bisnis internasional 2

WTO harus mengikuti prinsip-prinsip dasar perdagangan, yaitu:

a) Sebuah sistem perdagangan harus bebas dari diskriminasi dalam arti bahwa satu 

negara tidak bisa hak istimewa mitra dagang tertentu atas orang lain dalam 

sistem, juga tidak dapat membedakan terhadap produk dan jasa asing. 

b) Sebuah sistem perdagangan harus cenderung ke arah lebih banyak kebebasan, 

yaitu menuju hambatan perdagangan yang lebih sedikit (Tarif dan hambatan non-

tarif). 

c) Sebuah sistem perdagangan harus diprediksi, dengan perusahaan asing dan 

pemerintah meyakinkan bahwa hambatan perdagangan tidak akan dibangkitkan 

secara sewenang-wenang dan bahwa pasar akan tetap terbuka. 

d) Sebuah sistem perdagangan harus cenderung ke arah kompetisi yang lebih besar. 

e) Sebuah sistem perdagangan harus lebih akomodatif untuk negara-negara 

berkembang, memberi mereka lebih banyak waktu untuk menyesuaikan, 

fleksibilitas yang lebih besar, dan lebih istimewa. 

World Trade Organization memberikan perhatian khusus pada bidang-bidang 

sebagai berikut : 

a) Pertanian 

b) Layanan 

c) Non-pertanian 

d) Hak Kekayaan Intelektual 

e) Fasilitas penanaman modal, persaingan, kebijakan, pengadaan pemerintah dan 

perdagangan Perdagangan 

f) Aturan Perdagangan 

g) Sengketa Pemukiman

h) Perdagangan dan lingkungan 

i) Perdagangan, keuangan dan utang

 j) Perdagangan dan transfer teknologi 

k) Electronic commerce 

Peranan WTO dalam perdagangan di era globalisasi in diantaranya yaitu sebagai 

berikut :

a) mendukung pelaksanaan, pengaturan, dan penyelenggaraan persetujuan yang 

telah dicapai untuk mewujudkan sasaran perjanjian tersebut, 

b) sebagai forum perundingan bagi negara-negara anggota mengenai perjanjian-

perjanjian yang telah dicapai beserta lampiran-lampirannya, termasuk 

keputusan-keputusan yang ditentukan kemudian dalam Perundingan Tingkat 

Menteri, 

c) mengatur pelaksanaan ketentuan mengenai penyelesaian sengketa perdagangan; 

d) mengatur mekanisme peninjauan kebijakan di bidang perdagangan.

e) menciptakan kerangka penentuan kebijakan ekonomi global berkerja sama 

dengan Dana Moneter Internasional (IMF) dan Bank Dunia (World Bank), serta 

badan-badan yang berafiliasi.

INTEGRASI REGIONAL

Integrasi ekonomi regional yaitu perjanjian antar negara dalam suatu wilayah 

geografis untuk mengurangi sampai menghilangkan hambatan tarif dan non tarif atas 

barang dan jasa serta faktor produksi. Tumbuhnya integrasi ekonomi suatu kawasan 

didorong oleh :

a) Potensi ekonomi dimaksimalkan sehingga memiliki  daya saing lebih baik.

b) Potensi politik terutama bagi negara kecil tetapi kaya.

c) Resolusi konflik.

Untuk melakukan sebuah integrasi ekonomi regional harus ada kondisi yang 

dinamakan dengan prakondisi integrasi yaitu :

a) Asimilasi sosial

b) Kesamaan 

c) Keuntungan bersama

d) Biaya relatif rendah

e) Kedekatan hubungan dengan masa lampau

f) Pegaruh eksternal

Dalam sebuah integrasi ekonomi ada yang dinamakan dengan tingkat integrasi 

ekonomi yaitu: 

a) Free Trade Area d) Economic Union

b) Custom Union e) Political Union

c) Common Marke

UNI EROPA

Menurut Hill (2014) Uni Eropa yaitu bentuk dari dua faktor politik, yaitu kehancuran 

eropa barat dan keinginan bangsa Eropa untuk mempertahankan panggung politik 

dan ekonomi mereka sendiri di dunia. Selain itu banyak orang eropa menyadari 

potensi keuntungan ekonomi dari integrasi ekonomi yang lebih erat dari neraga-

negara uni eropa. 

Percobaan untuk menyatukan negara Eropa telah dimulai sebelum terbentuknya 

negara-negara modern; mereka telah terjadi beberapa kali dalam sejarah Eropa. Tiga 

ribu tahun lalu, Eropa didominasi oleh bangsa Celt, dan kemudian ditaklukan dan 

diperintah Kekaisaran Roma yang berpusat di Mediterania. Awal penyatuan ini 

diciptakan dengan cara paksa. Kekaisaran Franks dari Charlemagne dan Kekaisaran 

Suci Roma menyatukan wilayah yang luas di bawah administrasi yang longgar selama 

beberapa ratus tahun. Belakangan pada 1800-an customs union di bawah Napoleon 

Bonaparte, dan penaklukan pada 1940-an oleh Nazi Jerman hanya terjadi sementara 

saja.

Dikarenakan koleksi bahasa Eropa dan budayanya, percobaan penyatuan ini biasanya 

melibatkan  dari negara yang tidak bersedia, menciptakan ketidakstabilan. Salah satu 

percobaan penyatuan secara damai melalui kerjasama dan persamaan anggota 

dibuat oleh pasifis Victor Hugo pada 1851. sesudah Perang Dunia  dan Perang Dunia II, 

keinginan untuk mendirikan Uni Eropa semakin meningkat, didorong oleh keinginan 

untuk membangun kembali Eropa dan menghilangkan kemungkinan perang lainnya. 

Oleh karena itu dibentuklah European Coal and Steel Community oleh Jerman, 

Perancis, Italia, dan negara-negara Benelux. ini terjadi oleh Perjanjian Paris 

(1951), ditandatangani pada April 1951 dan dimulai pada Juli 1952.

sesudah itu terbentuk juga European Economic Community didirikan oleh Perjanjian 

Roma pada 1957 dan diimplementasikan pada 1 Januari 1958. Kemudian komunitas 

ini berubah menjadi Masyarakat Eropa yang yaitu 'pilar pertama' dari 

Uni Eropa. Uni Eropa telah ber-evolusi dari sebuah badan perdagangan menjadi 

sebuah kerja sama ekonomi dan politik.

Dari pergantian namanya dari "Masyarakat Ekonomi Eropa" ke "Masyarakat Eropa" 

hingga ke "Uni Eropa" menandakan bahwa organisasi ini telah berubah dari sebuah 

kesatuan ekonomi menjadi sebuah kesatuan politik. Kecenderungan ini ditandai 

dengan meningkatnya jumlah kebijakan dalam UE.

Gambaran peningkatan pemusatan ini diimbangi oleh dua faktor, yaitu:

Pertama, beberapa negara anggota memiliki beberapa tradisi domestik 

pemerintahan regional yang kuat. ini memicu peningkatan fokus tentang 

kebijakan regional dan wilayah Eropa. Sebuah Committee of the Regions didirikan 

sebagai bagian dari Perjanjian Maastricht.

Kedua, kebijakan UE mencakup beberapa kerja sama yang berbeda:

a) Pengambilan keputusan yang otonom: negara-negara anggota telah memberikan 

kepada Komisi Eropa kekuasaan untuk mengeluarkan keputusan-keputusan di 

wilayah-wilayah tertentu seperti contoh: undang-undang kompetisi, kontrol 

Bantuan Negara dan liberalisasi.

b) Harmonisasi: hukum negara-negara anggota diharmonisasikan melalui proses 

legislatif UE, yang melibatkan Komisi Eropa, Parlemen Eropa dan Dewan Uni 

Eropa. Akibat dari ini hukum Uni Eropa semakin terasa hadir dalam sistem-

sistem negara anggota.

c) Ko-operasi: negara-negara anggota, yang bertemu sebagai Dewan Uni Eropa 

sepakat untuk bekerja sama dan mengkoordinasikan kebijakan-kebijakan dalam 

negeri mereka.

Ketegangan antara UE dan kompetensi nasional (atau sub-nasional) bertahan lama 

dalam perkembangan Uni Eropa. Semua negara calon anggota harus memberlakukan 

undang-undang agar selaras dengan kerangka hukum Eropa bersama, yang dikenal 

sebagai Acquis Communautaire. 

MASYARAKAT EKONOMI ASEAN

Perhimpunan Bangsa-bangsa Asia Tenggara atau Association of Southeast Asian 

Nations (ASEAN) yaitu sebuah organisasi negara-negara di kawasan Asia 

Tenggara yang didirikan di Bangkok, Thailand, pada 8 Agustus 1967 berdasarkan 

Deklarasi Bangkok oleh Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura, dan Thailand. 

Selama lebih dari empat dekade ASEAN telah mengalami banyak perubahan dan 

perkembangan yang positif dan signifikan menuju tahapan baru yang lebih integratif 

dan berwawasan ke depan dengan dibentuknya Komunitas ASEAN (ASEAN 

Community) pada tahun 2015. ini diperkuat dengan disahkannya Piagam ASEAN 

(ASEAN Charter) yang secara khusus akan menjadi landasan hukum dan landasan jati 

diri ASEAN ke depannya.

Pembentukan Komunitas ASEAN diawali dengan komitmen para pemimpin ASEAN 

dengan ditandatanganinya ASEAN Vision 2020 di Kuala Lumpur pada tahun 1997 yang 

mencita-citakan ASEAN sebagai suatu komunitas yang berpandangan maju, hidup 

dalam lingkungan yang damai, stabil dan makmur, serta dipersatukan oleh hubungan 

kemitraan.

Tekad untuk membentuk Komunitas ASEAN kemudian dipertegas lagi pada KTT ke-9 

ASEAN di Bali pada tahun 2003 dengan ditandatanganinya ASEAN Concord II. ASEAN 

Concord II yang menegaskan bahwa ASEAN akan menjadi sebuah komunitas yang 

aman, damai, stabil, dan sejahtera pada tahun 2020.

Bahkan, pada KTT ke-12 ASEAN di Cebu, Filipina, pada Januari 2007, komitmen untuk 

mewujudkan Komunitas ASEAN dipercepat dari tahun 2020 menjadi tahun 2015 

dengan ditandatanganinya “Cebu Declaration on the Acceleration of the 

Establishment of an ASEAN Community by 2015”. Tujuan dari pembentukan 

Komunitas ASEAN yaitu untuk lebih mempererat integrasi ASEAN dalam 

menghadapi perkembangan konstelasi politik internasional. ASEAN menyadari 

sepenuhnya bahwa ASEAN perlu menyesuaikan cara pandangnya agar dapat lebih 

terbuka dalam menghadapi permasalahan-permasalahan internal dan eksternal.

Negara-negara ASEAN memproklamirkan pembentukan komunitas ASEAN (ASEAN 

Community) yang terdiri atas tiga pilar yaitu: 

a) Komunitas Keamanan ASEAN (ASEAN Security Community/ASC), 

b) Komunitas Ekonomi ASEAN (ASEAN Economic Community/AEC), dan 

c) Komunitas Sosial-Budaya ASEAN (ASEAN Socio-Cultural Community/ASCC). 

Tiga pilar pendukung ini akan menjadi paradigma baru yang akan 

menggerakkan kerjasama ASEAN ke arah sebuah komunitas dan identitas baru yang 

lebih mengikat. 

ASEAN Economic Community 2015 akan diarahkan kepada pembentukan sebuah 

integrasi ekonomi kawasan dengan mengurangi biaya transaksi perdagangan, 

memperbaiki fasilitas perdagangan dan bisnis, serta meningkatkan daya saing sektor 

UMKM. Pemberlakuan AEC 2015 bertujuan untuk menciptakan pasar tunggal dan 

basis produksi yang stabil, makmur, berdaya saing tinggi, dan secara ekonomi 

terintegrasi dengan regulasi efektif untuk perdagangan dan investasi, yang di 

dalamnya ada  arus bebas lalu lintas barang, jasa, investasi, dan modal serta 

difasilitasinya kebebasan pergerakan pelaku usaha dan tenaga kerja. Implementasi 

AEC 2015 akan berfokus pada 12 sektor prioritas, yang terdiri atas tujuh sektor barang 

(industri pertanian, peralatan elektonik, otomotif, perikanan, industri berbasis karet, 

industri berbasis kayu, dan tekstil) dan lima sektor jasa (transportasi udara, pelayanan 

kesehatan, pariwisata, logistik, dan industri teknologi informasi atau e-ASEAN). 

