UNEION mendedikasikan satu sesi untuk pelatihan intervensi pengamat yang
mendalam, sehingga orang tahu bagaimana melangkah saat mereka mengamati contoh-contoh bias
dan diskriminasi. Pelatihan dimulai dengan mendemonstrasikan berbagai teknik intervensi, dengan
pemimpin skenario memainkan peran skenario (berdasar contoh nyata yang telah dilaporkan di
UCAR), meminta peserta untuk intervensi, kemudian melaksanakan saran-saran ini . Misalnya,
dalam satu prompt, kelompok diminta untuk menanggapi situasi di mana seorang peneliti kulit putih
memberi tahu seorang rekan Asia bahwa mereka “bekerja sama dengan baik sebab ya, Anda putih
di buku saya!” Peserta kemudian berpisah menjadi kelompok-kelompok kecil untuk tinjau skenario,
buat strategi untuk campur tangan, dan lakukan itu di depan orang lain. Peserta secara konsisten
melaporkan sesi ini sebagai yang paling berdampak, sesudah meningkatkan kepercayaan diri mereka
untuk melakukan intervensi secara tepat dengan rekan kerja, penyelia, dan manajemen tingkat atas.
Survei tindak lanjut telah menemukan bahwa 80% dari peserta sebelumnya melaporkan bahwa mereka
melakukan intervensi dalam situasi tempat kerja yang tidak pantas sesudah menerima pelatihan ini.
Peserta secara konsisten melaporkan sesi ini sebagai yang paling berdampak, sesudah meningkatkan
kepercayaan diri mereka untuk melakukan intervensi secara tepat dengan rekan kerja, penyelia, dan
manajemen tingkat atas. Survei tindak lanjut telah menemukan bahwa 80% dari peserta sebelumnya
melaporkan bahwa mereka melakukan intervensi dalam situasi tempat kerja yang tidak pantas sesudah
menerima pelatihan ini. Sementara UNEION memang menyertakan bacaan dan kegiatan yang
dirancang untuk menantang pandangan peserta tentang inklusi di tempat kerja, tujuannya yaitu
untuk mewujudkan ide-ide ini . Pada setiap sesi, pembelajar utama memperkenalkan sumber daya
masyarakat untuk meningkatkan keragaman dan inklusi. Sebagai contoh, peserta tidak hanya membahas
mengapa ketidaksetaraan rasial dan seksisme sistemik dapat memicu lebih sedikit perempuan dan
orang kulit berwarna di STEM, namun juga bagaimana meningkatkan program penjangkauan mahasiswa
UCAR dan organisasi lokal yang dapat mendukung usaha -usaha ini . Bersamaan dengan hal-hal
ini, UCAR telah melakukan usaha struktural yang signifikan untuk menjadi organisasi yang lebih
inklusif, termasuk melakukan studi budaya tempat kerja yang komprehensif, mengembangkan rencana
strategi keragaman, kesetaraan, dan inklusi, memperluas program penjangkauan dan pendampingan
untuk siswa yang kurang terwakili, memperbaiki prosedur perekrutan, dan meninjau kebijakan untuk
memastikan mereka adil untuk semua. usaha ini telah secara signifikan mengubah pembicaraan
tentang keragaman dan inklusi di UCAR. Retret sehari penuh opsional pada bulan November 2017
menarik lebih dari 10% staf UCAR dan sekitar 85% dari kepemimpinan senior kami untuk membahas
usaha keberagaman dan inklusi di masa mendatang dan perencanaan strategis undang non-manajer
untuk membina komunikasi di seluruh organisasi
Banyak pelatihan keragaman tempat kerja cenderung hanya menargetkan manajer. sebab
penelitian sebelumnya menunjukkan ada manfaat untuk merekrut kelompok yang berbeda dalam hal ras
dan gender untuk pelatihan, peserta didik UNEION juga menekankan merekrut dari semua tingkatan
organisasi, termasuk staf non-teknis dan klerikal. Penelitian juga menunjukkan bahwa mengundang
non-manajer ke lokakarya keragaman dan inklusi dapat membantu organisasi mengidentifikasi lebih
baik poin-poin konflik dan kemungkinan resolusi. Sekitar sepertiga dari peserta sebelumnya yaitu
staf peneliti, dan dua pertiga dari mereka yaitu karyawan administrasi (banyak dari mereka memiliki
pelatihan ilmiah namun bekerja dalam program atau peran terkait pendidikan). Lebih dari 40% peserta
UNEION berada dalam peran manajemen. Dan lebih dari setengah dari peserta yang kami survei
mengatakan mereka membentuk kolaborasi dengan orang-orang di berbagai bidang penelitian atau
departemen dari kohort mereka.
Pada konferensi tingkat tinggi (KTT) Keragaman Aksi baru-baru ini di UCAR, lebih dari 140
karyawan berkumpul untuk secara kolektif mengidentifikasi tantangan dan peluang unik UCAR untuk
keragaman dan inklusi, serta mengembangkan strategi responsif dan langkah-langkah tindakan jangka
pendek untuk menciptakan lingkungan yang lebih inklusif di setiap laboratorium dan kelompok kerja.
Kami menindaklanjuti rencana ini dengan lokakarya khusus untuk setiap lab, program, dan departemen
untuk membantu mereka mengidentifikasi bidang-bidang prioritas untuk melihat perubahan budaya
yang positif.
Masalah pribadi dan jalur karier saling terkait. Kurangnya keragaman dan inklusi di tempat kerja
juga bisa disebabkan oleh keputusan pribadi atau faktor non-tempat kerja lainnya. Misalnya, penelitian
dari Pusat Inovasi Bakat menunjukkan bahwa lebih banyak perempuan daripada laki-laki yang harus
menghentikan karier mereka untuk merawat anak-anak atau orang tua yang lanjut usia. Orang kulit
berwarna dan individu LGBT juga menghadapi tantangan tambahan, baik di dalam maupun di luar
tempat kerja, untuk memajukan karier teknis mereka.
Jadi pada awalnya, UNEION melakukan tumpang tindih antara pekerjaan dan rumah dan
termasuk bacaan dan diskusi yang berkaitan dengan topik-topik seperti sosialisasi dan pengasuhan
anak. Namun, umpan balik dari sesi-sesi ini mengindikasikan bahwa para peserta ingin fokus
pada masalah tempat kerja dan inklusi di semua tingkatan organisasi. Kami juga melihat penelitian yang
menyarankan bahwa pelatihan keragaman hanya fokus pada masalah bisnis. Sesi ini dikerjakan ulang
untuk mengakui tantangan eksternal yang dapat memengaruhi kinerja, kemajuan, dan pilihan karier,
sekaligus menjauhkan percakapan dari pribadi yang eksplisit, seperti pilihan pengasuhan anak. Hal ini
membuat isu-isu tetap tertanam dalam konteks pekerjaan, fitur penting dari program keanekaragaman
yang sukses, sambil mempertahankan forum bagi orang-orang untuk membahas cara-cara di mana
identitas pribadi dapat memengaruhi pengalaman seseorang dalam organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa program keanekaragaman tempat kerja yang paling sukses
yaitu yang memiliki tingkat keterlibatan dan akuntabilitas lanjutan yang lebih tinggi, seperti gugus
tugas, manajer keanekaragaman, dan program pendampingan. Jadi, selama dan sesudah kursus, para
pembelajar utama mulai mengadakan pertemuan sesekali, lokakarya, dan mendorong partisipasi dalam
program penjangkauan terkait keanekaragaman. Pembelajar utama juga mempromosikan mentalitas
kohort yaitu; faktor risiko dan efek (penyakit atau masalah kesehatan) di antara para peserta dengan
mendorong kolaborasi dan berbagi informasi informal.
