rus mereka ketahui?
4. Apa yang mereka ketahui tentang individu yang harus diketahui individu? Gambar
dibawah ini menggambarkan representasi diagram Johari Window (Gambar 18).
The Johari Window
Diketahui untuk Tak diketahui
diri sendiri diri sendiri
Diketahui orang lain TERBUKA BUTA
Tak diketahui orang lain TAK TAHU TERSEMBUNYI
Perspektif Johari Window
Joharu Window mewakili sikap, keyakinan, keterampilan, dan pengalaman seseorang (atau
kelompok) terkait lain dari dasarnya empat perspektif yang disebut windows atau kuadran.
Empat perspektif jendela ini dapat disebut sebagai 'daerah' atau 'daerah' atau 'kuadran'. Setiap
bidang berisi informasi dan mewakili perasaan, dan motivasi dalam hal apakah informasi
ini diketahui atau tidak diketahui oleh orang ini dan apakah informasi ini
diketahui atau tidak diketahui oleh orang lain dalam tim.
Empat panel jendela mewakili yang berikut:
Area terbuka: Fase ini pada dasarnya yaitu diri sadar kita yang meliputi perilaku, sikap,
motivasi, nilai-nilai, dan cara hidup kita yang kita sadari dan yang diketahui orang lain.
. Panel pertama, dengan nama Arena, berisi informasi yang diketahui seseorang tentang
seseorang memiliki diri sendiri dan tentang apa yang diketahui kelompok. Ini ditandai dengan
bebas dan terbuka pertukaran informasi antara milik orang ini diri dan lain-lain. Perilaku di
sini umumnya bersifat umum dan tersedia untuk semua orang. Arena bertambah besar saat
Gambar 4.1: Johari Window
Perspektif Jo i i ow
Johari Window. mewakili sikap, keyakinan, keterampilan, dan pengalaman seseorang (atau kelompok)
terkait lain dari dasarnya empat perspektif yang disebut windows atau kuadran. Empat perspektif
jendela ini dapat disebut sebagai ‘daerah’ atau ‘daerah’ atau ‘kuadran’. Setiap bidang berisi informasi dan
mewakili perasaan, da motivasi dalam hal apakah informasi ini diketahui ata tid k diket hui
oleh orang ini dan apakah informasi ini diketahui atau tidak diketahui oleh orang lain dalam
tim.
Empat panel jendela mewakili yang berikut:
Area terbuka: Fase ini pad dasarnya dalah diri sadar kita yang meliputi perilaku, sikap, motivasi,
nilai-nilai, dan cara hidup kita yang kita sadari dan yang diketahui orang lain.
Panel pertama, dengan nama Arena, berisi informasi yang diketahui seseorang tentang seseorang
memiliki diri sendiri dan tentang apa yang diketahui kelompok. Ini ditandai dengan bebas dan terbuka
pertukaran informasi antara milik orang ini diri dan lain-lai . Perilaku di sini umumnya bersifat
umum dan tersedia untuk semua orang. Arena bertambah besar saat tingkat kepercayaan meningkat
antara individu atau antara individu dan kelompoknya dan lebih banyak informasi, khususnya informasi
yang relevan secara pribadi dibagi.
Area Tidak diketahui (Hidden Area): Area ini yaitu sesuatu yang tidak diketahui orang lain
kecuali kami mengungkapkannya. Ini yaitu faktor penghambat atau faktor ketakutan yang membuat
seseorang tidak bisa terbuka. Ini panel juga disebut sebagai “Façade” atau “Area Tersembunyi.” Informasi
ini dapat disimpan jika tidak melihat elemen pendukung dalam grup. Diyakini bahwa jika seseorang
72
mulai mengungkapkan pikiran, perasaan, dan reaksi, anggota kelompok dapat menilai secara negatif
dan dapat bereaksi dengan cara yang tidak pantas. Pada saat yang sama, jika tidak mengambil risiko,
ada peluang untuk belajar.