RANGKUMAN

Bisnis internasional tidak akan pernah lepas dari kegiatan kerjasama internasional 

antar negara. ini terjadi karena kegiatan bisnis internasional tanpa adanya 

kerjasama antar negera akan memiliki banyak hambatan. Kerjasama antar negara ini 

dapat memperlancar segala macam aktivitas bisnis internasional. kegiatan bisnis 

internasional bukan saja kegiatan business to business akan tetapi juga harus 

melibatkan government to government apalagi yang berkaitan dengan kebijakan 

yang harus diambil oleh pemerintah menyangkut investasi dan lainnya.

Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) yaitu sebuah organisasi internasional yang 

menetapkan aturan untuk perdagangan internasional melalui konsensus di antara

negara-negara anggotanya. ini juga menyelesaikan sengketa antara anggota, yang 

semuanya penandatangan set perjanjian perdagangan. WTO menyatakan bahwa 

tujuannya yaitu untuk meningkatkan perdagangan internasional dengan mem-

promosikan hambatan perdagangan yang lebih rendah dan menyediakan platform 

untuk negosiasi perdagangan dan bisnis mereka.  

Integrasi ekonomi regional yaitu perjanjian antar negara dalam suatu wilayah 

geografis untuk mengurangi sampai menghilangkan hambatan tarif dan non tarif atas 

barang dan jasa serta faktor produksi. Tumbuhnya integrasi ekonomi suatu kawasan 

didorong oleh :

1. Potensi ekonomi dimaksimalkan sehingga memiliki  daya saing lebih baik.

2. Potensi politik terutama bagi negara kecil tetapi kaya.

3. Resolusi konflik.

Menurut Hill (2014) Uni Eropa yaitu bentuk dari dua faktor politik, yaitu kehancuran 

eropa barat dan keinginan bangsa Eropa untuk mempertahankan panggung politik 

dan ekonomi mereke sendiri di dunia. Selain itu banyak orang eropa menyadari 

potensi keuntungan ekonomi dari integrasi ekonomi yang lebih erat dari negara-

negara uni eropa. 

JAKARTA, KOMPAS.com - Ketua Umum Kamar Dagang Indonesia (Kadin) Suryo 

Bambang Sulisto menilai penerapan area perdagangan bebas ASEAN (ASEAN Free 

Trade Area/AFTA) bisa menimbulkan dampak negatif bagi perekonomian Indonesia. 

ini karena industri strategis Indonesia masih kalah dibanding asing.

"Penerapan AFTA itu justru tidak menimbulkan dampak positif. Hal itu banyak 

mengancam industri strategis kita," kata Suryo dalam konferensi pers Proyeksi 

Ekonomi Kadin 2013 di Hotel Grand Sahid Jakarta, Selasa (11/12/2012).

Suryo mencontohkan, bisnis waralaba asing saat ini sudah tumbuh signifikan. ini 

justru berdampak ke usaha tradisional. Beruntung Kementerian Perdagangan telah 

menerapkan aturan baru tentang waralaba yang justru mendukung pengusaha lokal 

untuk bisa bersaing. "Atas aturan ini, kami dukung. Sehingga pengusaha nasional 

turut menikmati industri waralaba," tambahnya.

Catatan Kadin, kinerja perdagangan produk industri tahun 2007-2011 justru defisit, 

kecuali India. Pertumbuhan impor 2-3 kali lebih tinggi dari pertumbuhan ekspor. 

Dengan Jepang, pertumbuhan impor Indonesia mencapai 31,2 persen. Namun 

pertumbuhan ekspor Indonesia hanya 7,07 persen. Dengan China, pertumbuhan 

impor lebih dari 300 persen, sehingga defisit perdagangan semakin besar.

"Dalam kasus perdagangan bebas ini, Indonesia berada pada pihak yang dirugikan 

dengan korban pengusaha sektor industri. Memang kondisi perdagangan antara 

negara dan wilayah berbeda-beda, tapi belajar dari kasus ini pemerintah

BISNIS INTERNASIONAL

52

mutlak harus hati-hati," tambahnya.

Suryo menilai diplomasi dan perdagangan Indonesia saat ini lemah dan sering kalah. 

Negoisasi dengan pihak mitra asing tidak dilakukan secara cermat dan sering 

diabaikan dengan menyerahkan pada pelaku negoisasi eselon bawah.

"Sehingga Indonesia selalu kalah dalam diplomasi dagang seperti ini. Beban kerugian 

yang besar juga ditanggung oleh dunia usaha," tambahnya.

Aliansi strategis dibentuk dalam rangka meningkatkan keunggulan bersaing 

perusahaan yang terlibat dalam kegiatan atau aktivitas bisnis internasional. Adanya 

perjanjian kerjasama secara global untuk mengadakan daerah pasar bebas (AFTA) 

mendorong banyak pihak eksternal atau yang dalam ini yaitu Multi-National 

Corporations (MNCs) untuk berinvestasi ke negara-negara berkembang yang 

memiliki kelebihan dalam aspek Sumber Daya Manusia dan bahan baku yang mudah 

di dapatkan pada kawasan Asia Tenggara, khususnya Indonesia. 

PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Perusahaan multinasional yaitu suatu perusahaan yang berbasis di satu negara 

(negara induk) akan tetapi perusahaan itu memiliki kegiatan produksi ataupun 

pemasaran cabang di negara – negara lain (negara cabang).

Di beberapa dekade akhir abad ke-20, transformasi pesat dunia industri mengambil 

bentuknya yang baru. Kemajuan mencolok ilmu dan teknologi, sebagai mesin 

penggerak suatu masyarakat, dunia mendapatkan pengaruhnya dari berbagai sudut. 

Perekonomian yaitu salah satu bidang yang mengalami berbagai perubahan 

mencolok di masa-masa tersebut. Yang pasti, munculnya berbagai perusahaan 

multinasional, hingga batas tertentu, membuka peluang bagi globalisasi ekonomi.

Pengalaman pertumbuhan ekonomi pada abad kesembilan belas di Negara-negara 

maju banyak bersumber dari dari pergerakan modal internasional yang cukup deras 

pada waktu itu. Mobilitas faktor-faktor produksi yang terjadi antar Negara mencapai 

titik puncaknya dengan hadirnya perusahaan-perusahaan multinasional. Mungkin 

perkembangan yang terpenting dalam hubungan-hubungan ekonomi internasional 

selama dua dasawarsa terakhir ini yaitu lonjakan mengagumkan kekuatan dan

(International Strategic Alliance)

pengaruh perusahaan-perusahaan raksasa multinasional. Merekalah penyalur 

utama aneka faktor produksi, mulai dari modal, tenaga kerja dan teknologi produksi, 

semuanya dalam skala besar-besaran, dari satu Negara ke Negara lainnya. 

Dalam operasinya ke berbagai Negara-negara dunia ketiga, mereka menjalankan 

berbagai macam operasi bisnis yang inovatif dan kompleks sehingga tidak bias lagi 

kita pahami hanya dengan perangkat teori-teori perdagangan yang sederhana, 

apalagi mengenai distribusi keuntungannya. Perusahaan-perusahaan raksasa, 

seperti IBM, Ford, Exon, Philips, Hitachi, British Petroleum, Renault, Volkswagen, dan 

Coca-Cola, telah sedemikan rupa mendunia dalam operasinya sehingga kalkulasi atas 

distribusi keuntungan-keuntungan yang dihasilkan oleh produksi internasional itu 

kepada penduduk setempat dan pihak asing menjadi semakin sulit dilakukan.

Arus sumber-sumber keuangan internasional dapat terwujud dalam dua bentuk. 

Yang pertama yaitu penanaman modal asing yang dilakukan oleh pihak swasta 

(private foreign investment) dan investasi portofolio, terutama berupa penanaman 

modal asing “langsung” (PMI). Penanaman modal seperti ini juga dapat disebut 

Foreign Direct Investment (FDI). FDI atau investasi langsung luar negeri yaitu salah 

satu ciri penting dari sistem ekonomi yang kian mengglobal. Ia bermula saat sebuah 

perusahaan dari satu negara menanamkan modalnya dalam jangka panjang ke 

sebuah perusahaan di negara lain. Dengan cara ini perusahaan yang ada di negara 

asal (biasa disebut 'home country') bisa mengendalikan perusahaan yang ada di 

negara tujuan investasi (biasa disebut 'host country') baik sebagian atau seluruhnya. 

Caranya dengan si penanam modal membeli perusahaan di luar negeri yang sudah 

ada atau menyediakan modal untuk membangun perusahaan baru di sana atau 

membeli sahamnya sekurangnya 10%.

KONSEP ALIANSI STRATEGIS

Aliansi strategis yaitu hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk 

mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis 

tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi 

strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang 

melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk 

atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, 

maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui 

sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi 

strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas 

manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan 

intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan 

muncul sinergi.

Aliansi strategis yaitu hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk 

mencapai suatu tujuan yang disepakati bersama atau memenuhi kebutuhan bisnis 

kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. 

Strategi aliansi ini dilakukan diantara perusahaan yang berbeda dalam berbagai 

bidang keahlian sebagai aliansi yang saling menguntungkan dan pengembangan 

peluang bisnis. Dalam bisnis internasional tidak selamanya mengalami kemudahan 

dalam mengembangkan perusahaan. ini mengartikan bahwa berbisnis 

memerlukan strategi untuk meningkatkan perdagangan internasional dengan 

memakai  teknologi serta pengembangan yang ada di era globalisasi saat ini.

RUANG LINGKUP ALIANSI STRATEGIS

Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal 

korporasi harus melakukan beberapa persiapan. ini dilakukan agar aliansi yang 

dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian 

bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam 

perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang 

diharapkan melalui hubungan aliansi strategis, selain juga menentukan elemen-

elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan 

yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas 

berbagai hak kekayaan intelektual melalui beberapa kesepakatan dan perjanjian legal 

agar tidak terjadi proses transfer pengetahuan yang merugikan. Korporasi juga harus 

sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Untuk 

keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji 

sejauh mana ada  kompatibilitas budaya perusahaan agar tercipta tingkat 

kepercayaan yang baik. sesudah beberapa kajian ini dilakukan, sesungguhnya 

proses pembentukan aliansi strategis yaitu melalui tahapan berikut:

a. Pengembangan Strategi. Pada tahap ini akan dilakukan kajian tentang kelayakan 

aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama dan menantang, 

pengembangan sumberdaya strategi untuk mendukung produksi, teknologi, dan 

sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan 

strategi keseluruhan perusahaan/ korporasi. 

b. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan 

dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk meng-

akomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan 

rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memper-

jelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan. 

c. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki 

sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi 

masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting, pasal-pasal 

terkait pemutusan hubungan, hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk, dan 

prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi. 

d. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup penegasan komitmen 

manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber daya yang 

digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan 

sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas 

aliansi. 

e. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang 

disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner 

melakukan perubahan prioritas strategis, atau melakukan realokasi sumberdaya 

ke tempat yang berbeda.

JENIS  ALIANSI STRATEGIS

Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-

equity strategic alliance, dan global strategic alliances.  

a. Joint Venture yaitu aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan 

menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber 

daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing. 

b. Equity Strategic Alliance yaitu aliansi strategis dimana dua atau lebih 

perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam 

perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber 

daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing. 

c. Nonequity Strategic Alliance yaitu aliansi strategis dimana dua atau lebih 

perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk memakai  sebagian 

sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing. 

d. Global Strategic Alliances yaitu kerjasama secara partnerships antara dua atau 

lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk 

antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.

HAMBATAN ALIANSI STRATEGIS INTERNASIONAL

Aliansi strategik yaitu sarana bagi perusahaan untuk menginternalisasi 

kompetensi atau transfer knowledge dari perusahaan partner. Transfer knowledge 

tergantung pada bagaimana mudahnya knowledge dapat dipindahkan, diinter-

pretasikan dan diserap (Hamel et al., 1989). 