Banyak peserta sebelumnya memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan para pemimpin
UNEION dan Kantor Keragaman dan Inklusi di UCAR. Hampir 90% dari mereka yang disurvei yang
menyelesaikan UNEION telah memasukkan keragaman dan inklusi ke dalam kegiatan pembangunan
tim mereka, usaha penjangkauan, dan rencana perekrutan dan retensi. Dan kami telah menemukan
bahwa banyak orang diperkenalkan ke UNEION dan program terkait keanekaragaman lainnya di
UCAR melalui alumni UNEION.
Pada akhirnya disimpulkan tidak ada satu ukuran yang cocok untuk semua kurikulum untuk
program keanekaragaman tempat kerja. Setiap organisasi dan bahkan setiap kelompok peserta akan
memiliki kebutuhan yang berbeda, sehingga fasilitator harus fleksibel dalam konten, penyampaian, dan
struktur mereka.
UNEION sekarang dirancang sehingga hanya pendahuluan yang telah menetapkan konten.
Sesi yang tersisa dikembangkan oleh peserta didik utama berdasar survei pra-lokakarya yang
memberi informasi tentang minat, tantangan, dan bias peserta. Ini berarti bacaan dan kegiatan
sangat bervariasi berdasar kelompok berdasar kebutuhan kelompok. Misalnya, dalam satu
kohort, banyak orang mengajukan pertanyaan tentang apa yang disebut “ras terbalik” dalam survei
pra-kursus, sebuah konsep yang sebelumnya tidak dibahas dalam kursus. Struktur yang fleksibel
memungkinkan para pembelajar untuk mengubah konten untuk secara khusus membahas “ras
terbalik,” yang mengakibatkan penurunan 23% dalam jumlah orang dalam kelompok yang merasa “ras
terbalik” yaitu masalah di UCAR.
Setiap kelompok membawa tantangan baru dan peluang belajar. Meskipun kami berusaha untuk
memperluas penawaran kursus kami dan membuat kohort sebelumnya terlibat, sebagai kantor kecil
dengan kendala sumber daya, kami harus membuat kompromi. Kami ingin menghormati waktu
pembelajar utama kami, yang berpartisipasi dalam UNEION di samping tanggung jawab mereka
di tempat kerja yang normal. Selain menjadi “hal yang benar untuk dilakukan,” kita tahu bahwa
membangun komunitas peneliti, pendidik, dan staf pendukung yang lebih beragam dan inklusif akan
membantu UCAR menghasilkan hasil ilmiah yang lebih kreatif dan inovatif
INTERVENSI MANAJEMEN STRES DAN KESEHATAN KARYAWAN (EMPLOYEE
STRESS MANAGEMENT AND WELLNESS INTERVENTIONS)
Intervensi manajemen stres cenderung bersifat memperbaiki, sering berfokus pada memulihkan sumber
daya yang telah terkuras oleh lingkungan kerja, sedangkan program promosi kesehatan dan kesehatan
di tempat kerja cenderung lebih preventif, meningkatkan pekerjaan dan sumber daya pribadi untuk
semua karyawan. Penelitian telah menunjukkan bahwa konsekuensi dari keadaan kerja yang traumatis
dan penuh tekanan seperti itu di tempat kerja termasuk penyakit fisik dan jasmani, ketidakhadiran di
bidang kesehatan yang buruk, kondisi saat ini dan semangat kerja karyawan yang rendah. Mengingat
latar belakang di atas, Program Kesehatan dan Kebugaran Karyawan dirancang untuk menciptakan
lingkungan yang memungkinkan dengan menyediakan layanan kesehatan dan kesejahteraan yang
meningkatkan kesehatan mental, mendukung perubahan gaya hidup positif, keterampilan mengatasi,
dan hubungan yang sehat, sehingga menghasilkan peningkatan kesejahteraan karyawan, produktivitas
dan moral. Intervensi kesehatan yang tersedia dan direkomendasikan yang bertujuan menjaga karyawan
sehat, mental, sosial dan fisik. https://www.researchgate.net ›publikasi›.
Program layanan kesehatan Karyawan Terpadu menawarkan program kesehatan yang terintegrasi
dengan baik. Promosi program manajemen HIV, TB, dan penyakit kronis. Sebagai tambahan untuk
menawarkan layanan di atas, intervensi terfokus berikut ini direkomendasikan untuk karyawan yang
berurusan dengan pelanggaran seksual, kejahatan kekerasan ekstrem dan stres kerja lainnya. Untuk
tujuan pembahasan ini, karyawan dibagi ke dalam dua kategori berikut yang menentukan intervensi
yang direkomendasikan:
Kategori 1: Karyawan yang bekerja di area berisiko tinggi
Kategori 2: Karyawan yang berurusan dengan stres yang disebabkan oleh pekerjaan lain.
Karyawan yang bekerja di area berisiko tinggi, yang bekerja di lingkungan yang sangat emosional
dan sering terpapar pada trauma sekunder dan perwakilan pada sifat pekerjaan mereka. Harus
melibatkan petugas persiapan pengadilan, perantara, dan penyelidik kekerasan dalam Rumah Tangga
berada di antara karyawan yang terpapar masalah-masalah berisiko tinggi seperti perkosaan anak dan
pelanggaran seksual pada umumnya dan kasus-kasus kekerasan ekstrem lainnya. Intervensi kelompok
difasilitasi oleh para profesional dan diminta untuk memberi dukungan emosional dan kesadaran
serta pelatihan yang terkoordinasi dalam mengenali efek trauma dan dalam manajemen diri dan teknik
ketahanan setiap triwulan. Karyawan dalam kategori ini termasuk petugas Pengadilan, dan Konselor
Keluarga dan semua karyawan lain yang kinerjanya mungkin terganggu oleh tekanan kerja yang
memicu stres kerja dan berisiko mengalami kelelahan kerja, stres rendah dan hubungan kerja.
masalah.
Pelatihan dalam manajemen diri dan teknik ketahanan bertujuan meningkatkan kesejahteraan
psikologis karyawan melalui pelatihan terkoordinasi dalam manajemen diri dan teknik ketahanan.
Pelatihan ini dirancang untuk mengembangkan wawasan karyawan tentang masalah kesehatan berikut:
Membangun ketahanan, Mengatasi konflik, Teknik manajemen stres yang efektif dan kepedulian.
Keberhasilan intervensi di atas akan sangat tergantung pada dukungan manajemen. Penggabungan
yang tepat dari layanan ini ke dalam rencana operasional kantor yaitu sangat penting.
Program kesehatan di tempat kerja dapat mengurangi stres karyawan. Data menunjukkan
bahwa program kesehatan yang disponsori oleh perusahaan dapat mengurangi stres karyawan
dan menguntungkan bisnis perusahaan. Kesehatan dan kebahagiaan karyawan secara langsung
memengaruhi hasil kerja. Mempertimbangkan berapa banyak waktu yang dihabiskan karyawan rata-
rata di kantor, menumbuhkan kesehatan di tempat kerja yaitu hal yang sulit. Ada penjelasan tentang
stres umum yang dialami karyawan Anda dan bagaimana menggabungkan program kesehatan di
tempat kerja dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan baik di dalam maupun di luar kantor.