Area Buta (Blind): Fase khusus ini berkaitan dengan hal-hal tentang diri kita yang tidak kita
ketahui, namun orang lain dapat melihat dengan sangat jelas. Kami menganggap segala sesuatu benar
untuk diri kita sendiri sebab berbagai alasan namun orang lain dapat melihatnya dengan cara yang
berbeda. Informasi ini mungkin dalam bentuk tingkah laku, isyarat verbal, cara kita mengatakan
sesuatu, gaya di mana saya membandingkan diri kita dengan orang lain.
Area Tidak Diketahui (Unkowm): Fase ini kita amati beberapa ketidaktahuan tentang sifat-sifat
yang berlaku yang tidak dapat dipilih oleh subjek maupun rekan-rekan mereka sebab mereka tetap
dalam kuadran yang tidak diketahui. Ini mewakili ketidaktahuan tentang perilaku atau motif peserta
oleh siapa pun yang berpartisipasi. Alasan yang dikaitkan dengan ini mungkin sebab ketidaktahuan
kolektif tentang sifat-sifat keberadaan. Di sini potensi kita tidak diketahui oleh kita dan orang lain. Area
ini mewakili area yang tidak diketahui yang mencakup ingatan masa kecil, potensi laten, dinamika intra
personal, dan sumber daya yang tidak dikenal. sebab ada kemungkinan bahwa batas internal dapat
bergerak maju dan mundur atau naik dan turun sebagai akibat dari meminta atau memberi umpan
balik, akan mungkin untuk memiliki jendela di mana tidak akan ada area yang tidak diketahui.
Wilayah Johari juga dikenal sebagai area terbuka/diri terbuka/area bebas/diri bebas/arena. Area
ini tunduk pada apa yang diketahui orang tentang dirinya sendiri dan juga diketahui oleh orang lain.
Wilayah ini juga dikenal sebagai ‘area aktivitas bebas’. Ini membuat informasi tentang perilaku, sikap,
perasaan, emosi, pengetahuan, keterampilan pengalaman, pandangan dll yang dikenal oleh orang ini
dan dikenal oleh orang lain. Tujuan utama dalam semua kelompok harus selalu mengembangkan area
terbuka setiap orang sebab itu menghasilkan efektivitas saat kita bekerja di area ini dengan orang
lain. Arena dapat dipandang sebagai ruang di mana komunikasi dan kerja sama yang baik terjadi yang
bebas dari gangguan, ketidakpercayaan, kebingungan, konflik, dan kesalahpahaman. Guru memiliki
tanggung jawab besar untuk mempromosikan budaya dan harapan untuk komunikasi yang terbuka,
jujur, membantu, konstruktif, afirmatif, reseptif, dan berbagi pengetahuan di seluruh
Pengembangan Organisasi (Organizational Development)
Pengembangan organisasi bukanlah konsep yang mudah didefinisikan. Pengembangan organisasi
lebih merupakan istilah yang dipakai untuk mencakup kumpulan rencana intervensi perubahan
yang dibangun berdasar nilai-nilai humanistik dan demokratik untuk meningkatkan efektivitas
organisasi dan kesejahteraan anggota organisasi. Intervensi pengembangan organisasi diharapkan
dapat dijadikan sebagai penguatan motivasi suatu organisasi untuk berubah. Intervensi yang dapat
dilakukan antara lain:
1. Pelatihan Sensivitas (Sensivity training) Sensitivity training atau yang lebih dikenal orang dengan
T-Group atau Lab-training merupakan interaksi kelompok kecil yang tidak terstruktur di mana
para peserta belajar tentang gaya personalnya, bagaimana berkomunikasi, dan bagaimana
mempersepsikan orang lain. Informasi ini diperoleh dari umpan balik yang ditawarkan kelompok.