Dalam proses ini Hedlund dan Zander (dalam Simonin, 1999) menekankan perlunya 

mempertimbangkan dampak yang lebih tajam terhadap knowledge, khususnya 

ambiguitas, yaitu perlawanan terhadap komunikasi yang jelas, keberadaan di dalam 

konteks, dan yang bersifat khusus. Reed dan De Fillippi (1990) menjelaskan bahwa 

ada rintangan/kendala yang kuat untuk memulai peniruan (imitation) dari 

ketidakmampuan pesaing untuk memahami kompetensi yang yaitu sumber 

keunggulan bersaing.

Lippman dan Rumelt  memandang ambiguitas kausal (dalam 

ini ambiguitas dasar mengenai sifat pada keterkaitan kausal antara tindakan dan 

hasil): " Ambiguitas sebagai faktor yang bertanggung jawab terhadap tindakan kinerja 

yang unggul (atau kinerja yang rendah) yaitu penghalang yang kuat pada 

mobilitas faktor dan peniruan (imitation) ". Hal yang penting dalam ambiguitas causal 

yaitu kurangnya pemahaman pada keterkaitan secara logis antara tindakan dan 

hasil, input dan output, sebab dan akibat yang berhubungan dengan teknologi atau 

know-how proses (Simonin, 1999).

Jika ambiguitas kausal dalam penempatan sumberdaya dan keahlian (skill) yang 

yaitu sumber keunggulan bersaing menciptakan rintangan terhadap peniruan 

(Reed dan DeFillippi, 1990), dengan perluasan terhadap konteks aliansi strategik, juga 

akan mengurangi kecenderungan terhadap pembelajaran (learning) dari partner. 

Sehingga pada saat tingkat ambiguitas yang berhubungan dengan kompetensi 

partner tinggi, memungkinkan penyerapan dan pengembalian knowledge secara 

efektif terhadap kompetensi menjadi lebih terbatas 

Selanjutnya juga dijelaskan bahwa ada beberapa faktor multipel yang menentukan 

tingkat ambiguitas transfer knowledge pada aliansi strategik. Faktor-faktor ini 

yaitu: tacitness, aset yang bersifat khusus (specificity), kompleksitas, pengalaman, 

protectiveness, perbedaan budaya organisasional diantara partner........

Di beberapa dekade akhir abad ke-20, transformasi pesat dunia industri mengambil 

bentuknya yang baru. Kemajuan mencolok ilmu dan teknologi, sebagai mesin 

penggerak suatu masyarakat, dunia mendapatkan pengaruhnya dari berbagai sudut. 

Perekonomian yaitu salah satu bidang yang mengalami berbagai perubahan 

mencolok di masa-masa tersebut. Yang pasti, munculnya berbagai perusahaan 

multinasional, hingga batas tertentu, membuka peluang bagi globalisasi ekonomi.

Aliansi strategis yaitu hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk 

mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis 

tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi 

strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang 

melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk 

atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, 

maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui 

sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi 

strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas 

manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan 

intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan 

muncul sinergi.

Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal 

korporasi harus melakukan beberapa persiapan. ini dilakukan agar aliansi yang 

dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian 

bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam 

perencanaan proses aliansi.

NESTLE

TEMPO.CO, Jakarta - Menteri Kesehatan Nafsiah Mboi mengatakan, hingga kini 

belum ada produk Nestle di Indonesia yang diketahui tercemar daging kuda. "Badan 

POM sedang meneliti sekarang, apakah ada (kandungan daging kuda)," kata Nafsiah 

di kompleks Istana Negara, Jakarta, Selasa, 19 Februari 2013.

Menurut Nafsiah, penemuan jejak DNA kuda dalam produk Nestle yaitu hal 

baru. Karena itu, Badan POM melakukan penelitian untuk mengetahui ada atau 

tidaknya kandungan daging kuda dalam produk Nestle. "Kalau memang ada, tentu 

akan ditarik (produknya)," ujar dia. "Tapi sampai sekarang belum ada."

Nestle, perusahaan makanan terbesar dunia, menarik produk makanannya yang 

tercemar daging kuda di Italia dan Spanyol. 

Langkah ini dilakukan sesudah tes menunjukkan jejak DNA kuda dalam produk itu. 

Perusahaan berbasis di Swiss ini menghentikan pengiriman produk yang 

mengandung daging dari pemasok di Jerman. Nestle yaitu perusahaan terbaru 

dalam barisan produsen pangan utama yang menemukan jejak daging kuda dalam 

makanan berlabel daging sapi. Skandal daging kuda, yang semula hanya ditemukan di 

Inggris, kini menyebar ke banyak negara Eropa. Juru bicara perusahaan itu 

mengatakan, tingkat DNA kuda yang ditemukan sangat rendah, tapi di atas 1 persen

Pertanyaan: Berikan alternatif solusi bagi nestle dalam menghadapi permasalahan di 

atas?

Pengelolaan bisnis internasional menjadi sesuatu yang sangat penting jika  

perusahaan ingin unggul dalam kompetisi global, dengan pengelolaan yang baik akan 

memicu keunggulan perusahaan meningkat. 

Pengelolaan ini dimulai dari analisis pasar luar negeri lalu dilanjutkan dengan 

menetapkan strategi untuk memasuki pasar lua negeri. sesudah itu dilakukan barulah 

perusahaan menentukan aktivitas yang akan dilakukan untuk masuk ke pasar global.

Analisis Pasar Luar Negeri

Analisis pasar luar negeri yaitu salah satu kegiatan yang sangat penting 

dilakukan oleh perusahaan yang ingin berkecimpung dalam kegiatan bisnis 

internasional. Analisis pasar ini terdiri dari beberapa kegiatan, diantaranya yaitu :

a) Penyaringan Pasar, dimana metode analisis dan penilaian pasar yang 

memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasikan beberapa kecil pasar yang 

diinginkan dengan mengeliminasi pasar-pasar yang dianggap kurang menarik.

b) Riset Pasar, kegiatan yang dilakukan untuk menentukan potensi kebutuhan pasar.

c) Pemindaian Lingkungan, perusahaan memindai dunia untuk mengamati 

perubahan kekuatan-kekutan lingkungan yang akan mempengaruhi eksistensi 

perusahaan tersebut.

Kegiatan di atas akan membantu manajemen menyediakan informasi mengenai 

berbagai ancaman dan peluang di dunia.

Penyaringan pasar dapat membantu dua pihak perusahaan yaitu perusahaan yang 

sepenuhnya menjual di pasar domestik tetapi yakin dapat meningkatkan

 

BISNIS INTERNASIONAL

(International Business Management)

penjualannya dengan melakukan ekspansi ke pasar-pasar luar negeri dan perusahaan 

multinasional tetapi ingin memastikan bahwa kondisi yang berubah tidak akan 

menciptakan pasar-pasar yang disadari oleh manajemen perusahaan. Dalam 

penyaringan pasar dilakukan jenis yaitu :

a) Penyaringan Negara, yaitu penggunaan negara sebagai dasar untuk seleksi pasar

b) Penyaringan Segmen, yaitu penggunaan segmen pasar sebagai dasar untuk 

seleksi pasar.

Dalam kegatan penyaringan pasar dilakukan beberapa proses sebagai berikut :

a) Proses Penyaringan Pertama

Dalam proses penyaringan pertama ini di nilai potensi kebutuhan dasar dimana 

jika tidak ada kebutuhan maka tidak ada satupun pengorbanan usaha dan uang 

yang secara wajar akan memungkinkan perusahaan itu untuk memasarkan 

barang dan jasanya, selain itu perdagangan dan investasi luar negeri berdasar 

pada penerbitan beragam data perdagangan industri, dimana banyak diantaranya 

dipublikasikan dalam situs internet perusahaan tersebut. Dari penyaringan 

pertama ini kita dapat ketahui bahwa impor tidak sepenuhnya mengukur potensi 

pasar. ini disebabkan karena kurangnya valuta asing, terjadinya pajak dan 

markup harga proyek dan tekanan politik.

b) Proses Penyaringan Kedua

1. Bidang Keuangan, seperti tingkat inflasi, nilai tukar, suku bunga, ketersediaan 

pinjaman, kebiasaan membayar konsumen dan tingkat pengembalian dari 

investasi serupa

2. Indikator Pasar, dimana data-data ekonomi berfungsi sebagai tolok ukur untuk 

mengukur kekuatan relatif dari pasar di berbagai wilayah geografis.

3. Faktor Pasar yang cenderung memiliki korelasi yang tinggi untuk suatu produk 

tertentu.

4. Analisis Tren teknis statistik atau rata-rata aritmatik dimana observasi 

berikutnya dari suatu variabel dengan interval waktu yang teratur dianalisis 

untuk memperoleh pola teratur yang digunakan untuk memprediksikan masa 

depan.

5. Analisis Kelompok dan Teknik-teknik Lainnya dimana para pemasar meng-

gunakan analisis kelompok untuk mengidentifikasi sekelompok pasar dimana 

satu pendekatan promosi dapat digunakan.

6. Pemtakhiran Berkala. Jika estimasi ini berubah cukup besar dalam 

pemutakhiran berkala yang dilakukan terhadap seluruh prediksi jangka 

panjang, maka manajemen dapat mengubah sejauhmana perusahaan akan 

terlibat sejalan dengan estimasi baru.

c) Proses Penyaringan Ketiga

Proses penyaringan ketiga ini memakai  kekuatan politik dan hukum seperti 

danya pembatasan kuota impor yang akan bernilai positif jika  manajemen 

sedang mempertimbangkan untuk mendirikan pabrik di luar negeri dan bernilai 

negatif jika  manajemen ingin melakukan ekspor. Pertimbangan manajemen 

dalam berinvestasi ke luar negeri nyaitu hambatan pengiriman laba dan stabilitas 

kebijakan.

d) Proses Penyaringan Keempat

Pada proses penyaringan keempat dilakukan terhadap para kandidat yang tersisa 

berdasarkan faktor sosiokultural, ini menjadi sangat sulit karena sosiokultural 

sangat subjektif dan data sulit untuk dikumpulkan dari jarak jauh. Yang 

sesungguhnya ingin diketahui pihak manajemen yaitu manakah dari negara 

ini yang akan menjadi prospek terbaik bagi produk perusahaan.

e) Proses Penyaringan Kelima

Proses penyaringan kelima inii mencakup :

a. Jumlah, ukuran dan kekuatan keuangan para pesaing

b. Pangsa pasar

c. Strategi pemasaran 

d. Efektivitas yang terlihat dari program-program promosi

e. Tingkat kualitas dari lini-lini produk

f. Sumber dari produk-produk mereka diimpor atau diproduksi secara lokal

g. Kebijakan penetapan harga

h. Tingkat layanan purna jual

i. Saluran distribusi

j. Lingkup pasar

STRATEGI MEMASUKI PASAR LUAR NEGERI

Ekspor – Impor

Ekspor yaitu sebuah kegiatan menjual produk-produk yang dibuat di negara sendiri 

untuk digunakan atau dijual kembali ke negara-negara yang lain. Sedangkan impor 

yaitu membeli produk-produk yang dibuat di negara-negara lain untuk digunakan 

atau dijual kembali di negara sendiri.

Dalam ekspor impor ada dua jenis produk yang diperdagangkan yaitu barang dan 

jasa. Perbedaan antara barang dan jasa itu sendiri sudah pasti terletak pada tangible 

dan intangible sebuah produk. 

Investasi Internasional

Investasi internasional yaitu modal yang dipasok oleh penduduk suatu negara ke 

penduduk negara lainnya. Ada dua macam kategori dari investasi internasional ini, 

yaitu:

a) Foreign Direct Investment/Penanaman Modal Asing Langsung. Investasi yang 

dilakukan untuk tujuan secara aktif mengendalikan kekayaan, aset, atau 

perusahaan-perusahaan yang ada  di negara-negara tujuan. Negara dimana 

ada  kantor pusat induk disebut negara asal (home country) dan setiap negara 

lainnya di mana perusahaan ini beroperasi disebut negara tujuan (host 

country).

b)  Portofolio Investment/Investasi Portofolio. Investasi Portofolio yaitu pembelian 

aset-aset keuangan asing (saham, obligasi, sertifikat deposito) untuk tujuan

di luar pengendalian. Yang menjadi tujuan dari portofolio investment ini hanyalah 

keuntungan finansial belaka, bukan untuk memegang penuh kendali atas sebuah 

perusahaan atau bisnis di negara tujuan.