Karyawan mengalami stres yang disebabkan oleh situasi pribadi dan profesional. Menurut survei
MediKeeper, pemicu stres teridentifikasi pada 2016 yaitu :
1. Kekhawatiran finansial
2. Kekhawatiran atas kehidupan keluarga
3. Merasa terlalu banyak bekerja
4. Sulit tidur
5. Kekhawatiran atas kinerja, kebiasaan, atau perilaku anak
6. Kekhawatiran atas keamanan kerja
7. Anggota keluarga dan/atau teman dekat mengalami sakit
8. Kekhawatiran tentang kesehatan pribadi atau cedera
9. Perubahan karier atau pekerjaan baru-baru ini
10. Kekhawatiran tentang hubungan pribadi saat ini
1
Berbagai program kesehatan dapat meringankan stresor ini tercantum. Survei MediKeeper yang
sama menemukan bahwa sementara tingkat stres nasional sedang meningkat, 3 juta responden mereka,
yang memiliki akses yang meningkat ke program kesehatan di tempat kerja, melaporkan penurunan
stres secara keseluruhan di tempat kerja dan di rumah. Selama periode tiga tahun survei American
Institute of Stress (AIS), (2014-2016), persentase responden yang melaporkan tingkat stres mereka saat
ini sebagai yang terendah meningkat sebesar 58 persen, dan yang tertinggi menurun sebesar 39 persen
- sebuah temuan utama yang mendukung efektivitas peningkatan kesehatan di tempat kerja.
Programstres yaitu salah satu tantangan paling umum yang dihadapi karyawan. Itu juga salah
satu yang paling merusak. Stres yang tidak terkelola dapat memicu kelelahan, kebiasaan yang
tidak sehat, dan membahayakan kesehatan mental dan fisik karyawan.
Menurut penelitian dari American Institute of Stress (AIS), 40% karyawan melaporkan pekerjaan
mereka sangat atau sangat menegangkan, dan 25% memandang pekerjaan mereka sebagai stresor
nomor satu dalam hidup mereka. berdasar statistik ini, aman untuk berasumsi bahwa mayoritas
tenaga kerja Anda menghadapi tekanan di tempat kerja setiap hari. Sementara stres mungkin tampak
seperti itu yaitu bagian normal dari budaya kantor, itu tidak boleh diabaikan atau diabaikan. saat
stres menjadi kronis, itu dapat memiliki efek berbahaya pada kesehatan dan kesejahteraan karyawan.
Bahkan, AIS juga menemukan bahwa stres kerja lebih kuat terkait dengan keluhan kesehatan daripada
masalah keuangan atau keluarga. Stres kronis dapat memicu masalah kesehatan seperti:
1. Sakit kepala
2. Tekanan darah tinggi
3. Nyeri dan nyeri kronis
4. Susah tidur atau susah tidur
5. Lekas marah
6. Penambahan berat badan atau penurunan berat badan
7. Sistem kekebalan tubuh lemah
8. Nyeri dada dan detak jantung yang cepat
9. Kelelahan
10. Meningkatnya risiko kecemasan dan depresi
Belum lagi, stres yang tidak terkelola dapat memiliki konsekuensi bencana di tempat kerja.
Karyawan yang stres sering mengalami kesulitan berkonsentrasi, berjuang untuk tetap produktif, dan
rentan terhadap kelelahan.
Untungnya, pengusaha memiliki kesempatan untuk mengatasi stres di tempat kerja dan
membantu mengurangi dampaknya di kantor. Salah satu cara terbaik untuk melakukan ini. Banyak
karyawan tidak melakukan apa pun tentang stres mereka sebab mereka tidak menyadari konsekuensi
kesehatan negatifnya. Itu sebabnya pendidikan stres sangat penting di tempat kerja. Perusahaan dapat
membantu karyawan mengelola stres mereka dengan lebih baik dengan menawarkan pendidikan stres
dan sumber daya yang bermanfaat. Pertimbangkan membawa ahli kesehatan untuk berbicara tentang
teknik manajemen stres, menyelenggarakan makan siang rutin dan belajar tentang stres, dan sumber
daya email seperti lembar tip dan video informatif. Mengharuskan karyawan untuk berpartisipasi
dalam beberapa peluang pendidikan terkait stres agar memenuhi syarat untuk mendapatkan hadiah
kesehatan.
Semua orang menyukai tantangan kesehatan yang baik. Mereka menyenangkan dan menarik,
ditambah lagi membantu karyawan mengembangkan kebiasaan sehat. Ciptakan tantangan kesehatan
yang membantu karyawan mengelola stres mereka. Beberapa ide termasuk:
1. Tantangan perawatan diri: Tantang karyawan untuk berlatih setidaknya 10 menit perawatan diri
setiap hari selama enam minggu
2. Tantangan meditasi: Tantang karyawan untuk bermeditasi setidaknya lima menit setiap hari
selama 30 hari
3. Tantangan penjurnalan: Tantang karyawan untuk membuat jurnal suasana hati dan melacak
perasaan stres mereka setiap hari selama enam minggu
4. Tantangan pernapasan: Tantang karyawan untuk mempelajari satu teknik pernapasan baru untuk
dipraktikkan setiap minggu selama 10 minggu
5. Berjalan saat Anda sedang tertantang tantangan: Tantang karyawan untuk berjalan cepat setiap
kali mereka merasa stres atau kewalahan
Menawarkan kelas meditasi di tempat kerja yaitu cara terbaik untuk membantu karyawan
menghilangkan stres dan mengajari mereka teknik koping yang sehat. Penelitian telah menemukan
bahwa meditasi yaitu cara yang efektif untuk mengurangi stres, kecemasan, dan depresi. Selain
itu, bahkan membantu meningkatkan produktivitas, moral kantor, dan ketahanan. Pertimbangkan
membawa seorang ahli meditasi untuk memimpin satu sesi 30 menit seminggu sekali.
Menumbuhkan budaya kebugaran yang otentik menciptakan Budaya kesejahteraan membantu
karyawan menjalani kehidupan mereka yang paling sehat dan paling bahagia. Budaya kesehatan yang
kuat akan mendorong kebiasaan sehat di tempat kerja - seperti tidur yang cukup, berolahraga secara
teratur, dan mempertahankan pola makan seimbang. Semua faktor ini membantu mengurangi stres
dalam kehidupan karyawan. Budaya kesejahteraan yang otentik juga akan mendukung semangat kerja
karyawan dan meningkatkan kepositifan - yang keduanya penting dalam mengurangi stres di tempat
kerja.
Mempromosikan keseimbangan kehidupan kerja yang positif dengan memakai platform
kesehatan Dengan mendorong karyawan memanfaatkan kebijakan fleksibel apa pun di tempat kerja.
Keseimbangan kehidupan kerja yang positif membantu mengurangi stres dan menghilangkan stresor
dari jadwal kerja yang ketat. Dorong karyawan untuk memanfaatkan jam kerja yang fleksibel, bekerja
jarak jauh, dan hari kesehatan mental saat mereka merasa terlalu stres dan perlu istirahat.
Berikan peluang untuk menghilangkan stres dengan menawarkan kepada karyawan kesempatan
untuk berpartisipasi dalam praktik menghilangkan stres saat mereka sedang bekerja. Tawarkan pijat
kursi di tempat, kelas yoga, dan pimpin karyawan dalam latihan pernapasan sebelum rapat. Stres
di tempat kerja tidak harus merusak kesehatan dan kinerja karyawan Anda. Manfaatkan program
kesehatan di tempat kerja Anda untuk membantu karyawan mengelola dan mengatasi stres dengan
cara yang sehat.