Kelompok awalnya dibentuk dan selanjutnya terserah mereka berinteraksi satu sama lain duduk
dalam lingkaran. Tujuan dari latihan sensitivitas ini yaitu untuk memberi para peserta
meningkatkan kesadaran terhadap perilaku mereka sendiri dan persepsi orang lain terhadapnya,
sensitivitas yang lebih besar terhadap perilaku orang lain, dan peningkatan saling pengertian
terhadap proses kelompok. Hasil-hasil khususnya yaitu , diharapkan adanya peningkatan
kemampuan untuk bersimpati pada orang lain, peningkatan keterampilan untuk mendengarkan,
keterbukaan yang lebih besar, peningkatan toleransi terhadap perbedaan-perbedaan, dan
peningkatan keterampilan menyelesaikan konflik. Dengan tercapainya tujuan dari latihan ini,
dapat diharpakan terjadinya integrasi yang lebih besar antara individu dengan organisasinya.
2. Penelitian Tindakan (Action research). Penelitian riset merupakan model intervensi di mana
termasuk di dalamnya:
2.1 Identifikasi letak titik tegangan dan mendiagnosis situasi,
2.2 Menyatukan data yang relevan dan menganalisis data, kemudian hasilnya dimasukkan ke
dalam sistem pelanggan,
2.3 Diskusi data dan pekerjaan oleh kelompok pelanggan,
2.4 Rencana tindakan (action planning),
2.5 Melakukan aksi korektif yang tepat untuk menekan kesenjangan, Dn
2.6 Evaluasi atas hasil intervensi.
3. Analisis Transaksi (Transactional Analysis) Transactional analisis merupakan alat yang
memfokuskan pada penganalisisan sifat dasar manusia dalam melakukan interaksi verbal satu
sama lain. Dasar yang dipakai yaitu dengan menganalisis pesan yang menjadikan kita lebih
terikat pada pola komunikasi yang berharga dan efektif.
4. Tahapan Ego (Ego States) Setiap orang mempunyai tiga ego-states, yaitu the Parent, the Adult,
dan the Child. The Parent states merefleksikan perasaan akan superioritas, kewenangan, mampu
memberi pertimbangan, dan lain-lain. The adult stage mencerminkan kedewasaan, objektivitas,
logis, dan kecenderungan pengambilan keputusan rasional. The Child state merefleksikan
kecenderungan sebagai anak, tergantung, impulsif, memberontak, dan semacamnya. Masing-
masing kita bekerja dengan ketiganya dan hal ini direfleksikan dalam komunikasi kita dengan
orang lain.
5. Transaksi (Transaction) Setiap komunikasi verbal antara dua pihak dapat dipandang sebagai
transaksi. Transaksi dapat bersifat berikut:
5.1 Complementary transactions yang berasal dari ego-state yang cocok atau kompatibel, seperti
adult to adult, child to child, parent to child,
5.2 Crossed transactions terjadi jika pesan komunikasi yang tidak cocok atau kompatibel antara
adult dan child,
5.3 Ulterior transaction terjadi jika dua pihak saling menyatakan tentang sesuatu dengan
memakai kalimat yang tidak langsung, namun dipahami pihak lainnya.
Proses Konsultasi (process consultation)
Memahami proses yang berlangsung di dalam organisasi merupakan hal yang penting bagi efektivitas
organisasi. Banyak masalah timbul sebab tidak cukup perhatian terhadap proses. Aspek struktural
dan prosedural sangat penting bagi organisasi untuk berjalan mulus. Proses consultation memerlukan
kombinasi keterampilan dalam menumbuhkan hubungan saling membantu, mengetahui macam
proses yang dicari dalam organisasi, dan dalam cara memperbaiki proses organisasi.
Mediasi Pihak Ketiga (third party peacemaking)
Mediasi pihak ketiga (Third party peacemaking) memfokuskan pada intervensi pihak ketiga untuk
mengatasi situasi konflik. Aspek fundamentalnya yaitu seperti pada konsultan yaitu membuat dua
pihak yang saling tidak setuju dikonfrontasi atau dihadapkan pada kenyataan bahwa terjadinya konflik
dapat mengganggu efektivitas keduanya.
74
Umpan Balik Pengorganisasian (organizational mirroring)
Organizational mirroring merupakan teknik intervensi dalam mengukur dan memperbaiki efektivitas
organisasi dengan mengusahakan umpan balik dari beberapa kelompok lain. Jika suatu organisasi
kesulitan dalam bekerja dengan organisasi eksternal, dapat mencari bantuan pada unit ini untuk
memahami dan menyesuaikan apa yang berjalan salah dalam hubungan ini .