Bentuk Lain Perdagangan Internasional yaitu: 

Lisensi, yaitu kesepakatan kontrak dimana suatu perusahaan di suatu negara 

memberikan lisensi penggunaan hal kekayaan intelektualnya (paten, merek 

dagang, nama merek, hak cipta, atau rahasia dagang) kepada suatu perusahaan di 

negara kedua dengan mendapatkan pembayaran royalti. Contoh : Coca Cola, 

Aqua, Gitar Fender.

Franchise (Waralaba), yaitu suatu bentuk khusus lisensi , terjadi jika  suatu 

perusahaan di suatu negara (pemberi waralaba) memberikan wewenang kepada 

suatu perusahaan di negara kedua (pemegang waralaba) untuk memakai  

sistem  pengoperasiannya dan juga nama merek, merek dagang, dan logo dengan 

mendapatkan pembayaran royalti. Contoh: Mc Donald, Pizza Hut, Burger King.

Kontrak Manajemen, Kontrak manajemen yaitu kesepakatan dimana suatu 

perusahaan di suatu negara setuju untuk mengoperasikan fasilitas atau 

memeberikan jasa manajemen lainnya kepada perusahaan di negara lain dengan 

mendapatkan imbalan yang telah disepakati.

Turnkey project, Perjanjian kontrak dimana suatu perusahaan menyetujui untuk 

mengerjakan desain keseluruhan, mengerjakan  konstruksi, dan membangun 

fasilitas yang kemudian diserahkan kepada pembeli jika sudah siap untuk 

dioperasikan.

Patungan (joint ventures), Perjanjian antara dua atau lebih perusahaan untuk 

bekerjasama dan membangun kepemilikan bersama yang terpisah dari 

perusahaan induknya.

Lisensi Internasional

Lisensi yaitu pemberian beberapa hak (intangible rights) kepada perusahaan asing, 

yang meliputi pemberian hak untuk memproses, hak paten, program, merek, hak 

cipta, atau keahlian.

Ada beberapa keuntungan ketika perusahaan melakukan lisensi :

a) Pemberi lisensi menerima tambahan keuntungan dibanding hanya terpaku pada 

suatu proses atau metode di dalam negeri

b) Dapat memperluas siklus hidup produk perusahaan

c) Pemberi lisensi mengalami peningkatan penjualan atas pergantian suku cadang di 

luar negeri

d) Penerima lisensi akan mendapatkan hak memproses dan teknologi sehingga 

mengurangi biaya riset dan pengembangan.

Sedangkan beberapa kerugian yang mungkin terjadi akibat penerapan lisensi yaitu :

a) Penerima lisensi dapat menjadi pesaing dagang

b) Penjuaa barang atas merek tidak terkontrol dengan baik

c) Banyak ada  barang palsu

d) Mutu produk yang dihasilkan penerima lisensi buruk.

Dengan perjanjian pemberian lisensi sebuah perusahaan pemegang lisensi akan 

memberikan kepada perusahaan lain hak untuk memakai  suatu jenis keahlian 

dan penerima lisensi membayarkan suatu royalti selama masa kontrak.

Waralaba Internasional

Waralaba internasional yaitu cara yang strategis untuk mengurangi ketergantungan 

pada permintaan domestik dan tumbuh baru, pusat pendapatan dan laba masa 

depan di seluruh dunia. Memperluas merek global melalui waralaba melibatkan 

risiko rendah, membutuhkan investasi minimal dan menawarkan potensi upside yang 

sangat besar pada peningkatan kemampuan. Di sini saya melihat apa yang waralaba 

internasional, manfaatnya, contoh perusahaan yang telah berhasil waralaba 

internasional, bagaimana untuk memulai waralaba dan di mana untuk mencari 

bantuan tambahan.

Waralaba yaitu penyatuan sumber daya dan kemampuan untuk mencapai 

pemasaran strategis, distribusi dan penjualan tujuan untuk sebuah perusahaan. Ini 

biasanya melibatkan franchisor yang memberikan kepada individu atau perusahaan 

(franchisee), hak untuk menjalankan bisnis menjual produk atau layanan di bawah 

model bisnis waralaba sukses dan diidentifikasi oleh merek dagang franchisor atau 

merek. 

Franchisor meminta biaya di muka awal untuk franchisee, terhutang pada saat 

penandatanganan perjanjian waralaba. Biaya lain seperti pemasaran, iklan atau 

royalti, dapat diterapkan dan sebagian besar didasarkan pada bagaimana kontrak 

dinegosiasikan dan setup. Iklan, pelatihan dan dukungan lainnya jasa yang disediakan 

oleh pemilik waralaba. Selain memasuki pasar luar negeri baru dengan pelanggan 

tambahan, waralaba internasional juga dapat menawarkan apa yang disebut pemilik 

master franchisee asing. Orang-orang ini biasanya berasal dari negara dan 

memahami masalah-masalah politik dan birokrasi di negaranya jauh lebih baik 

daripada orang luar. 

Master asing pemilik waralaba membayar biaya di muka yang besar dan kuat untuk 

memperoleh wilayah geografis yang ditunjuk atau, dalam beberapa kasus, seluruh 

negara di mana mereka beroperasi sebagai mini atau sub-waralaba perusahaan, 

menjual waralaba, mengumpulkan royalti, pelatihan pemilik dan mengawasi semua 

hal-hal terkait lainnya. Mereka bahkan bisa membuka unit sendiri. Secara umum,

jumlah tertentu waralaba harus diuraikan untuk hak eksklusif untuk memakai  

model bisnis di seluruh negeri. Domino Pizza International Inc mulai melayani 

konsumen di luar Amerika Serikat pada tahun 1983 ketika toko pertama dibuka di 

Winnipeg, Kanada. Sejak saat itu, Domino Pizza International telah memperluas 

jangkauan global untuk menyertakan lebih dari 55 pasar internasional dilayani oleh 

lebih dari 3.230 toko. Keberhasilan  Domino Pizza di luar AS yaitu karena hubungan 

kolaboratif antara franchisee yang luar biasa dan tim perusahaan yang mendukung 

mereka. Bersama-sama, kami terus berusaha untuk mendukung kebijakan 'Satu 

Merek-satu Sistem' untuk menjadi yang terbaik perusahaan pengiriman pizza di 

dunia. 

VIVAnews - Guna mengantisipasi kasus hukum yang melibatkan bisnis waralaba 

seperti kasus McDonald's versus Bambang Rachmadi, Bapepam-LK dinilai perlu turut      

melakukan pengawasan. Saya usulkan Bapepam-LK ikut mengawasi waralaba untuk 

antisipasi agar kasus seperti McDonald's tidak terulang lagi, karena ini terkait 

kepemilikan saham," kata Komite Tetap Waralaba dan Lisensi Kadin Indonesia Amir 

Karamoy di Jakarta, Kamis, 5 November 2009. Kadin telah mengusulkan ini kepada 

pemerintah dan sedang dalam proses sounding pada Menteri Perdagangan sebagai 

otoritas pengatur waralaba. Menurut Amir, kasus perseteruan McDonald's dengan

Bambang Rachmadi karena tidak adanya mekanisme clean break dalam perjanjian 

franchise. "Artinya, waktu break (pemutusan perjanjian) harus clean (bersih) atau 

tidak ada tuntutan hukum," katanya. Padahal dalam PP No. 42 tahun 2007, telah 

mengatur mekanisme clean break tersebut. Jika ada pemutusan perjanjian waralaba, 

maka kedua belah pihak diminta untuk sepakat. "Sehingga jika ada dispute seperti itu, 

tidak perlu lewat pengadilan. Seperti waralaba di Amerika Serikat, tidak pernah lewat 

pengadilan, tapi dengan arbitrase atau mediasi melalui asosiasi," kata dia. 

Menurutnya, sistem mediasi seperti demikian di Indonesia belum sepenuhnya 

berjalan optimal.

Sumber: http://bisnis.news.viva.co.id/news/read/103122-antisipasi_kasus_mcd_ 

waralaba_harus_diawasi

Pertanyaan: Berikan alternatif solusi bagi permasalahan di atas? 

Pertumbuhan perekonomian dunia yang mengarah kepada era globalisasi dewasa ini 

berdampak kepada semakin tingginya tingkat persaingan bisnis antar organisasi baik 

yang beroperasi pada tingkat domestik, regional, maupun internasional. Pasar 

internasional menjadi tanpa batas negara (unboundaries). Berbagai strategi bisnis 

internasional dirumuskan oleh setiap organisasi agar organisasi bisnis (perusahaan) 

mampu tetap eksis dan menguasai pasar internasional. 

Bab ini akan membahas mengenai pengertian dan peranan penting manajemen 

strategik internasional, berbagai faktor yang mempengaruhi manajemen strategik 

internasional, berbagai sumber keunggulan kompetitif yang dimiliki organisasi, 

berbagai alternatif pilihan keputusan strategis yang dapat diambil oleh organisasi, 

berbagai komponen di dalam strategi internasional, langkah-langkah dalam mekan 

strategi internasional, dan berbagai tingkatan atau level yang ada dalam strategi 

internasional.  

PENGERTIAN DAN ARTI PENTING

PERANAN MANAJEMEN STRATEGIK INTERNASIONAL 

Manajemen strategik internasional menurut Griffin and Pustay (2010:29) yaitu 

transaksi bisnis antara berbagai pihak yang berasal lebih dari satu negara. Transaksi 

bisnis ini meliputi pembelian berbagai barang di suatu negara dan mengirimkannya 

ke negara lain untuk diproses atau dirakit, dikirimkan kembali dalam bentuk produk 

jadi ke negara lain untuk dijual secara ritel, membangun pabrik di luar negeri guna 

memperoleh biaya buruh yang lebih rendah, atau peminjaman uang dari suatu bank 

di suatu negara untuk membiayai operasional di negara lain. Pihak-pihak yang terlibat 

dalam transaksi ini dapat berupa individu, perusahaan, kelompok perusahaan, 

dan atau agen pemerintah.

(International Strategic Management)

Ball et al (2012:8) menyatakan bahwa bisnis internasional yaitu aktivitas bisnis 

yang operasinya melewati batas-batas negara. Aktivitas ini meliputi perdagangan 

internasional, operasi manufaktur diluar negeri, industri jasa diluar negeri seperti 

transportasi, pariwisata, periklanan, konstruksi, penjualan ritel, perdagangan besar, 

dan komunikasi massa. 

Hill (2009:32) menyatakan bahwa bisnis internasional yaitu aktivitas bisnis 

yang dilakukan oleh banyak perusahaan yang mengikatkan diri pada perdagangan 

maupun investasi internasional.

Berbagai aktivitas yang dilakukan dalam bisnis internasional yaitu:

a) Ekspor (exports), yaitu aktivitas penjualan produk yang dihasilkan oleh suatu 

negara untuk dikonsumsi maupun dijual kembali di negara lain.

b) Impor (imports), yaitu aktivitas pembelian produk yang dihasilkan oleh negara lain 

untuk dikonsumsi maupun dijual kembali di negara sendiri.

c) Investasi luar negeri (foreign investments), yaitu penanaman modal oleh suatu 

negara di negara lain. Bentuk investasi luar negeri dapat berupa investasi langsung 

diluar negeri (foreign direct investment) maupun investasi portofolio diluar negeri 

(foreign portfolio investments). Investasi langsung diluar negeri seperti properti, 

aset, pabrik, kantor perwakilan perusahaan, dan lain sebagainya. Sedangkan 

investasi portofolio diluar negeri seperti pembelian aset keuangan diluar negeri 

seperti saham, obligasi, sertifikat deposito, dan lain sebagainya.

d) Lisensi luar negeri (international licensing), yaitu perjanjian kontrak dimana 

perusahaan suatu di suatu negara membeli lisensi penggunaan hak kekayaan 

intelektual seperti penggunaan paten, merek dagang, nama merek, hak cipta, dan 

lain sebagainya.

e) Waralaba internasional (international franchising), yaitu bentuk khusus dari 

lisensi luar negeri dimana perusahaan di suatu negara bertindak sebagai pemberi 

otorisasi (franchisor) bagi perusahaan lain diluar negeri (franchisee) untuk 

memakai  sistem operasi  franchisor termasuk nama merek, merek dagang, 

dan logo perusahaan franchisor dengan membayar royalti kepada perusahaan 

franchisor.

f) Kontrak manajemen internasional (international management contracts), yaitu 

perjanjian kontrak dimana perusahaan di suatu negara menyetujui untuk 

mengoperasikan berbagai fasilitas atau menyediakan jasa manajerial kepada 

perusahaan di negara lain dengan menerima pembayaran yang telah disepakati 

dalam perjanjian kontrak manajemen.

g) Kontrak manufaktur (international manufacturing contracts), yaitu perjanjian 

kontrak dimana perusahaan manufaktur di suatu negara mengalihkan proses 

manufakturnya baik sebagian maupun keseluruhan kepada perusahaan lain diluar 

negeri.

h) Turnkey project, yaitu  perjanjian kontrak dimana suatu perusahaan menyetujui 

untuk mengerjakan desain keseluruhan, mengerjakan konstruksi, dan

membangun fasilitas yang kemudian diserahkan kepada pembeli jika sudah siap 

untuk dioperasikan.

i) Patungan (joint ventures), yaitu perjanjian antara dua atau lebih perusahaan 

untuk bekerjasama dan membangun kepemilikan bersama yang terpisah dari 

perusahaan induknya.