Bantuan dan dorongan fisik dan mental yaitu bagian penting untuk mengurangi ketegangan dan
mencapai tujuan profesional untuk semua orang di tempat kerja. Menawarkan program kesehatan yang
disponsori oleh perusahaan dapat mengurangi stres dan menguntungkan bisnis perusahaan dengan:
1. Meningkatkan perilaku kesehatan karyawan. Olahraga dan makan sehat sangat penting untuk
menghilangkan stres dan memetabolisme kortisol, hormon stres. Jika karyawan bekerja berjam-
jam dan memiliki kehidupan keluarga yang sibuk di rumah, akses ke kebugaran dan pilihan
makan sehat bisa sangat bermanfaat.
2. Mengurangi risiko kesehatan karyawan dan biaya perawatan kesehatan. Semakin sehat karyawan
Anda, semakin kecil kemungkinan kondisi serius akan muncul.
3. Meningkatkan produktivitas dan kehadiran. Opsi di tempat yang mengurangi stres umum
meningkatkan energi dan kualitas pekerjaan sambil mengurangi ketidakhadiran.
1
4. Merekrut talenta top. Manfaat kesehatan kompetitif sangat penting untuk mempertahankan dan
menarik karyawan. Membangun tim yang berbakat dan mengurangi pergantian karyawan yaitu
kunci menuju lingkungan kerja yang sukses dan bebas stres.
Pengusaha harus memilih program kesehatan yang sesuai dengan gaya hidup demografis dan
tempat kerja karyawan mereka. Beberapa contoh program yang dapat menghilangkan tekanan gaya
hidup karyawan dan, pada gilirannya, memperkaya pengalaman dan kinerja mereka di tempat kerja
yaitu :
1. Kebugaran di tempat. Opsi-opsi seperti kelas yoga/kebugaran mingguan atau keanggotaan gim di
rumah dapat meningkatkan semangat kerja dan energi karyawan.
2. Pelatihan gaya hidup. Psikolog atau terapis atau program residen seperti berhenti merokok atau
konseling gizi akan mendorong pilihan sehat dan stabilitas mental.
3. Transportasi. Pertimbangkan untuk mengganti atau mendiskontokan opsi transit atau
mengimplementasikan program atau insentif berbagi sepeda atau berkendara.
4. Makan siang atau camilan. Mendorong kebiasaan makan yang sehat akan mengurangi tabrakan
energi tengah hari dan mengurangi stres karyawan untuk menemukan (dan mendanai) makanan.
5. Peluang relaksasi. Menyediakan banyak ruang istirahat atau area meditasi untuk mendorong
sosialisasi yang produktif dan istirahat pengisian ulang mini sepanjang hari.
Menawarkan karyawan program kesehatan yaitu salah satu cara untuk berkomunikasi bahwa
perusahaan berinvestasi dalam kontribusi mereka kepada perusahaan dan kesehatan mereka secara
keseluruhan. Moral karyawan meningkat saat stres berkurang, dan memberi peluang untuk
penyempurnaan fisik dan mental, ekspresi kreatif, dan mencapai dan melampaui tujuan memberi
mereka sumber daya untuk berhasil.
Kesehatan dan kebahagiaan karyawan secara langsung memengaruhi hasil kerja. Mempertimbangkan
berapa banyak waktu yang dihabiskan karyawan rata-rata di kantor, menumbuhkan kesehatan di
tempat kerja yaitu hal yang sulit. Ada penjelasan tentang stres umum yang dialami karyawan Anda
dan bagaimana menggabungkan program kesehatan di tempat kerja dapat meningkatkan kesejahteraan
karyawan baik di dalam maupun di luar
HASIL INTERVENSI MANAJEMEN DAN INTERVENSI KEBUGARAN (RESULTS OF
MANAGEMENT INTERVENTIONS AND FITNESS INTERVENTIONS)
Aktivitas fisik atau terapi olahraga teratur secara luas didukung dalam pedoman klinis untuk pengelolaan
nyeri punggung bawah bagi anggota karyawan. Pendekatan ini telah terbukti mengurangi rasa sakit
dan kecacatan yang terkait dengan nyeri punggung bawah dan sering dianggap sebagai komponen
kunci dari strategi manajemen diri yang efektif.
Aktivitas fisik karyawan dapat didefinisikan sebagai “setiap gerakan tubuh yang dihasilkan oleh
otot rangka yang menghasilkan pengeluaran energi;” itu terjadi di beberapa domain, termasuk aktivitas
pekerjaan dan domestik, komuter aktif dan olahraga, dan aktivitas waktu luang. Latihan di sisi lain
yaitu subkategori aktivitas fisik; itu cenderung direncanakan, terstruktur dan berulang dengan
fokus khusus pada peningkatan atau pemeliharaan satu atau lebih komponen kebugaran fisik seperti
kekuatan otot, kekuatan, fleksibilitas, daya tahan atau kebugaran kardiovaskular. Baik olahraga dan
aktivitas fisik memainkan peran penting dalam kesehatan tulang belakang. Latihan yang ditargetkan
sering kali diresepkan untuk mengatasi fitur-fitur yang diyakini berkontribusi pada pengalaman nyeri
punggung bawah seseorang. Intervensi semacam itu cenderung berfokus pada peningkatan atau
pemulihan kekuatan dan fleksibilitas serta mengurangi rasa sakit dan cacat tergantung pada pendekatan
teoretis terhadap kondisi ini (mis., Stabilitas inti, latihan McKenzie). Aktivitas fisik dipromosikan
atas dasar bahwa periode tidak aktif yang berkepanjangan selama serangan nyeri punggung bawah
akut memengaruhi prognosis secara negatif. Saran aktivitas fisik sebagian besar mendorong individu
untuk kembali ke kegiatan normal sehari-hari sesegera mungkin. Namun, ada peningkatan pengakuan
bahwa manfaat kesehatan yang lebih luas perlu dicapai dalam populasi ini: beberapa penelitian telah
menyarankan bahwa nyeri punggung bawah kronis (lebih dari 3 bulan) dikaitkan dengan peningkatan
risiko mengembangkan berbagai komorbiditas, termasuk penyakit kardiovaskular, pemicu utama
kematian global. Meningkatkan tingkat aktivitas fisik diakui dengan baik sebagai cara yang efektif
untuk mengurangi risiko kematian dan morbiditas.
Berbagai jenis aktivitas fisik dan olahraga dipakai dalam pengelolaan kesehatan karyawan.
Berikut ini mengeksplorasi beberapa tipe umum aktivitas fisik dan olahraga yang dianjurkan dalam
pengelolaan kesehatan.