Pengembangan Jaringan Pengorganisasian (Grid Organizational Development)
Manajer mulai belajar grid concept atau konsep jaringan, mengukur gaya kepemimpinannya sendiri,
dan belajar memakai beberapa instrumen untuk mengukur berbagai dimensi efektivitas. Manajer
dilatih menjadi instruktur bagi orang lain yang menghadiri grid seminar.
Perencanaan Sistem Terbuka (Open system planning)
Gagasan umumnya yaitu bahwa kelompok inti orang dari semua fungsi bekerja atas dasar penuh
waktu untuk mempertimbangkan misi, strategi, dan perencanaan untuk organisasi. Dengan kata lain,
mereka memutuskan arah tujuan mereka, kemudian menentukan jalan setapak yang akan menuju
tujuan yang diinginkan.
Alternatif Pola Kerja (Alternatif Work Partern)
Dengan berkembangnya peran wanita, tumbuh pola kerja baru seperti flextime, flexplace, part-time, dan
job sharing. Flextime merupakan fleksibilitas bagi pekerja untuk menjalankan pekerjaannya, misalnya
pekerjaan dapat dilakukan dari rumahnya. Part-time merupakan peluang untuk kerja paruh waktu,
artinya pekerja tidak bekerja sepanjang jam kerja yang berlaku di dalam organisasi. Sementara itu, job
sharing merupakan pengaturan kerja di mana satu pekerjaan dikerjakan oleh lebih dari satu orang,
masing-masing berbagi pekerjaan.
PERAN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT & HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
Bagaimana dengan lita kelompok maupun organisasi, sudahkah mengenal istilah HRM dan HCM?
Manajemen Sumber daya Manusia (MSDM) atau Human Resources Management (HRM) dan
Manajemen Investasi Manusia atau Human Capital Management (HCM).
Kita kenal dengan Starbucks? Starbucks Corporation go public pada Juni 1992. Di hari pertama
perdagangan, sahamnya ditutup pada $21,50. naik dari harga pembukaan $17. Bukan hanya jaringan
chief executive oficer (CEO) saja yang layak disorot, pengecer kopi ini akhirnya berhasil masuk ke liga
besar. Namun bukannya memupuk keuntungan, Howard Schultz (Mantan CEO Starbucks) justru
memutuskan untuk menyerahkan sebagian para karyawan dalam bentuk saham. Sementara perusahaan
lain hanya menawarkan sahamnya pada jajaran eksekutif senior utama, Schultz menawarkannya pada
siapapun yang bekerja di perusahaan selama 20 jam per minggu atau lebih, termasuk mereka yang
berdiri di belakang konter di kedai Starbucks lokal. Dikutip dari artikel di Workforce Management yang
ditulis oleh Samuel Greengard. Starbucks dan para pemimpinnya, telah berfokus dalam membangun
sebuah budaya dimana para karyawan dapat mengepakkan sayapnya. Ini yaitu salah satu cara yang
membuat pada mitra (sebutan karyawan di Starbucks) tersadar akan pentingnya hubungan langsung
antara kerja keras mereka dengan kesuksesan bisnis perusahaan. Uraian di atas dapat membuat
beberapa asumsi, juga inspirasi mengenai pengelolaan SDM. Inilah yang dapat kita diskusikan dalam
memahami pola pikir Human Capital Management.