Bentuk organisasi bisnis internasional yaitu perusahaan multinasional (multi-

national corporation) yaitu perusahaan yang melibatkan diri pada dalam berbagai 

bisnis internasional dalam bentuk investasi langsung diluar negeri dan memiliki 

kendali atas berbagai aktivitas pemberian nilai tambah di lebih dari satu negara. 

Dalam bisnis internasional, perusahaan akan melakukan proses perencanaan 

manajerial yang komperehesif untuk merumuskan dan mengimplementasikan 

strategi internasionalnya agar perusahaan mampu bersaing dalam bisnis 

internasional secara efektif. Hasil dari perumusan manajemen strategik internasional 

berupa pengembangan berbagai rencana strategis internasional dalam ruang lingkup 

bisnis internasional yang komprehensif dalam mencapai visi dan misi perusahaan 

internasional. 

Secara konseptual ada  banyak kesamaan antara pengembangan strategi 

bersaing di dalam suatu negara (domestik) dengan multi negara (internasional). 

Keduanya sama-sama merumuskan strategi bisnis pada berbagai tingkatan atau level 

strategi bisnis dengan mengedepankan keunggulan bersaing yang dimilikinya. 

Perbedaannya yaitu pada ruang lingkup bisnis yang dihadapinya. Pada perusahaan 

domestik, pengembangan strategi bersaing difokuskan pada bagaimana perusahaan 

dapat tetap eksis dan mengusai pasar domestik. Namun pada perusahaan 

internasional, pengembangan strategi bersaing lebih difokuskan pada bagaimana 

perusahaan internasional mengembangkan pasar domestiknya maupun pasar luar 

negerinya dan menguasai pasar internasional.

Griffin and Pustay (2010:29) menyatakan bahwa bisnis internasional berbeda dengan 

bisnis domestik dalam beberapa hal yaitu:

a) Bisnis internasional melibatkan banyak negara, sehingga akan melibatkan 

banyak mata uang yang berbeda. Oleh karena itu, perlu dilakukannya penetapan 

nilai tukar suatu mata uang terhadap mata uang lainnya.

b) Sistem hukum yang berbeda pada berbagai negara, sehingga perlu dilakukan 

adaptasi praktek-praktek bisnis terhadap sistem hukum yang berlaku di masing-

masing negara.

c) Budaya setiap negara berbeda, sehingga perlu dilakukan adapatasi terhadap 

budaya yang berlaku di masing-masing negara.

d) Ketersediaan sumber daya (sumber daya alam, sumber daya manusia, 

teknologi) berbeda di setiap negara, sehingga produk yang akan dihasilkan pun 

berbeda di masing-masing negara.

Perencanaan strategis internasional yaitu suatu proses dalam mengembang-

kan suatu strategi bisnis internasional tertentu guna melakukan penetrasi pasar 

(masuk ke pasar) internasional dan bersaing dalam pasar internasional. Perencanaan 

strategis internasional menjadi tanggung jawab dari para eksektif manajemen 

puncak (top management) pada kantor pusat perusahaan internasional dan para 

manajer senior pada kantor domestik dan kantor cabang perusahaan di berbagai 

negara. Hampir seluruh perusahaan besar memiliki staf perencana bisnis 

internasional dalam memberikan bantuan teknis bagi manajemen puncak ketika 

mereka merencanakan strategi bisnis internasional. 

Berbagai pertanyaan mendasar yang digunakan oleh suatu perusahaan internasional 

dalam menentukan apakah akan bersaing dalam pasar internasional, yaitu :

a) Produk apa yang akan dijual oleh perusahaan internasional? Perusahaan 

internasional harus memfokuskan pada keunggulan komparatif dan atau 

keunggulan kompetitifnya atas produknya di pasar internasional. Keunggulan 

pembeda (distinctive competence) dari produknya akan menjadikan produk 

perusahaan mampu bersaing atau tidak di pasar internasional. 

b) Dimana dan bagaimana produk ini akan dibuat? Perusahaan internasional 

harus mempertimbangkan skala keekonomian atas produksinya agar memiliki 

harga jual yang kompetitif di pasar internasional. Perusahaan cenderung akan 

memilih negara-negara dengan biaya investasi, biaya logistik, maupun biaya 

produksi yang lebih murah agar perusahaan dapat beroperasi dengan lebih 

efisien. 

c) Dimana dan bagaimana produk ini akan dijual? Perusahaan internasional 

harus mempertimbangkan strategi pasar yang meliputi strategi segmentasi pasar 

(segmenting), strategi penetapan konsumen sasaran (targeting), maupun 

penentuan posisi pasar sasarannya (positioning). Perusahaan internasional akan 

cenderung untuk memilih negara-negara yang masyarakatnya konsumtif 

terhadap produk luar negeri, memiliki daya beli finansial yang tinggi, dan memiliki 

regulasi standar produk yang rendah sebagai pasar sasaran dalam menjual 

produknya. 

d) Dimana dan bagaimana produk ini dapat memenuhi kebutuhan sumber 

dayanya guna memproduksi produk tersebut? Perusahaan internasional harus 

mempertimbangkan berbagai sumber daya (resources) yang tersedia dalam 

membuat produknya di negara-negara dimana perusahaan ini akan 

beroperasi. Perusahaan internasional cenderung akan memilih negara-negara 

yang kaya sumber daya alam untuk bahan mentah maupun bahan baku 

produknya, kaya sumber daya energi untuk melakukan proses produksi, dan kaya 

akan sumber daya manusia sebagai tenaga kerja dalam menghasilkan produknya. 

e) Bagaimana produk ini dapat melebihi kinerja pesaingnya? Perusahaan 

internasional perlu untuk melakukan analisis kinerja produk pesaing yang telah 

lebih dahulu berada di negara yang menjadi pasar sasarannya. jika  

perusahaan internasional mampu mengungguli kinerja produk pesaingnya baik

dari keunggulan atas diferensiasi produk, dan atau keunggulan atas biaya, dan 

atau keunggulan kualitas produk, maka perusahaan internasional ini 

mampu menjadi pemimpin pasar di negara tersebut. 

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

KEPUTUSAN STRATEGIK INTERNASIONAL 

Berbagai faktor yang dapat mempengaruhi manajemen strategik internasional 

meliputi faktor-faktor domestik dan faktor-faktor internasional. Yang dimaksud 

dengan faktor-faktor domestik yaitu faktor-faktor yang berasal dari internal suatu 

negara yang dapat mempengaruhi keputusan strategi internasional organisasi bisnis 

yang akan memasuki pasar negara tujuan bisnis tersebut. Sedangkan yang dimaksud 

dengan faktor-faktor internasional yaitu faktor-faktor yang berasal dari lingkungan 

internasional yang dapat mempengaruhi keputusan strategi internasional organisasi 

bisnis yang akan menguasai pasar internasional.

Faktor-faktor domestik yang mempengaruhi manajemen strategik internasional 

meliputi: pemerintah dimana perusahaan ini beroperasi (government 

regulations), mata uang negara ini (currency), sistem akuntansi yang berlaku 

(standard accounting system), sistem hukum dan politik yang berlaku (political will 

and legal), bahasa dan budaya (nation's culture and language) yang cenderung 

homogen secara komparatif.  

Sedangkan faktor-faktor internasional yang mempengaruhi manajemen strategik 

internasional meliputi: keterlibatan banyak pemerintah dari berbagai negara (many 

governments), melibatkan banyak mata uang (many currencies), melibatkan banyak 

sistem akuntansi (many accounting systems), melibatkan banyak sistem hukum dan 

politik (many political and legal systems), serta keberagaman budaya dan bahasa dari 

berbagai negara (many cultures and languages). 

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan strategik internasional secara umum 

dapat disebutkan sebagai berikut: 

a) Bahasa. Faktor bahasa berpengaruh terhadap keputusan strategik 

untuk memasuki pasar suatu negara. Akan lebih mudah memasuki pasar suatu 

negara yang bahasa nasional negara ini termasuk dalam bahasa 

internasional seperti bahasa Inggris dan bahasa Perancis mengingat kedua negara 

ini memiliki luas daerah jajahan terbesar di dunia sehingga negara-negara 

jajahannya memakai  kedua bahasa tersebut.

b) Budaya. Faktor budaya akan berpengaruh terhadap keputusan strategik 

perusahaan internasional yang akan beroperasi di suatu negara. Contoh budaya 

masyarakat Indonesia dalam menghadapi bulan puasa dengan berbuka bersama 

keluarga yang memicu  pengurangan jam kerja selama bulan puasa.

c) Politik. Faktor kestabilan politik akan berpengaruh khususnya terkait 

keputusan investasi langsung perusahaan internasional di luar negeri. jika 

di negara yang menjadi tujuan investasi tidak memiliki kestabilan politik 

(contohnya perang saudara atau perang antar suku atau kudeta militer, dan lain 

sebagainya) maka perusahaan internasional cenderung enggan berinvestasi di 

negara tersebut.

d) Ekonomi. Faktor ekonomi seperti pertumbuhan ekonomi nasional akan 

mempengaruhi keputusan strategik perusahaan internasional untuk memasuki 

pasar suatu negara. Pertumbuhan ekonomi yang tinggi menunjukkan daya beli 

masyarakat suatu negara semakin baik, sehingga dapat dijadikan sebagai pasar 

potensial bagi perusahaan internasional yang akan menjual produknya. 

e) Campur tangan pemerintah. Faktor campur tangan pemerintah juga akan 

berpengaruh terhadap keputusan strategik perusahaan internasional seperti 

campur tangan pemerintah yang terlalu dominan yang tidak memberikan 

fleksibilitas bagi perusahaan internasional untuk beroperasi akan berdampak 

pada keterbatasan investasi luar negeri. Contohya yaitu campur tangan 

pemerintah dalam membatasi perusahaan waralaba asing yang beroperasi di 

suatu negara, pembatasan kuota terhadap barang-barang impor tertentu, 

pemberlakuan birokrasi yang rumit dan penetapan pajak yang tinggi bagi investasi 

asing, dan lain sebagainya

f) Buruh. Faktor buruh juga menentukan keputusan strategik bagi perusahaan 

internasional untuk berinvestasi dan beroperasi di suatu negara dalam bentuk 

pembayaran upah buruh yang murah, stabilitas keamanan dan lingkungan kerja 

yang kondusif. Perusahaan internasional cenderung akan mengalihkan investasi 

dan operasinya pada negara-negara dengan upah buruh yang lebih murah, 

jaminan keamanan, dan lingkungan kerja yang lebih baik.

g) Hubungan industrial/perburuhan. Faktor hubungan industrial atau hubungan 

perburuhan yang diatur dalam undang-undang ketenagakerjaan atau undang-

undang perburuhan juga akan berpengaruh terhadap keputusan staregik 

perusahaan internasional seperti pemberlakukan serikat pekerja (labor union), 

ketentuan pemutusan hubungan kerja atau PHK, dan lain sebagainya.

h) Pembiayaan keuangan. Faktor pembiayaan keuangan juga mempengaruhi 

keputusan strategik perusahaan internasional seperti kemudahan dalam 

memperoleh pinjaman guna pendanaan operasional perusahaan internasional, 

tingkat suku bunga pinjaman yang rendah, fasilitas sistem transaksi pembayaran 

yang memadai, dan lain sebagainya.

SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

Sumber-sumber keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan 

untuk bersaing di pasar internasional meliputi:

a)  Efisiensi secara global (global efficiencies). Yang dimaksud dengan efisiensi secara 

global yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menentukan lokasi yang 

efisien (baik kantor cabangnya maupun pabriknya) di berbagai negara, 

menentukan skala keekonomian produksi, dan jangkauan keekonomian

74

BISNIS INTERNASIONAL

dalam meraih pasar internasional. Perusahaan harus mampu menentukan lokasi 

kantor cabang maupun lokasi pabriknya di negara yang dituju secara efisien 

sehingga meminimalkan biaya produksi dengan mendasarkan pada kedekatan 

kepada pasar maupun sumber daya produksi (seperti bahan mentah, bahan baku, 

ketersediaan tenaga kerja, dalan lain sebagainya) di negara yang dituju sebagai 

pasar internasionalnya. Disamping itu, perusahaan harus mampu menentukan 

jumlah minimal unit yang diproduksi secara massal agar dapat memenuhi skala 

keekonomian produksinya secara efisien, dan harus mampu menentukan 

jangkauan keekonomian pasar yang akan dimasukinya secara efisien dengan 

memperhatikan daya beli konsumen di negara tersebut, kondisi bea masuk dan 

pajak di negara tersebut, biaya transportasi, dan lain sebagainya agar dapat 

diaraih keuntungan yang maksimal.

b) Fleksibilitas multinasional (multinational flexibility). Yang dimaksud dengan 

fleksibilitas multinasional yaitu kemampuan perusahaan untuk memasuki pasar 

di berbagai negara dengan memperhatikan perbedaan-perbedaan politik, 

ekonomi, hukum, dan lingkungan budaya beserta perubahan-perubahan 

terbarunya. Fleksibilitas mutlak diperlukan agar perusahaan dapat beroperasi di 

negara yang dituju. Fleksibilitas dibangun melalui berbagai penyesuaian/adaptasi 

dengan berbagar faktor yang mempengaruhi manajemen strategik internasional 

seperti bahasa, budaya, hukum dan politik, campur tangan pemerintah, hukum 

perburuhan, dan lain sebagainya yang berlaku di negara yang dituju sebagai pasar 

internasional tersebut.

c) Pembelajaran secara mendunia (worldwide learning). Yang dimaksud dengan 

pembelajaran secara mendunia yaitu pembelajaran yang bersifat mendunia 

(berlaku hampir di seluruh dunia) yang dapat diperoleh oleh perusahaan yang 

bergerak dalam pasar bisnis internasional. Pembelajaran bahwa ada  

perbedaan hukum secara mendunia dimana tidak semua produk perusahaan 

dapat dijual bebas di berbagai negara, seperti perusahaan rokok harus mematuhi 

bea dan cukai rokok, kadar tar dan nikotin, dan lain sebagainya yang berlaku di 

masing-masing negara. Pembelajaran lainnya yaitu bahwa ada  perbedaan 

lingkungan operasi di masing-masing negara, seperti tidak semua negara memiliki 

sumber daya baja sebagai bahan baku produksi mobil.

ALTERNATIF-ALTERNATIF  PILIHAN KEPUTUSAN STRATEGIS

Berbagai alternatif pilihan keputusan strategis meliputi: 

a) Strategi Replikasi Domestik (Home Replication Strategy). Strategi ini dibangun 

dengan memanfaatkan kompetensi inti atau keuntungan tertentu yang 

dikembangkan di dalam negeri (pasar domestik) sebagai senjata kompetitif yang 

utama di pasar luar negeri yang dimasuki dengan mendasarkan atas keunggulan 

apa yang dimiliki yang memang sangat baik di pasar domestik dan mencoba 

menduplikasinya di pasar luar negeri. 

75

BISNIS INTERNASIONAL

b) Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy). Pengumpulan anak 

perusahaan operasional yang mandiri dengan memfokuskan pada pasar domestik 

tertentu. Masing-masing anak perusahaan dibebaskan untuk menyesuaikan 

produk-produknya, melakukan kampanye pemasaran, dan mengimplementasi-

kan berbagai teknik operasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan lokal.  

Pendekatan yang multidomestik akan efektif jika  ada  perbedaan yang 

jelas antara pasar nasional ketika skala produksi, distribusi dan pemasaran 

ekonomi dalam kondisi rendah; dan ketika biaya koordinasi antara induk 

perusahaan dan berbagai anak perusahaan asing dalam kondisi tinggi. 

c) Strategi Global (Global Strategy). Melihat dunia sebagai pasar tunggal dan 

memiliki tujuan utama yaitu membentuk standar produk yang akan memenuhi 

kebutuhan pelanggan di seluruh dunia. Strategi global yaitu hampir kebalikan 

dari strategi multidomestik. 

d) Strategi Transnasional (Transnational Strategy). Menggabungkan manfaat 

efisiensi skala global dari perusahaan global, dengan keuntungan dan kelebihan 

lokal sebagai respon dari perusahaan multidomestik. 

Perusahaan harus memberikan perhatian khusus terhadap kondisi negara setempat 

ketika : 

a) selera konsumen atau preferensi bervariasi di berbagai negara, 

b) ada  perbedaan besar dalam undang-undang setempat, kondisi ekonomi dan 

infrastruktur 

c) pemerintah negara tuan rumah memainkan peran utama dalam industri tertentu.

Tekanan untuk integrasi global muncul ketika: 

a) perusahaan menjual komoditas standar dengan sedikit kemampuan untuk 

membedakan produk-produknya melalui fitur atau kualitas, 

b) jika hambatan perdagangan dan biaya transportasi yang rendah, perusahaan 

harus menghasilkan barang-barang mereka pada biaya serendah mungkin.

Sedangkan tekanan integrasi global akan berkurang jika: 

a) fitur produk di kalangan konsumen yang diinginkan bervariasi di setiap negara, 

b) perusahaan mampu membedakan produk mereka melalui nama merek, 

dukungan jasa purna jual, dan perbedaan kualitas.

Tekanan untuk integrasi global ini dapat digambarkan sebagai berikut:

76

BISNIS INTERNASIONAL

KOMPONEN-KOMPONEN STRATEGI  INTERNASIONAL

Empat komponen dasar dari pengembangan strategi yaitu: 

a) Keunggulan yang membedakan (distinctive competence)

Yang dimaksud dengan keunggulan yang membedakan yaitu keunggulan yang 

dimiliki berupa teknologi mutakhir, jaringan distribusi yang efisien, praktek-

praktek organisasi yang unggul, atau nama-nama merek yang dihormati. Tanpa 

kompetensi yang unik, sebuah perusahaan asing akan mengalami kesulitan 

bersaing dengan perusahaan-perusahaan lokal yang dianggap lebih tahu pasar 

lokal. Kompetensi khusus mewakili sumber daya penting perusahaan. Strategi 

internasional mencerminkan interaksi antara kompetensi khusus dan peluang 

bisnis yang tersedia di negara yang berbeda. Memanfaatkan keuntungan ini 

dengan memperluas operasinya ke banyak pasar sebagai sumber daya 

memungkinkan.

b) Jangkauan kegiatan operasi (scope of operations)

Jangkauan kegiatan operasi dapat berupa: (1) Wilayah geografis. Lingkup dapat 

didefinisikan dalam wilayah geografis, negara, wilayah-wilayah negara, dan/atau 

kelompok negara, (2) Ceruk pasar atau produk dalam wilayah. Berfokus pada 

ceruk pasar atau produk dalam satu atau beberapa wilayah, seperti kualitas 

premium pasar ceruk, ceruk pasar murah atau ceruk pasar khusus lain. Karena 

semua perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas dan karena pasar 

berbeda dalam daya tarik untuk berbagai produk, manajer harus memutuskan 

mana pasar paling menarik untuk perusahaan mereka, (3) Ceruk pasar khusus.

77

BISNIS INTERNASIONAL

Gambar 8.1.Matriks Alternatif Strategi

Sumber: Griffin & Pustay (2010:337)

Lingkup terikat kepada kompetensi khusus perusahaan: jika perusahaan memiliki 

kompetensi yang unik hanya di wilayah tertentu atau di lini produk tertentu, maka 

lingkup operasi akan fokus pada bidang-bidang di mana perusahaan memiliki 

kompetensi khusus.

c) Pengalokasian sumber daya (resource deployment)

Perusahaan melakukan alokasi sumber daya sumber daya spesifik melalui lini 

produk, lini geografis, dan lini produk dan geografis. ini yaitu bagian dari 

perencanaan strategis yang menentukan prioritas relatif perusahaan atas sumber 

daya yang terbatas.

d) Sinergitas (synergy)

Bagaimana unsur-unsur yang berbeda dari perusahaan bisnis dapat meng-

untungkan satu sama lain? Tujuan dari sinergi yaitu untuk menciptakan situasi di 

mana seluruh lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya.

PENGEMBANGAN STRATEGI INTERNASIONAL

Manajemen strategis internasional dalam dua tahap:

(1) Perumusan strategi: 

a) memutuskan apa yang harus dilakukan, 

b) menetapkan tujuan dan rencana strategis yang akan mengarah kepada 

pencapaian tujuan-tujuan tersebut, 

c) mengembangkan, menyempurnakan, dan persetujuan pada pasar yang 

dimasuki (atau keluar) dan cara terbaik untuk bersaing di masing-masing pasar 

tersebut. 

(2) Implementasi strategi: 

a) benar-benar melakukannya, 

b) mengembangkan taktik untuk mencapai strategi internasional yang telah 

dirumuskan, 

c) biasanya dicapai melalui: perancangan organisasi, pekerjaan karyawan, sistem 

proses dan pengendalian.

Langkah-langkah dalam merumuskan strategi:

a) Mengembangkan suatu pernyataan misi. Pernyataan misi: (a) menjelaskan 

tujuan organisasi, nilai-nilai, arah, (b) mengkomunikasikan arah strategis 

perusahaan (internal dan eksternal kepada konstituen dan stakeholder), (c): 

menentukan target pelanggan dan pasar, pemilik produk atau layanan, domain 

geografis, teknologi inti, kekhawatiran untuk bertahan hidup, rencana untuk 

pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi dasar, dan citra publik yang diinginkan. 

Perusahaan multinasional mungkin memiliki beberapa pernyataan misi (satu misi 

bagi keseluruhan perusahaan dan satu misi untuk setiap anak perusahaan asing.