Latihan stabilisasi melibatkan pelatihan dan mendorong karyawan untuk melibatkan otot dan
kelompok otot tertentu seperti transversus abdominus, lumbar multifidus, dan dasar panggul. Otot-
otot ini telah dilaporkan memiliki peran penting dalam menstabilkan tulang belakang. Individu
yang menerima bentuk terapi ini diinstruksikan oleh profesional kesehatan atau kebugaran untuk
“melibatkan” otot-otot penstabil atau inti mereka sebelum bergerak. Aktivasi otot-otot ini kemudian
secara bertahap diintegrasikan ke dalam serangkaian gerakan yang lebih menantang atau fungsional
(mis., memuat tulang belakang). Teknik-teknik ini diintegrasikan ke dalam manajemen nyeri
punggung bawah berdasar pandangan bahwa gangguan sistem kontrol motorik (keterlambatan
atau penurunan aktivasi) dapat memicu penurunan dukungan tulang belakang dan peningkatan
stres dan beban pada sendi dan ligamen. Namun, interpretasi ini dipertanyakan dan dianggap tidak
membantu oleh banyak orang. Peresepan latihan untuk memperbaiki masalah pato-anatomi dapat
melanggengkan keyakinan yang tidak membantu bahwa kesehatan hanyalah hasil dari masalah
struktural atau biomekanik.
Latihan stabilisasi, penguatan dan fleksibilitas dapat mencakup sejumlah pendekatan seperti
program stabilisasi atau stabilitas inti, latihan kontrol motorik, Pilates atau lebih banyak program
penguatan dan fleksibilitas global. Bentuk-bentuk terapi latihan ini yaitu pilihan populer dalam
praktik klinis. Sejumlah ulasan telah dilakukan untuk menguji kemanjuran latihan stabilisasi dalam
pengelolaan nyeri punggung bawah: mayoritas berfokus pada nyeri punggung bawah kronis atau
rekuren non-spesifik.
Latihan aerobik bagi karyawan biasanya dilakukan secara terus-menerus untuk meningkatkan
laju pernapasan dan meningkatkan denyut jantung. Latihan aerobik sering dipakai untuk
meningkatkan kebugaran kardiovaskular, namun dapat juga memiliki dampak positif pada suasana
hati dan kesejahteraan dan manfaat kesehatannya yang lebih luas diakui secara luas.
memakai intervensi Tai Chi dan yoga melibatkan serangkaian postur atau gerakan yang
dilakukan secara terkendali. Tai Chi dikembangkan dari seni bela diri dan gerakan yang dilakukan
dirancang untuk meningkatkan kesejahteraan fisik dan mental. Demikian pula, yoga dilakukan untuk
kesejahteraan fisik dan mental; Namun, ini menggabungkan peregangan, fleksibilitas dan penguatan
yang dicapai dengan memegang postur. Latihan pernapasan dan meditasi yaitu disiplin integral
dalam latihan yoga.
Dalam tinjauan sistematis yang mengeksplorasi efektivitas Tai Chi dalam pengelolaan kondisi
muskuloskeletal kronis, dua penelitian tentang nyeri punggung bawah yang tidak spesifik dianalisis
sebagai subkelompok. Hasil penelitian menunjukkan bahwa untuk ukuran nyeri jangka pendek tidak
ada perbedaan yang signifikan antara Tai Chi dan tidak ada pengobatan. Tai Chi tampaknya lebih efektif
daripada tanpa pengobatan dalam ukuran nyeri jangka menengah dan kecacatan jangka menengah
(hasil dari studi tunggal saja). Kualitas bukti yang mendasari analisis ini dinilai sangat rendah, rendah,
dan sebagaimana dicatat oleh penulis, oleh sebab itu sulit untuk menarik kesimpulan tegas mengenai
efektivitas Tai Chi. Tinjauan lebih lanjut yang mengeksplorasi efek Tai Chi dalam kondisi nyeri kronis
melakukan analisis subkelompok dari tiga studi pada populasi nyeri punggung bawah. Berbeda dengan
hasil tinjauan sebelumnya, 9 Kong dan rekan menemukan bahwa hasil agregat menunjukkan Tai Chi.
secara signifikan meningkatkan rasa sakit segera sesudah perawatan. Perlu dicatat bahwa meskipun
kedua ulasan yang melakukan analisis subkelompok dari efek Tai Chi pada nyeri punggung bawah,
studi yang dipakai dalam setiap ulasan berbeda. Hanya satu studi yang dimasukkan dalam kedua
ulasan. Ada kemungkinan bahwa berbagai strategi pencarian dan bahasa akan menjelaskan perbedaan-
perbedaan ini.
Intervensi Perubahan Perilaku aktivitas fisik seperti dijelaskan sebelumnya, istilah latihan dan
aktivitas fisik tidak perlu bingung: olahraga dianggap sebagai sub-kategori aktivitas fisik bagi karyawan.
Berbeda dengan intervensi “olahraga”, intervensi aktivitas fisik dapat memasukkan aktivitas seperti
berjalan, berkebun, atau aktivitas terkait rumah tangga dan pekerjaan; mereka mungkin atau mungkin
tidak termasuk komponen “latihan”. Aktivitas fisik terjadi di beberapa domain; semua berkontribusi
pada jumlah aktivitas akumulatif yang timbul setiap hari. Penelitian telah menunjukkan bahwa bahkan
perbaikan kecil pada keseluruhan tingkat aktivitas fisik dapat mengarah pada manfaat kesehatan yang
signifikan.1 Memampukan individu dengan program kesehatan untuk membuat dan mempertahankan
perubahan pada perilaku aktivitas fisik kebiasaan dapat memiliki dampak penting pada kesehatan dan
juga dalam mempertahankan manfaat yang dicapai secara klinis. intervensi. Intervensi aktivitas fisik
sering kurang fokus pada memperbaiki atau memperbaiki aspek sistem muskuloskeletal dan lebih fokus
pada perubahan pola perilaku. Telah direkomendasikan bahwa teori yang tepat harus dimasukkan
ke dalam desain dan pengembangan intervensi yang ditujukan untuk mengubah perilaku kesehatan.
Meskipun aktivitas fisik dan olahraga didukung oleh manajemen nyeri punggung, sebagian besar bukti
berasal dari intervensi olahraga. Aktivitas fisik sebagian besar telah dipromosikan sebab diketahui
bahwa ketidakaktifan yang berkepanjangan cenderung mempengaruhi pemulihan
Program berjalan (jogging) bagi karyawan mungkin tidak selalu fokus pada perubahan perilaku;
Intervensi dapat berupa program berjalan treadmill berbasis laboratorium atau intervensi dapat
diberikan sebagai latihan kardiovaskular. Faktor-faktor ini harus dipertimbangkan saat meninjau
dan mempertimbangkan bentuk intervensi.
Pengaruh durasi, intensitas dan frekuensi latihan atau intervensi aktivitas fisik agak tergantung
pada tujuan dan hasil spesifik yang ingin dicapai. Misalnya, pentingnya fitur-fitur ini agak bervariasi
tergantung pada tujuan intervensi spesifik, yaitu meningkatkan kekuatan otot atau meningkatkan
kebugaran kardiovaskular atau membuat perubahan pada perilaku. Meskipun demikian, beberapa
tinjauan sistematis telah menunjukkan bahwa intervensi dengan intensitas yang lebih tinggi dalam hal
waktu kontak intervensi keseluruhan telah dikaitkan dengan peningkatan yang lebih besar dalam rasa
sakit dan kecacatan pada orang dewasa.