Human Resource Management (HRM) menurut beberapa tokoh, berfungsi untuk mengembangkan
dan menjamin kesejahteraan sumber daya manusia di dalam organisasi (Amstrong, 2009), yang
menyebutkan sebagai pendekatan strategis dan koheren untuk pengelolaan aset yang berupa manusia
untuk bekerja sama secara individu dan kolektif untuk pencapaian tujuan. Sehingga secara umum
HRM merupakan strategi atau rangkaian langkah-langkah dan pendekatan untuk mengelola atau
memakai sumber daya manusia (SDM) untuk mencapai suatu tujuan/goals yang ditetapkan
perusahaan/organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menentukan aspek manusia dalam posisi
manajemen yang berkaitan dengan proses memperoleh, melatih, menilai dan memberi kompensasi
kepada karyawan. Termasuk juga di dalamnya, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan,
keamanan dan masalah keadilan. HRM khusus diisi dengan program yang bersangkutan dengan orang
(karyawan) yang dilakukan dalam fungsi organisasi yang paling efektif, memfasilitasi penggunaan
orang (karyawan) untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Selayaknya sebuah sumber daya,
SDM perlu dikelola dengan baik. Maka yang perlu disadari sebagai landasan utama yaitu bahwa pada
suatu waktu, sumber daya itu akan habis. Misalnya kita lihat dalam konteks dalam perusahaan; ditemui
bahwa produktivitas karyawan akan semakin menurun, baik sebab bertambahnya usia, maupun
tidak ada lagi yang bisa dikembangkan sebab sudah terlanjur masuk dalam sebuah zona nyaman.
Artinya, saat seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, maka seluruh sumber daya yang ada
pada dirinya, harus mampu dioptimalkan oleh perusahaan agar memberi manfaat terbesar bagi
perusahaan itu sendiri dan sebenarnya juga bagi individu yang bersangkutan. Dalam beberapa hal akan
terkesan semua yang ada pada diri karyawan akan “diperas” untuk kepentingan perusahaan, sebab
dianggap sebagai sumber daya yang dapat “habis”.
Dengan demikian, sebelum sumber daya ini “habis”, perusahaan harus memanfaatkan apapun
yang ada pada diri karyawan semaksimal mungkin. Asumsi ini memang tidak dapat disalahkan, sebab
perusahaan memiliki orientasi untuk mendapatkan profit. Kemudian muncul pertanyaan, benarkah
bahwa SDM sebagai seorang manusia akan habis pada suatu waktu? Jawabnya regenerasi melalui proses
rekrutmen.
Human Capital Management (HCM), memurut Kearns (2006) mengungkapkan bahwa human
capital management berfokus pada penambahan dan menciptakan value untuk pengembangan
manusia. Hal ini mendorong human capital untuk mengedepankan pentingnya pengambilan data,
analisis, dan penyajian data guna mendapatkan arahan jelas untuk mengambil sebuah tindakan. Gary
Becker seorang ahli ekonomi dari University of Chicago (1962) mengatakan bahwa Human Capital
berfokus pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan/organisasi untuk mempersiapkan masa
depan perusahaan/organisasi melalui penanaman pengetahuan atau kemampuan pada manusianya.
Human Capital Management (HCM) mengelola dan mengembangkan kemampuan manusia untuk
mencapai tingkat signifikan yang lebih tinggi secara kinerjanya. Individu menghasilkan, memakai
pengetahuan dan keterampilan (human capital) serta menciptakan modal intelektual (intelektual
capital). Pengetahuan ditingkatkan melalui interaksi dengan individu lain (social capital) sehingga dapat
menghasilkan pengetahuan untuk mendukung pengembangan organisasi (organizational capital)
Dari pemahaman di atas, dapat kita cermati bersama, bahwa adanya sebuah intervensi yang
dilakukan oleh perusahaan kepada karyawannya, berupa penambahan (penanaman pengetahuan atau
kemampuan), serta adanya value pengembangan manusia.
Proses intervensi ini didasari, bahwa sebenarnya karyawan juga merupakan sebuah aset bagi
perusahaan, selain modal kerja dalam bentuk uang dan peralatan kerja yang ada. Tanpa ada kombinasi
76
ketiga aset ini (manusia, uang, dan peralatan kerja) maka dapat dipastikan bahwa perusahaan akan
cenderung sulit untuk mencapai segala target yang ditetapkan.
Sebuah perusahaan mungkin memiliki banyak dana yang mampu membeli berbagai macam hal,
lokasi yang strategis, program promosi yang menarik, serta peralatan canggih yang bisa berjalan secara
otomatis. Bayangkan apa yang akan terjadi jika semua itu tidak ada karyawan yang mengoperasikannya?.