78

BISNIS INTERNASIONAL

b) Melakukan analisis SWOT. SWOT: 'kekuatan (Strength/S), kelemahan 

(Weakness/W), peluang (Opportunity/O), dan ancaman (Threath/T).' Memulai 

analisis SWOT dengan melakukan pemindaian lingkungan. Pemindaian 

lingkungan yaitu pengumpulan data tentang semua elemen perusahaan 

eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan 

kelemahan) seperti: pasar, masalah regulasi, tindakan pesaing, biaya produksi dan 

produktivitas tenaga kerja. Kekuatan meliputi keterampilan, sumber daya dan 

keuntungan lain perusahaan memiliki relatif terhadap para pesaingnya, potensi 

kekuatan yang membentuk dasar bagi kompetensi khusus perusahaan, 

ketersediaan bakat manajerial yang melimpah, teknologi mutakhir, nama-nama 

merek terkenal, surplus kas, citra publik yang baik dan pasar saham yang kuat di 

negara-negara kunci. Kelemahan organisasional meliputi kekurangan dalam 

keterampilan, sumber daya, atau faktor-faktor lain yang menghambat daya saing 

perusahaan, jaringan distribusi yang miskin di luar pasar domestik, hubungan 

kerja yang miskin, kurangnya manajer internasional yang terampil, atau usaha 

pengembangan produk yang tertinggal di belakang pesaing. Peluang meliputi data 

tentang ekonomi, keuangan, politik, hukum, sosial, dan perubahan kompetitif di 

berbagai pasar yang mungkin ingin dilayani. Ancaman meliputi penyusutan pasar, 

kompetisi yang meningkat, potensi munculnya peraturan pemerintah yang baru, 

ketidakstabilan politik dalam pasar kunci, perkembangan teknologi baru yang bisa 

membuat perusahaan manufaktur fasilitas atau lini produk usang.

c) Menetapkan tujuan-tujuan strategis. Tujuan strategis yaitu tujuan utama 

perusahaan yang ingin dicapai melalui tindakan tertentu. Tujuan strategis harus 

diukur, layak, dan terbatas waktu (menjawab pertanyaan-pertanyaan 'berapa 

banyak, bagaimana, oleh siapa, dan kapan?'). Sasaran-sasaran strategis (dengan 

pernyataan misi dan analisis SWOT) tercantum dalam kerangka perencanaan 

strategis.

d) Mengembangkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana taktis. Fokus pada rincian 

pelaksanaan tujuan strategis perusahaan terkait dengan isu-isu manajemen 

menengah dan rincian pelaksanaan seperti rekrutmen pegawai, kompensasi, jalur 

karir, distribusi dan logistik.

e) Mengembangkan suatu kerangka pengendalian. Kerangka pengendalian yaitu 

serangkaian proses manajerial dan organisasi yang terus bergerak ke arah tujuan 

strategis perusahaan. Setiap rangkaian tanggapan berasal dari kerangka 

pengendalian yang dibangun untuk menjaga perusahaan di lapangan. Kerangka 

pengendalian dapat meminta revisi dalam salah satu dari langkah-langkah 

sebelumnya dalam proses perumusan strategi.

TINGKATAN-TINGKATAN STRATEGI INTERNASIONAL

Kompleksitas manajemen strategis internasional memerlukan pengembangan 

strategi untuk tiga tingkat yang berbeda dalam organisasi. Tingkatan strategi 

internasional dapat dikategorikan sebagai berikut:

79

BISNIS INTERNASIONAL

a) Strategi korporasi (corporate strategy) yang meliputi: strategi bisnis tunggal 

(single-business strategy), strategi diversifikasi yang terkait dengan bisnis inti 

perusahaan (related diversification), and strategi diversifikasi yang tidak terkait 

dengan bisnis inti perusahaan (unrelated diversification). Yang dimaksud dengan 

strategi bisnis tunggal yaitu perusahaan yang bergantung pada satu bisnis, 

produk, atau layanan untuk semua pendapatan dimana keuntungan signifikan dari 

strategi ini yaitu bahwa perusahaan ini dapat mengkonsentrasikan semua 

sumber daya dan keahlian pada satu produk atau layanan. Strategi ini juga 

meningkatkan risiko/kerapuhan perusahaan terhadap para pesaingnya dan 

perubahan lingkungan eksternal. Yang dimaksud dengan strategi diversifikasi yang 

terkait dengan bisnis inti perusahaan yaitu perusahaan beroperasi di beberapa 

yang berbeda tetapi pada dasarnya terkait bisnis, industri, atau pasar pada waktu 

yang sama dimana strategi ini memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan 

kompetensi yang unik di satu pasar untuk memperkuat daya saingnya. Sedangkan 

yang dimaksud dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait dengan bisnis inti 

perusahaan yaitu perusahaan beroperasi di beberapa industri dan pasar yang 

saling tidak terkait.

b) Strategi bisnis (business strategy) meliputi:  strategi diferensiasi (differentiation), 

strategi kepemimpinan biaya (cost leadership), dan strategi fokus (focus). Yang 

dimaksud dengan strategi diferensiasi yaitu membangun dan mempertahankan 

citra baik nyata atau dirasakan bahwa produk atau jasa yang pada dasarnya unik 

dari produk atau jasa lain di segmen pasar yang sama. Yang dimaksud dengan 

strategi kepemimpinan biaya yaitu fokus pada pencapaian prosedur peng-

operasian yang sangat efisien sehingga biayanya lebih rendah dibandingkan 

pesaingnya yang memungkinkan untuk menjual barang atau jasa dengan harga 

yang lebih rendah dimana strategi kepemimpinan biaya yang berhasil dapat 

memicu  tingkat profitabilitas unit karena harga yang lebih rendah tetapi 

lebih tinggi total keuntungan karena peningkatan volume penjualan yang lebih 

rendah. Sedangkan yang dimaksud dengan strategi fokus yaitu target setiap jenis 

produk yang spesifik untuk kelompok pelanggan atau wilayah tertentu yang 

memungkinkan perusahaan untuk mencocokkan fitur dari produk-produk 

tertentu untuk kebutuhan kelompok konsumen tertentu dimana kelompok-

kelompok ini dicirikan oleh wilayah geografis, etnis, daya beli, selera/mode atau 

faktor lain yang mempengaruhi pola pembelian mereka.

c) Strategi fungsional (functional strategy) meliputi: strategi keuangan (finance), 

pemasaran (marketing), operasi (operation), manajemen sumber daya manusia 

(HR management), dan riset dan pengembangan (R&D). Strategi keuangan 

mengembangkan strategi finansial bagi perusahaan secara keseluruhan juga 

untuk setiap SBU yang berurusan dengan struktur permodalan, kebijakan 

investasi, kepemilikan valuta asing, teknik-teknik pengurangan risiko, kebijakan 

hutang, dan manajemen modal kerja. Strategi pemasaran memfokuskan pada 

distribusi dan penjualan produk atau jasa perusahaan seperti bauran produk, 

iklan, promosi, harga, dan distribusi. Strategi operasi berkaitan dengan

80

BISNIS INTERNASIONAL

pembentukan perusahaan produk atau jasa seperti panduan keputusan tentang 

isu-isu seperti sumber, lokasi pabrik, pabrik tata letak dan desain, teknologi dan 

manajemen persediaan. Strategi sumber daya manusia memfokuskan pada 

orang-orang yang bekerja untuk sebuah organisasi seperti panduan keputusan 

mengenai bagaimana perusahaan akan merekrut, melatih, dan mengevaluasi 

karyawan dan apa itu akan membayar mereka, serta bagaimana itu akan 

berurusan dengan hubungan kerja. Strategi R&D berkaitan dengan besarnya dan 

arah investasi perusahaan dalam menciptakan produk baru dan mengembangkan 

tekonologi baru.

RANGKUMAN

Manajemen strategi internasional yaitu proses perencanaan manajemen yang 

komperehesif untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi agar 

perusahaan dapat bersaing internasional secara efektif. Hasil dari perumusan 

manajemen strategik internasional yaitu berupa pengembangan berbagai rencana 

strategis, pengembangan berbagai rencana strategi internasional, dan kerangka/ 

ruang lingkup bisnis yang komprehensif dalam mencapai berbagai tujuan 

perusahaan.

Faktor-faktor yang yang mempengaruhi manajemen strategik internasional meliputi 

faktor-faktor domestik dan faktor-faktor internasional. Faktor-faktor domestik 

meliputi: pemerintah dimana perusahaan ini beroperasi, mata uang negara 

tersebut, sistem akuntansi yang berlaku, sistem hukum dan politik yang berlaku, 

bahasa dan budaya yang cenderung homogen secara komparatif. Sedangkan faktor-

faktor internasional meliputi: keterlibatan banyak pemerintah dari berbagai negara, 

melibatkan banyak mata uang, melibatkan banyak sistem akuntansi, melibatkan 

banyak sistem hukum dan politik, serta keberagaman budaya dan bahasa dari 

berbagai negara.

Sumber-sumber keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan 

untuk bersaing di pasar internasional meliputi: efisiensi secara global, fleksbilitas 

multinasional, dan pembelajaran yang mendunia.

Empat komponen dasar dari pengembangan strategi yaitu: keunggulan yang 

membedakan (distinctive competence), jangkauan kegiatan operasi (scope of 

operations), pengalokasian sumber daya (resource deployment), dan sinegitas 

(synergy).

Berbagai alternatif keputusan strategis meliputi: strategi replikasi domestik (home 

replication strategy), strategi multidomestik (multidomestic strategy), strategi global 

(global strategy), dan strategi transnasional (transnational strategy).

81

BISNIS INTERNASIONAL

Manajemen strategis internasional dalam dua tahap yaitu formulasi strategi dan 

implementasi strategi. Langkah-langkah dalam memformulasikan strategi: 

mengembangkan suatu pernyataan misi, melakukan analisis SWOT, menetapkan 

tujuan-tujuan strategis, mengembangkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana taktis, 

dan mengembangkan suatu kerangka pengendalian. 

Tingkatan strategi internasional dapat dikategorikan sebagai berikut: strategi 

korporasi (corporate strategy) yang meliputi strategi bisnis tunggal (single-business 

strategy), strategi diversifikasi yang terkait dengan bisnis inti perusahaan (related 

diversification), and strategi diversifikasi yang tidak terkait dengan bisnis inti 

perusahaan (unrelated diversification); strategi bisnis (business strategy) meliputi  

strategi diferensiasi (differentiation), strategi kepemimpinan biaya (cost leadership), 

dan strategi fokus (focus); dan strategi fungsional (functional strategy) meliputi 

strategi keuangan (finance), pemasaran (marketing), operasi (operation), 

manajemen sumber daya manusia (HR management), dan riset dan pengembangan 

(R&D).

JURNAL

INTERNATIONAL FRANCHISE EXPANSION: DOES MARKET PROPINQUITY MATTER?

Richard C. Hoffman,

Salisbury University 

Joel F. Kincaid,

Winston Salem State University 

John F. Preble,

University of Delaware

Consistent with traditional internationalization theory, we argue that, when a firm 

chooses franchising to achieve market penetration, market propinquity or similarity 

matters. Using a modified gravity model, we examine six country characteristics 

believed to enhance the flow of franchise activity among 39 nations. Our findings 

support the notion that market propinquity facilitates the flow of franchises between 

nations. Franchise expansion is greatest when the home and host nations are similar 

in terms of geography, culture, media availability, and political risk. The management 

implications of these findings are discussed in detail.

Source: Richard C. Hoffman Joel F. Kincaid John F. Preble, (2008), "International 

Franchise Expansion: Does Market Propinquity Matter?", Multinational 

Business Review, Vol. 16 Iss 4 pp. 25 – 52

82

BISNIS INTERNASIONAL

THE INTERNATIONAL COMPETITIVENESS OF ASIAN FIRMS

Alan M. Rugman,

Indiana University, USA

Chang Hoon Oh,

Brock University, Canada

Design/methodology/approach - The authors gathered the regional sales and assets 

data for large Asian firms listed in latest Fortune Global 500 from their annual reports. 

They then applied the data to the firm specific advantage/country specific advantage 

matrix and the regional matrix frameworks developed by Rugman. Findings - It is 

found that most Asian firms do not operate globally, but focus on their home region. 

Thus, Asian firms exploit and develop their FSAs regionally. Only a few large Japanese 

and Korean firms have significant sales outside of Asia. Large Asian firms vie with their 

regional competitors in their home region market. Originality/value - International 

competitiveness does not necessarily mean globalization or global competition. 

International strategic management should consider the reality of regional 

competition.

Keywords: Competitive strategy, International business, International organizations, 

South East Asia

Paper type: Research paper

Source: Alan M. Rugman Chang Hoon Oh, (2008), "The international competitiveness 

of Asian firms",  Journal of Strategy and Management, Vol. 1 Iss 1 pp. 57 - 71

CORPORATE STRATEGIC RESPONSES TO FOREIGN ENTRY:

INSIGHTS FROM PROSPECT THEORY

Thomas Hutzschenreuter,

WHU - Otto Beisheim School of Management, Germany

Ingo Kleindienst,

Aarhus University, Denmark

Florian Groene,

WHU - Otto Beisheim School of Management, Germany

Alain Verbeke,

University of Calgary, Canada

Purpose - The purpose of this paper is to address how firms adapt their product and 

geographic diversification as a response to foreign rivals penetrating their domestic 

market by adopting a behavioral perspective to understand firm-level strategic 

responses to foreign entry. Design/methodology/approach - The study proposes that 

strategic responses to foreign entry selected by domestic incumbents have both a 

framing component and a related, strategic choice component, with the latter 

83

BISNIS INTERNASIONAL

including changes in product and geographic market diversification (though other 

more business strategy-related responses are also possible, e.g. in product pricing 

and marketing). This study tests a set of hypotheses building on panel data of large US 

firms. Findings - The study finds, in accordance with our predictions, that domestic 

incumbents reduce their product and geographic diversification when facing an 

increase in import penetration. However, when increased market penetration by 

foreign firms takes the form of FDI rather than imports, the corporate response 

appears to be an increase in product and geographic diversification, again in line with 

our predictions. Originality/value - The study develops a new conceptual framework 

that is grounded in prospect theory, but builds on recent insights from mainstream 

international strategic management studies (Bowen and Wiersema, 2005; Wiersema 

and Bowen, 2008).