Untuk meningkatkan hasil intervensi latihan dan aktivitas fisik untuk kesehatan, penyedia
intervensi perlu menerima dukungan dan pelatihan yang sesuai untuk Aktivitas fisik dan olahraga,
terlepas dari bentuk tertentu, atau intensitas harus dipromosikan kepada individu. sebab tidak ada
pendekatan yang jelas unggul, intervensi harus disesuaikan dengan kebutuhan individu. Intervensi dan
intervensi berbasis kelompok yang disampaikan sebagian atau seluruhnya jarak jauh mungkin memiliki
beberapa keuntungan ekonomi. Jelas bahwa efek latihan dan intervensi aktivitas fisik sederhana dan
umumnya sulit dipertahankan dalam jangka panjang. Untuk meningkatkan hasil kegiatan fisik dan
intervensi latihan dalam pengelolaan perubahan perilaku sehat diperlukan pada bagian dari pengguna
layanan dan profesional kesehatan/penyedia layanan. Terus mempromosikan aktivitas fisik atau
olahraga berdasar model biomedis dapat menghambat kemajuan dalam kesehatan.
Meskipun intervensi latihan dan aktivitas fisik memiliki peran untuk dimainkan dalam mengelola
kesehatan, saat ini, bukti untuk intervensi berbasis olahraga lebih berlimpah. Namun, intervensi
aktivitas fisik tampak menjanjikan. Mengatasi perilaku aktivitas fisik yang biasa dapat memengaruhi
lintasan perjalanan hidup karyawan. Ada kemungkinan bahwa hasil klinis akan ditingkatkan jika
intervensi dikembangkan memakai teori yang tepat dan mengatasi faktor penentu perilaku yang
tepat.
Strategi Intervensi Perubahan
(Strategic Change Interventions)
PERUBAHAN TRANSFORMASIONAL (TRANSFORMATIONAL CHANGE)
Pergeseran dalam budaya bisnis organisasi yang dihasilkan dari perubahan dalam strategi dan proses
yang mendasari bahwa organisasi telah dipakai di masa lalu. Perubahan transformasional dirancang
untuk menjadi organisasi luas dan diberlakukan selama periode waktu tertentu.
.
Perubahan Transformasional (Transformational Change)
Pergeseran dalam budaya bisnis organisasi yang dihasilkan dari perubahan dalam strategi
dan proses yang mendasari bahwa organisasi telah dipakai di masa lalu. Perubahan
transformasional dirancang untuk menjadi organisasi luas dan diberlakukan selama periode
waktu tertentu.
Model Perubahan Kinerja Organisasi
Faktor-faktor Transformasional
EXTERNAL ENVIRONMENT
MISSION ORGANIZATIONAL
AND LEADERSHIP CULTURE
STRATEGY
INDIVIDUAL AND
ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE
Kita sering mendengar pertanyaan, “Bagaimana kita makan seekor gajah?” Dengan
jawabannya yaitu , “Satu gigitan pada satu waktu.” Perubahan transformasional sering didekati
dengan cara yang sama namun secara keliru. Perubahan Transformasional dari Perspektif Konten,
banyak usaha perubahan transformasional dapat dan harus dipecah menjadi inisiatif individu.
Banyak dari bagian inisiatif ini yaitu inisiatif pengembangan dan transisi; yang lain bersifat
transformasional. Sebagi contoh: katakanlah usaha kita yaitu perusahaan perangkat lunak dan
secara historis sangat berpusat pada produk. Teknologi telah menjadi yang terdepan, dan
Sumber: www.businessdictionary.com ›. transformational-change
Kita sering mendengar pertanyaan, “Bagaimana kita makan seekor gajah?” Dengan jawabannya
yaitu , “Satu gigitan pada satu waktu.” Perubahan transformasional sering didekati dengan cara yang
sama namun secara keliru. Perubahan Transformasional dari Perspektif Konten, banyak usaha perubahan
transformasional dapat dan harus dipecah menjadi inisiatif individu. Banyak dari bagian inisiatif
ini yaitu inisiatif pengembangan dan transisi; yang lain bersifat transformasional. Sebagi contoh:
katakanlah usaha kita yaitu perusahaan perangkat lunak dan secara historis sangat berpusat pada
produk. Teknologi telah menjadi yang terdepan, dan pelanggan membeli barang-barang perusahaan
sebab memimpin pasar dalam inovasi. Sekarang, pesaing mengejar dan bahkan melampaui inovasi
kita, dan eksekutif. memutuskan perusahaan harus menjadi lebih berpusat pada pelanggan. Strategi
bisnis baru ini membutuhkan banyak perubahan pada organisasi dan budaya, yang akan menuntut
perubahan signifikan dalam perilaku dan pola pikir pemimpin dan tenaga kerja. Keadaan ini
membutuhkan usaha perubahan transformasional di seluruh perusahaan. namun untuk mengelola
perubahan konten, pemimpin perubahan dengan bijak memutuskan bahwa mereka dapat menjalankan
banyak inisiatif perubahan, misalnya, menyusun ulang di sekitar segmen pelanggan, merekayasa ulang
proses penjualan, mengubah proses desain produk, menerapkan teknologi manajemen informasi baru,
termasuk platform Customer Relationship Management (CRM) baru, memberi pelatihan layanan
pelanggan untuk semua peran yang dihadapi pelanggan, merekrut perusahaan pemasaran baru, dan
memulai komunitas sosial di sekitar produk utama perusahaan untuk mendapatkan input dan Akankah
semua inisiatif ini, meskipun dijalankan dengan baik dan terintegrasi, secara kolektif menghasilkan
perubahan transformasional? Hampir pasti tidak. Apa yang kurang/hilang?
Perubahan transformasional membutuhkan lebih dari sekadar mengelola kumpulan inisiatif
konten individu. Perhatian terhadap semangat dan pola pikir gajah, budaya organisasi juga paling
kritis, dan itu harus didekati secara terpadu, secara holistik.
Ada banyak strategi untuk menggeser budaya, yang utama mengelola semua perubahan konten
dengan cara budaya baru. Antara lain termasuk:
1. Menghasilkan definisi budaya baru dan mengkomunikasikannya dengan cara yang sangat
menarik.
2. Membuat jaringan duta besar tenaga kerja yang bertanggung jawab untuk komunikasi multi-arah
dengan staf
3. Para pemimpin berbagi kekuasaan dan pengambilan keputusan setiap hari dengan cara yang
selaras dengan budaya baru
4. Kolaborasi lintas batas pada proyek yang sangat terlihat
5. Staf terlibat dalam transparansi yang lebih besar tentang bisnis
6. Pelatihan pola pikir dan perilaku “terobosan” untuk para pemimpin dan tenaga kerja
Jenis strategi ini, yang memperhatikan pola pikir dan semangat gajah atau perusahaan, saat
dijalankan secara paralel dan terintegrasi dengan inisiatif konten organisasi, dapat berhasil memberi
hasil perubahan transformatif yang di cari. usaha perubahan transformasional yang meleset dengan
mengurangi usaha menjadi serangkaian inisiatif konten tanpa memperhatikan budaya secara memadai?
Dalam dunia bisnis, perubahan transformasional melibatkan perusahaan yang membuat
perubahan radikal dalam model bisnisnya, seringkali membutuhkan perubahan dalam struktur,
budaya, dan manajemen perusahaan. Perusahaan dapat mengalami perubahan transformasional
sebagai respons terhadap krisis, atau untuk memposisikan diri di pasar. Perubahan transformasional
juga terjadi sebagai respons terhadap perubahan teknologi, atau saat perusahaan beradaptasi untuk
mengambil keuntungan dari model bisnis baru.