Karyawan yang menjalankan operasional perusahaan dalam berbagai bidang/divisi/departemen itulah
aset terbesar yang dimiliki oleh perusahaan.
Oleh sebab jaman berubah, maka karyawan pun harus mampu mengikuti perkembangan yang
ada. Dahulu ada sebuah masa dimana semua dilakukan secara mekanik, namun dengan seiringnya
perkembangan dunia teknologi, maka sebagian besar peralatan mekanik berganti menjadi elektronik,
dan bahkan pada masa kini dapat dikatakan sebagai high technology. Untuk tetap dapat mengoperasikan
berbagai peralatan yang ada, kira-kira apa yang dibutuhkan karyawan? Karyawan yang ada dalam
perusahaan akhirnya mau tidak mau juga harus belajar berbagai hal baru terus dan menerus, seiring
dengan perkembangan yang maju.
Saat kesadaran ini muncul, maka perusahaan diharuskan untuk menanamkan investasi pada
karyawan, dalam berbagai macam bentuk, misalnya compensation dan benefit yang menarik agar orang
terbaik tetap bertahan dalam perusahaan, adanya budget pengembangan karyawan untuk belajar hal
baru tadi, penyediaan fasilitas kerja yang lebih optimal dan masih banyak lainnya. Semua ini perlu
dilakukan agar pada akhirnya tujuan perusahaan tetap dapat tercapai.
Abraham Maslow, seorang tokoh Psikologi, menempatkan aktualisasi diri dalam tataran yang
paling tinggi. saat karyawan sudah dikembangkan, maka dirinya juga akan bertumbuh dan tidak
akan habis pada suatu waktu, sebab dalam dirinya tetap memiliki kebutuhan aktualisasi diri ini .
Aktualisasi diri inilah yang akan mampu mendorong proses kerja karyawan berjalan jauh lebih optimal,
sehingga tujuan perusahaan bisa tercapai lebih cepat, lebih besar ataupun lebih banyak daripada yang
dijadwalkan atau ditargetkan.
Persamaan dan Perbedaan dari Human Resource Management (HRM) dengan Human Capital
Management (HCM) yaitu sama-sama untuk mengatur semua aspek dari manusia/karyawan sebuah
perusahaan dengan memakai fungsi-fungsi manajemen. HCM & HRM menyediakan berbagai
fungsi dan kemampuan untuk mengelola SDM dengan proses otomatis, dan memberi satu sumber
informasi bagi karyawan, berupa sistem administrasi karyawan, rekrutmen, talent management,
pelatihan dan pengembangan, compensation & benefit, waktu & kehadiran, manajemen biaya,
manajemen kinerja, kesehatan & keselamatan, dan lainnya yang berhubungan dengan proses bisnis.
Bantak pakar/praktisi SDM sudah mengetahui hal yang mendasar mengenai Human Capital
Management. namun , selalu bertanya-tanya bagaimana cara menerapkannya di lapangan atau di
perusahaan bisnis dan nirlaba.
Perbedaan mendasar antara Human Resource Management (HRM) dan Human Capital
Management (HCM)? Dari berbagai literatur yang ada, kami mencoba merangkumnya seperti tabel di
bawah ini;
Point HRM HCM
Sudut Pandang Memandang karyawan sebagai supporter atau pendukung.
Memandang karyawan sebagai ujung tombak atau
kunci dari organisasi
Fokus
Memastikan sumber daya
manusia menjadi supporter
dalam pelaksanaan strategi bisnis,
dengan segala yang ada pada
dirinya.
Strategi-strategi mengoptimalkan talenta untuk
menghasilkan atau mencipta value yang dipakai
untuk mengaktualisasi dan mempercepat
tercapainya strategi bisnis yang efektif dan efisien.
Pengukuran
Lebih berfokus kepada seberapa
banyak yang sudah diberikan
karyawan kepada perusahaan.
Untuk mendapatkan, menganalisis dan menyajikan
informasi dalam rangka mengembangkan
organisasi.