Keywords - Prospect theory, International diversification, Product diversification, 

Foreign competition, Strategic response

Source: Thomas Hutzschenreuter, Ingo Kleindienst, Florian Groene, Alain Verbeke , 

(2014), "Corporate Strategic Responses to Foreign Entry: Insights from Prospect 

Theory", The Multinational Business Review, Vol. 22 Iss 3 pp. 294 – 323

ISTILAH - ISTILAH KUNCI

Manajemen strategik internasional -   international strategic management

Efisiensi secara global -  global efficiencies

Fleksibilitas multinasional -  multinational flexibility

Pembelajaran yang mendunia -  worldwide learning

Strategi replikasi domestik -  Home Replication Strategy

Strategi multidomestik -  Multidomestic Strategy

Strategi global -  Global Strategy

Strategi transnasional -  Transnational Strategy

Keunggulan yang membedakan -  distinctive competence

Jangkauan operasi -  scope of operations

Alokasi sumber daya -  resource deployment

Sinergitas -  synergy

SWOT -  strength,eeakness, opportunity, threats

Strategi korporasi -  corporate strategy

Strategi bisnis -  business strategy

Strategi fungsional -  functional strategy

PERTANYAAN LATIHAN

1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen strategik internasional?

2. Apa yang menjadi pertimbangan mendasar untuk memasuki pasar internasional?

84

BISNIS INTERNASIONAL

3. Sebutkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi manajemen 

strategik internasional?

4. Jelaskan sumber-sumber keunggulan bersaing untuk memasuki pasar 

internasional?

5. Jelaskan empat komponen dasar pengembangan strategi bisnis internasional? 

6. Jelaskan berbagai alternatif keputusan strategis bisnis internasional?

7. Jelaskan tahap-tahap formulasi strategi bisnis internasional?

8. Jelaskan yang dimaksud dengan analisis SWOT?

9. Jelaskan perbedaaan antara perencanaan strategis dengan perencanaan taktis?

10.Jelaskan tingkatan-tingkatan strategi internasional?

DISKUSI KELOMPOK

Kasus  1:

Strategi Toyota Bertahan di Pasar Indonesia

Dari tahun ke tahun, pertumbuhan Toyota termasuk stabil. Pangsa pasarnya di 

Indonesia tetap berada di kisaran 34-35%. Meski pada tahun ini kompetitor semakin 

ramai, Toyota Astra Motor justru menanggapi ini dengan positif. Bagi Toyota, 

ramainya kompetitor, banyaknya varian baru, dan kapasitas produksi yang semakin 

besar yaitu  hal bagus untuk perkembangan industri otomotif di Indonesia. 

Toyota pun tidak memusingkan penjualan MPV yang menurun di pasaran karena 

menyadari semakin banyaknya varian mobil yang beredar. Kini, konsumen lebih 

banyak memakai  hatchback, seperti Yaris dan Agya. Namun, ini bukan 

semata-mata karena perubahan selera, melainkan tuntutan kebutuhan konsumen.

Tiga strategi utama Toyota, yaitu produk, pelayanan, dan jaringan. Toyota menerima 

Silver Champion of Indonesia Wow Brand 2014. Produk Toyota selalu disesuaikan 

dengan kebutuhan masyarakat, baik kebutuhan jangka pendek, maupun jangka 

panjang. Soal pelayanan, Toyota menyediakan layanan kumplit dari penjualan mobil 

baru maupun bekas, purnajual, servis, hingga asuransi. Seluruh layanan ini digunakan 

untuk menjaga rasa percaya konsumen pada produk-produk Toyota.

Selain itu, jaringan yang tersebar di seluruh Indonesia dimaksudkan untuk membuat 

Toyota dekat dengan konsumennya. Ada 265 cabang yang tersebar di seluruh 

Indonesia. Keberhasilan ini dikarenakan oleh Toyota yang memegang prinsip 

mendekati konsumen. Toyota pun optimistis dapat bertahan di pasar Indonesia, 

karena konsumen telah mengenal dan mempercayai produk-produknya.

Sumber: Meiga Tutiarta, Majalah Marketeers, 15 November 2014

Pertanyaan: Strategi internasional dan strategi domestik apakah yang dilakukan oleh 

Toyota dalam menguasai pasar mobil nasional di Indonesia?

85

BISNIS INTERNASIONAL

Kasus 2:

Budaya Organisasi The Coca Cola Company

Bagaimana mungkin The Coca Cola Company mengembangkan kegiatannya di 189 

negara? Yang menjadi dasar untuk mengembangkan usaha di 189 negara dengan 

letak demografi yang tersebar yaitu membangun budaya korporat yang dijaga 

sendiri oleh para karyawan. Perusahaan yaitu milik semua karyawan sehingga 

keterlibatan membentuk budaya yang baik dan kuat akan dapat menciptakan kinerja 

yang baik dalam perusahaan. Budaya perusahaan diyakinkan kepada karyawan yang 

yaitu seperangkat nilai, norma serta kepercayaan yang disepakati dan diyakini 

segenap karyawan suatu perusahaan, yang dapat direfleksikan di dalam perilaku 

serta kebijakan-kebijakan perusahaan. Budaya perusahaan ini ditegaskan akan dapat 

membentuk karakter dan identitas perusahaan, serta menjadi sarana untuk 

membedakannya dengan perusahaan lain.

Perusahaan harus mampu meningkatkan dan mengikat kepercayaan masyarakat di 

negara berbagai negara dengan bermacam tipikal budaya mengenai keberadaan 

perusahaan, sehingga perusahaan mampu melakukan pendekatan budaya serta 

karyawannya pun harus aktif dalam lingkungan sekitar untuk menempatkan 

kepercayaan masyarakat pada perusahaan Coca Cola. Semuanya ini dikarenakan 

identitas perusahaan yang dimiliki Cola Cola sudah terbina dengan kuat, berkat 

budaya perusahaan Coca Cola yang tidak dapat lagi digoyahkan (budaya dengan 

intensitas tinggi dan kuat). Suatu gambaran lain dari perlunya diciptakan budaya 

perusahaan tidak lagi hanya berpegang pada kendali keluarga semata-mata atau 

dengan istilah lain yang disebut dengan run by the family, namun tiba saatnya 

diperlukan tenaga yang profesional untuk mengendalikan roda perusahaan. ini 

dikarenakan bisnis semakin besar, dan ini memerlukan pemikiran lain demi 

kelanjutan perusahaan, dan disadari betapa perlunya profesionalisme, contoh: 

dalam hal penempatan seseorang pada jabatan yang tepat sesuai dengan kualifikasi 

dan tepat waktu.

Perusahaan harus mampu melakukan penyesuaian produk agar dapat diterima di 

kalangan masyarakat di berbagai negara contoh: jika mayoritas negara seperti 

Indonesia yang mayoritas muslim sehingga menolak produk yang bersifat alkolol 

maka produk coca-cola tidak akan memproduksi minuman yang mengandung alkohol 

tadi, sebab jika melanggar maka dipastikan akan mengalami masalah perijinan. 

Mungkin akan lain jika di negara yang lain yang memungkinkan produk yang 

diinginkan beralkohol maka di negara ini akan diproduksi minuman yang 

diinginkan tersebut. Upaya-upaya ini harus selalu diakomodir oleh perusahaan 

sehingga harus dilakukan pendekatan dengan budaya dimana negara ini 

menjadi lahan beroperasinya perusahaan dan budaya ini harus menjadi budaya 

korporat untuk lebih adaptif dengan lingkungan sekitar.

Sumber: Wied, cireks.blogspot.com

86

BISNIS INTERNASIONAL

sesudah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu :

a) Mengidentifikasi sifat perancangan organisasi internasional 

b) Melakukan perancangan organisasi global 

c) Mengidentifikasikan fungsi pengendalian dalam bisnis internasional.

Keberadaan suatu organisasi sebagai sistem yang terbuka (open system) tidak lepas 

dari tantangan faktor lingkungan internasional yang mempengaruhinya baik secara 

langsung maupun tidak langsung. Faktor lingkungan mempengaruhi desain 

organisasi, baik yang berupa faktor lingkungan internal maupun faktor lingkungan 

eksternal organisasi. Faktor lingkungan internal yaitu faktor-faktor dari dalam 

organisasi yang mempengaruhi desain organisasi dan yaitu faktor yang dapat 

dikendalikan (controllable factors), sedangkan faktor lingkungan eksternal 

yaitu faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi yang mempengaruhi 

desain organisasi dan yaitu faktor yang tidak dapat dikendalikan 

(uncontrollable factors).

PENGERTIAN DESAIN ORGANISASI

Desain organisasi (struktur organisasi) yaitu pola keseluruhan komponen struktural 

dan konfigurasi yang digunakan untuk mengelola organisasi secara keseluruhan. 

Desain yang tepat untuk setiap organisasi yang diberikan tergantung pada ukuran 

perusahaan, strategi, teknologi, dan lingkungan, serta budaya negara yang di mana 

perusahaan beroperasi.

Perusahaan tidak dapat berfungsi dengan baik kecuali jika  berbagai komponen 

struktural dirancang dengan tepat. Melalui desain organisasi, perusahaan melakukan 

empat hal. Pertama, ia mengalokasikan sumber daya organisasi. Kedua, menetapkan 

tugas untuk karyawannya. Ketiga, itu memberitahu para karyawan tentang aturan 

dan prosedur yang berlaku di perusahaan dan harapan perusahaan terhadap kinerja 

karyawan. Keempat, mengumpulkan dan mengirimkan informasi yang diperlukan 

untuk pemecahan masalah, membuat keputusan dan pengendalian organisasi yang 

efektif. Tugas terakhir ini teramat penting bagi perusahaan multinasional besar, yang 

harus mengelola beberapa besar informasi antara kantor pusat perusahaan dan 

berbagai anak perusahaan dan staf yang menyebar di seluruh dunia. 

Bab IX

DESAIN ORGANISASI INTERNASIONAL

TUJUAN BAB: 

87

BISNIS INTERNASIONAL

(International Organization Design)

Desain global yang diadopsi oleh setiap perusahaan harus berurusan dengan 

kebutuhan untuk mengintegrasikan tiga jenis pengetahuan guna bersaing secara 

efektif dalam lingkungan bisnis internasional, yaitu:

a) Area pengetahuan. Manajer harus memahami kondisi budaya, komersial, sosial, 

dan ekonomi negara tuan rumah pada setiap pasar di mana perusahaan 

melakukan bisnis. 

b) Pengetahuan produk. Manajer harus memahami faktor-faktor seperti tren 

teknologi, tuntutan kebutuhan pelanggan, dan persaingan yang mempengaruhi 

perusahaan dalam memproduksi dan menjual produknya.

c) Pengetahuan fungsional. Manajer harus memiliki akses ke rekan kerja dengan 

keahlian dalam fungsi dasar bisnis seperti produksi, pemasaran, keuangan, 

akuntansi, manajemen sumber daya manusia, dan teknologi informasi.

BENTUK-BENTUK DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Lima bentuk yang paling umum dari desain organisasi global yaitu produk, area, 

fungsional, pelanggan, dan matriks. Setiap bentuk memungkinkan perusahaan untuk 

menekankan satu jenis pengetahuan, namun mungkin juga membuatnya lebih sulit 

untuk memasukkan jenis-jenis pengetahuan ke dalam proses pengambilan 

keputusan perusahaan. Dengan demikian, desain perusahaan multinasional yang 

dipilih akan mencerminkan kepentingan dari tiga jenis pengetahuan secara relatif 

dalam operasi

Read More