CONTOH DARI PERUBAHAN TRANSFORMASIONAL
Teknologi Baru
Beberapa perusahaan, seperti Nokia, telah mengalami perubahan transformasional dengan mengubah
produk inti mereka atau fokus saat teknologi baru datang. Pada 2011, Nokia yaitu salah satu
produsen telepon seluler terkemuka di dunia, namun perusahaan ini mulai pada tahun (1865) sebagai
pabrik kertas. sesudah Perang Dunia II, Nokia memasuki bisnis telegraf dan telepon sebagai produsen
kabel, dan pada 1980-an Nokia yaitu produsen televisi. Nokia mengubah dirinya menjadi produsen
ponsel selama resesi Finlandia tahun 1990-an, saat perusahaan merampingkan bisnisnya untuk tetap
menguntungkan.
Dunia penerbitan yaitu contoh dari seluruh industri yang mengalami perubahan transformasional
yang terkait dengan teknologi baru, sebab penerbitan desktop memungkinkan penerbit kecil
berkembang dan memicu penerbit buku, surat kabar, dan majalah menjual konten secara online.
Restrukturisasi Produk
Restrukturisasi produk yaitu cara lain bagi perusahaan untuk berubah. Salah satu contoh perusahaan
yang mencapai perubahan transformasional dengan mengubah lini produknya yaitu Apple Computer.
Pada tahun 1996, Apple kehilangan uang dan memiliki pangsa pasar yang sangat sedikit saat membeli
perusahaan perangkat lunak mantan pemilik Steve Jobs, NeXT. Pada tahun 1997, Jobs menjadi CEO
Apple dan mulai merestrukturisasi lini produk, menempatkan penekanan yang lebih besar pada gaya
dan penggunaan sistem operasi berpemilik, daripada sistem yang dilisensikan dari desainer lain.
Transformasi untuk fokus pada kualitas dan inovasi menghasilkan kembalinya kesejahteraan. Pada
2011, Apple yaitu perusahaan paling bernilai ketiga di Amerika.
Reposisi Pasar
Beberapa perusahaan mengalami perubahan transformasional untuk memposisikan diri di pasar,
atau merek ulang diri mereka sendiri. McDonald’s yaitu salah satu contohnya. Pada tahun 2006,
McDonald’s menderita kerugian kuartalan pertama kalinya, dan perusahaan itu mendapat kecaman dari
para juru kampanye anti-obesitas dan anti-sampah. Di bawah arahan CEO John Skinner, McDonald’s
mulai mengubah budaya, menambahkan minuman espresso dan item menu yang lebih sehat dan
memperbarui tampilan toko-tokonya - berfokus pada apa yang benar-benar diinginkan pelanggannya.
Dengan menjadi lebih berfokus pada pelanggan, McDonald’s membangun budaya kepedulian dan
empati yang membawanya kembali ke keuntungan.
Kepemimpinan Transformasional
Seorang pemimpin transformasional sering kali bertanggung jawab untuk menantang struktur
organisasi yang ada dan menginspirasi karyawan untuk bekerja lebih keras dan membawa perusahaan ke
depan. Para pemimpin ini membawa perubahan transformatif melalui visi dan dorongan mereka. Salah
satu contoh yaitu pensiunan CEO IBM Lou Gerstner. Pada tahun 1983, IBM mengalami kerugian $ 8
miliar dan hampir bangkrut. Gerstner merasa IBM menjadi terlalu kaku dan tidak mampu mengubah
atau beradaptasi, dan dia mulai mengubah budaya menjadi kerja tim, kreativitas, dan inovasi. Gerstner
memupuk kerja sama di antara karyawan dan membuat perusahaan lebih berfokus pada pelanggan.
Dia melakukan ini dengan membuat keputusan sulit, tetap dengan mereka dan memodelkan perilaku
yang ingin dia lihat.
PERUBAHAN DIPICU OLEH GANGGUAN LINGKUNGAN
Kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan menyesuaikan gangguan terkait perubahan.
Mengidentifikasi serangkaian kemampuan organisasi yang relevan dalam memungkinkan misalnya
perusahaan listrik untuk beradaptasi dengan gangguan terkait perubahan iklim di lingkungan sekitar
mereka: penyerapan pengetahuan iklim, operasional terkait iklim fleksibilitas, dan integrasi iklim
strategis. Proses penyerapan pengetahuan iklim dapat dianggap sebagai kondisi penting untuk adaptasi
organisasi apa pun terhadap gangguan terkait perubahan iklim di lingkungan alam. Dalam situasi di mana
anomali dan signifikansi gangguan di lingkungan alam meningkat, organisasi perlu menginternalisasi
informasi tentang dinamika, intensitas, sumber, konsekuensi, dan perkembangan masa depan dari
gangguan ini. Proses internalisasi informasi ini sangat penting untuk dapat mempersiapkan diri untuk
beradaptasi dengan gangguan terkait iklim (Winn et al., 2011). sebab pemanasan global diakui sebagai
masalah bisnis, perusahaan belum memiliki banyak pengetahuan tentang seberapa cepat perubahan
suhu rata-rata dan meningkatnya frekuensi dan intensitas kejadian cuaca ekstrem akan memengaruhi
bisnis mereka. Mirip dengan pengetahuan kritis apa pun, proses penyerapan pengetahuan iklim
didasarkan pada dua sumber pengetahuan, eksternal dan internal berdasar
sumber-sumber ini, kemampuan penyerapan pengetahuan iklim dapat dianggap berasal dari dua
komponen: pengetahuan dan penciptaan pemanfaatan
Beberapa pembangkit listrik tenaga air kami telah menghadapi produksi terendah selama 2006.
pembangkit sebab ketersediaan air yang lebih mudah menguap. Sejak beberapa tahun pembangkit
listrik dari tenaga air tidak mencapai nilai sebelumnya. Jika banjir total atau tambahan air tidak dapat
dipakai . Jika banjir produksi listrik berkurang atau harus ditutup sebab tingkat air yang lebih
tinggi dalam aliran bawah tanah. Air berkurang untuk mendinginkan pembangkit listrik tenaga panas.
Demikian juga masalah dengan kapasitas pendinginan pembangkit listrik tenaga panas saat sungai
terdekat memiliki sedikit air. Akibatnya suhu air pendingin terlalu tinggi untuk sungai, sehingga harus
mengurangi produksi listrik. Demikian juga harus mengurangi output daya pembangkit listrik sebab
kekeringan. Jika terlalu sedikit atau tidak ada air pendingin, kita harus mematikan pembangkit listrik.
‘Tidak hanya grid di atas tanah yang dipengaruhi oleh efek iklim fisik namun juga saluran listrik di
bawah tanah dapat rusak, misalnya melalui darat. Kapasitas distribusi terbatas sebab perubahan iklim
dapat memicu hambatan kapasitas jaringan listrik sebab meningkatnya permintaan listrik untuk
pendingin udara.
Kemampuan untuk memetakan efek perubahan iklim global dengan keterlibatan para ahli
konsultan eksternal. Kemampuan untuk memakai dan menggabungkan pengetahuan internal
dan eksternal. Pengetahuan ilmiah tentang penyerapan iklim. Kemampuan untuk memprediksi efek
perubahan iklim global dengan Memperoleh studi eksternal tentang implikasi perubahan iklim untuk
pembangkit energi. Kemampuan untuk menganalisis dampak potensial pada fasilitas operasi yang ada
dan direncanakan dan area lain dari rantai nilai. Menghadiri konferensi tentang efek perubahan iklim.