Tabel 4.1 Perbedaan Human Resource Management (HRM) dengan Human Capital Management
(MSDM)
MANAJEMEN KINERJA (PERFORMANCE MANAGEMENT)
Desain peran dirancang dengan proses pengorganisasian. Satu-satunya tujuan mengatur dan merancang
peran yaitu untuk menyediakan kendaraan untuk mengimplementasikan rencana kinerja dan
harapan. Ini menentukan kompetensi yang dibutuhkan, pengetahuan dan keterampilan. Desain peran
secara dominan menentukan atribut terkait tugas yang dibutuhkan oleh manajemen. Kepemimpinan
Manajer terutama menentukan atribut perilaku yang dibutuhkan oleh manajer. Peran kepemimpinan
manajer dan gaya manajerial pemimpin juga merupakan penentu utama pengembangan manajer dan
kepuasan kerjanya. Kepemimpinan manajerial dan iklim kelompok memiliki pengaruh yang besar
satu sama lain. Iklim Kelompok - Lingkungan psikologis internal kelompok - memengaruhi perilaku,
gaya, dan kinerja manajer. Hal ini juga, pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku dan sikap manajer.
Bagaimanapun juga, iklim kelompok yaitu hasil kolektif dari perilaku dan sikap semua anggota
kelompok pengelola dan semua kolega yang berkompetisi dan berkolaborasi, manajer atau pemimpin.
Orang-orang dalam kelompok atau organisasi apa pun kurang cemas tentang pekerjaan jika ada
kejelasan tujuan dan kesepakatan tujuan. Konflik yang cukup besar muncul saat tujuan tidak jelas
atau saat orang tidak setuju tentang apa yang seharusnya menjadi prioritas. Tanpa konvergensi pada
tujuan dan prioritas, kelompok atau organisasi tidak dapat mengembangkan iklim yang memfasilitasi
kinerja. Tiga kemampuan atau kekuatan dalam individu dikatakan sangat penting untuk pencapaian:
1. Keinginan atau motivasi;
2. Pengetahuan dan
3. Tindakan untuk mengaktualisasikan.
Ketiga kekuatan ini yang, bertindak secara dinamis dan bersama-sama, membentuk inti kekuatan
pendorong semua orang di organisasi mana pun. Melalui media kinerja, organisasi mampu secara
efektif mencapai apa yang ditetapkannya. Memang itu yaitu kapasitas dan sumber daya manusia
yang menentukan kemampuan organisasi untuk melakukan dan memuaskan atau mempengaruhi para
pemangku kepentingannya. Kapasitas dan sumber daya ini mencerminkan ukuran keadaan internal
organisasi yang diekspresikan melalui hasilnya. Manajemen kinerja yaitu cara mengelola orang
secara sistematis untuk inovasi, fokus tujuan, produktivitas, dan kepuasan. Ini yaitu strategi win-
win kongruen tujuan. Tujuan utamanya yaitu untuk memastikan kesuksesan bagi semua manajer
yaitu, semua tim tugas yang percaya pada prosesnya, pendekatan dan implementasinya dengan
ketulusan dan komitmen. Keberhasilan manajemen tercermin dalam garis bawah organisasi dalam hal
mencapai tujuan yang direncanakan. Manajemen Kinerja menghubungkan proses-proses sedemikian
rupa sehingga individu mengelola kinerja selalu berorientasi pada pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen Kinerja menciptakan motivasi tugas yang berorientasi pada tujuan positif dan bertujuan
mengurangi konflik internal organisasi. Disadari bahwa organisasi tidak dapat berhasil jika mereka
tidak memiliki sistem manajemen kinerja yang baik. Setiap manajer perlu menyusun sistemnya sendiri
dalam mengelola kinerja. Dikatakan bahwa standar atau harapan yang menentukan kinerja yang baik
mungkin dipahami secara umum namun jarang spesifik.