Proses identifikasi tingkat lanjut di mana karyawan melaporkan kemungkinan atau dampak perubahan
iklim tak terduga yang diberlakukan pada divisi mereka. Membentuk tim manajemen perubahan iklim
internal, Kemampuan untuk melakukan skenario risiko iklim mengenai output pembangkit tenaga
listrik kemampuan untuk merencanakan proyek pembangkit listrik dan keputusan akuisisi. Peramalan
ketersediaan air dan output yang sesuai dari pembangkit listrik tenaga air. Perkiraan ketersediaan air
dan keandalan yang sesuai dari pembangkit listrik tenaga panas. Menaksir stabilitas bukit di sekitar
bendungan waduk. Memantau dan mengendalikan tanah di sekitar bendungan waduk air untuk
mencegah kerusakan akibat tanah longsor gangguan: Membangun stok sumber daya energi. Kemampuan
untuk mempertahankan pasokan sumber daya untuk pembangkit listrik. Mempertahankan pasokan
energi dengan memiliki cara pasokan yang berlebihan untuk mendiversifikasi pembangkit listrik
secara teknologi dan regional. Kemampuan untuk mengalihkan sumber daya energi dalam produksi
satu pembangkit listrik, untuk mengamankan distribusi listrik penurunan pembangkitan listrik dengan
produksi dari pembangkit listrik di wilayah geografis yang berbeda. Kemampuan untuk mengimbangi
penurunan pembangkit listrik sementara dengan produksi dari pembangkit listrik memakai
teknologi lain.
Kemampuan untuk sementara mengimbangi penurunan pembangkit listrik dengan membeli listrik
dari pihak ke-3. Mempertahankan pasokan energi untuk kota-kota besar dan lokasi industri dengan
jaringan listrik yang berlebihan. memakai instrumen keuangan untuk melindungi nilai terhadap
penurunan sementara pembangkit listrik. Adaptasi organisasi terhadap gangguan di lingkungan alam,
penciptaan, penting bahwa organisasi mengumpulkan dan menggabungkan pengetahuan internal
dan eksternal tentang bagaimana rantai pasokan, proses produksi, dan distribusi produk dipengaruhi
baik saat ini maupun di masa depan. Di satu sisi, pengetahuan tentang utilitas listrik yang diselidiki
termasuk pengetahuan eksternal dari para ahli dan konsultan tentang perkembangan perubahan iklim
dan konsekuensi umum terhadap lingkungan bisnis.
Kasus diatas menggambarkan bahwa infact semua utilitas sampel memakai informasi
ini pada proses produksi listrik yang ada dan fasilitas distribusi. Misalnya, semua perusahaan
dengan pembangkit listrik tenaga air menilai ketersediaan air untuk produksi listrik baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang. Mengenai fasilitas yang direncanakan, beberapa perusahaan secara
eksplisit menangani pasokan sumber daya sebagai masalah penting. Sebagai contoh, satu perusahaan
menyatakan bahwa mereka menilai kemungkinan ‘situasi tanpa air’ di sungai saat ini sebagai bagian
dari proses perencanaan pembangkit tenaga batubara baru. Fleksibilitas operasional terkait iklim Secara
umum, fleksibilitas operasional dapat didefinisikan sebagai kemampuan manufaktur. Sistem untuk
mengatasi dengan cepat perubahan keadaan atau ketidakstabilan yang disebabkan oleh lingkungan
eksternal organisasi
PERUBAHAN STRATEGIS TERPADU (PST)
Cummings dan Worley mendefinisikan konsep perubahan strategis terintegrasi (PST) sebagai
intervensi pengembangan organisasi komprehensif yang meneliti bagaimana rencana perubahan yang
dapat menambah nilai bagi manajemen strategis. Kesamaan strategi dan desain organisasi yaitu inti
dari rencana perubahan terpadu.
Fleksibilitas operasional terkait iklim Secara umum, fleksibilitas operasional dapat didefinisikan
sebagai kemampuan manufaktur. sistem untuk mengatasi dengan cepat perubahan keadaan atau
ketidakstabilan yang disebabkan oleh lingkungan eksternal organisasi (
Perubahan Strategis Terpadu (PST)
Cummings dan Worley mendefinisikan konsep perubahan strategis terintegrasi (PST)
sebagai intervensi pengembangan organisasi komprehensif yang meneliti bagaimana rencana
perubahan yang dapat menambah nilai bagi manajemen strategis. Kesamaan strategi dan desain
organisasi yaitu inti dari rencana perubahan terpadu.
Strategi S1 Strategi S2
Perubahan
Strategi
Terpadu
(PST)
Organisasi Organisasi
O1 Implementasi O2
Strategic Analysis Strategic Choice
Strategis perubahan terpadu, bagaimana hal itu berbeda dari perencanaan strategis
tradisional dan perubahan organisasi terencana tradisional. PST dapat menjadi radikal atau
bertahap dalam penyelarasan sistemik antara lingkungan dan strategi bisnis. Ini memiliki fokus
pada hasil sementara secara bersamaan memeriksa proses, struktur dan strategi. Ini berkaitan
Strategis perubahan terpadu, bagaimana hal itu berbeda dari perencanaan strategis tradisional
dan perubahan organisasi terencana tradisional. PST dapat menjadi radikal atau bertahap dalam
penyelarasan sistemik antara lingkungan dan strategi bisnis. Ini memiliki fokus pada hasil sementara
secara bersamaan memeriksa proses, struktur dan strategi. Ini berkaitan dengan implementasi, keadaan
transisi, dan sumber daya manusia dan bukan hanya rencana konseptual.
Secara simultan terlihat pada strategi, operasi dan taktik; dan keduanya perencanaan dan
pelaksanaan. PST mempertimbangkan tiga kali keadaan: masa kini, transisi, dan masa depan yang
diinginkan. Ini melampaui analisis rasional terisolasi dari perencanaan strategis tradisional untuk
memasukkan faktor manusia, budaya dan lingkungan dalam tahap implementasi. PST yaitu proses
yang sangat partisipatif dibandingkan dengan perencanaan perubahan strategis tradisional yang
biasanya berada dalam penjualan staf kecil di eselon tertinggi di cabang eksekutif organisasi.
PST memiliki empat fase: analisis strategis, pilihan strategis, merancang rencana perubahan, dan
mengimplementasikan rencana. Keempat langkah ini tumpang tindih dan berulang dibandingkan
dengan linier dan terkotak, seperti dalam metode tradisional.
Pengalaman seorang mantan Perwira Angkatan Darat mengatakan bahwa dengan perencanaan
strategis Angkatan Darat yaitu dari variasi tradisional dan jelas bahwa PST lebih cocok untuk dunia
nyata dalam mengelola perubahan dalam organisasi besar. Pertemuan tahunan para pemimpin senior
di luar lokasi untuk menciptakan visi yang diletakkan di atas rak dan kembali ke bisnis seperti biasa
yaitu stereotip, sebagian besar benar, dari proses tradisional.
Program percontohan untuk merekayasa ulang instalasi Angkatan Darat yang saya ikuti sebagai
perencana militer senior, menampilkan beberapa elemen PST dan di area-area itu rencana itu jauh lebih
berhasil daripada saat kami memakai cara-cara tradisional. Sejauh kami mempertimbangkan
transisi dalam implementasi, faktor manusia, dan pemangku kepentingan yang tergabung dari setiap
eselon, kami berhasil. saat kami mencoba menerapkan visi strategis dari atas ke bawah, kami
mengalami masalah seperti perencanaan tradisional.
Akhirnya, PST berbeda dari proses tradisional dengan memeri