Manajemen Kinerja yaitu proses menyeluruh (holistic), sebagian besar partisipatif dan tujuan
mengelola, mengawasi manajer di tempat kerja. Dipahami sebagai pendekatan sistematis dan terorganisir
untuk mengelola dan menghargai kinerja dengan menghasilkan dan mempertahankan motivasi
pengelolaan positif (karyawan). namun bukan sistem penilaian kinerja yang terkenal maupun sistem
manajemen berdasar sasaran (MBO) yang banyak dibicarakan. Dimensi yang menonjol meliputi
standar kinerja yang mewakili tujuan dan sasaran organisasi, mengelola pengakuan dan penghargaan.
Menurut Armstrong (2009), yaitu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim,
dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja yang disepakati dari tujuan
yang direncanakan dan persyaratan kompetensi. ‘Ini yaitu proses untuk membangun pemahaman
bersama tentang apa yang harus dicapai dan pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan
orang. Pendekatan manajemen kinerja, integrasi Armstrong dan Baron, mendefinisikan Manajemen
Kinerja sebagai pendekatan strategis dan terpadu dalam memberi keberhasilan berkelanjutan pada
organisasi dengan meningkatkan kinerja orang-orang dengan mengembangkan kemampuan tim dan
individu. Para ahli menganggap Manajemen Kinerja sebagai alat strategis sebab berkaitan dengan
pencapaian tujuan organisasi jangka panjang dan berfungsinya organisasi secara efektif di lingkungan
eksternalnya. Manajemen Kinerja memengaruhi empat jenis integrasi yaitu, vertikal, fungsional,
sumber daya manusia, dan tujuan. Integ Integrasi Vertikal - menyelaraskan tujuan di tingkat organisasi,
individu, dan tim dan mengintegrasikannya untuk kinerja yang efektif. Dimana individu dan tim sepakat
untuk berdialog untuk bekerja dalam kerangka kerja yang luas dari tujuan dan nilai-nilai organisasi.
Integrasi fungsional, berkaitan dengan memfokuskan beberapa energi fungsional, rencana, kebijakan,
dan strategi ke dalam tugas-tugas di berbagai tingkat dan bagian organisasi. Manusia Integrasi sumber
daya, ini memastikan integrasi efektif berbagai subsistem human resources management (HRM) untuk
mencapai tujuan organisasi dengan kinerja optimal. Subsistem ini mencakup manajemen sumber daya
manusia, pemantauan tugas, desain pekerjaan, motivasi, penilaian dan penghargaan, dan pelatihan dan
pemberdayaan. Integration Integrasi tujuan, berfokus pada kesesuaian antara kebutuhan, aspirasi, dan
tujuan pengelolaan dengan tujuan dan tujuan organisasi.
Kualitas dan efektivitas manajemen kinerja yaitu kenyataan dalam organisasi hanya saat
prinsip-prinsip dasar dan fundamental tertentu atau praktik manajemen dipatuhi. Didalamnya
termasuk:
1. Transparansi: keputusan yang berkaitan dengan peningkatan dan pengukuran kinerja seperti
perencanaan, alokasi kerja, bimbingan dan konseling dan pemantauan, tinjauan kinerja. Harus
dikomunikasikan secara efektif kepada pengelola dan anggota lain dalam organisasi.
2. Pengembangan karyawan dan partisipasi: pemberdayaan-efektif karyawan dan pengelola
(individu dan tim) dalam proses pengambilan keputusan dan memperlakukan mereka sebagai
mitra dalam perusahaan. Mengakui karyawan dalam mengelola jasa, bakat, dan kemampuan
mereka, memberi penghargaan dan memberi lebih banyak wewenang dan tanggung jawab.
3. Nilai-perlakuan yang adil: memastikan kepuasan yang memuaskan bagi para pemangku
kepentingan dalam organisasi, empati dan kepercayaan dan memperlakukan orang sebagai
manusia alih-alih hanya sebagai karyawan membentuk fondasi dasar, terpisah dari yang lain.
4. Lingkungan kerja yang tradisional: manajemen perlu menciptakan budaya dan iklim kerja
yang kondusif dan menyenangkan yang akan membantu orang untuk berbagi pengetahuan
dan informasi pengalaman mereka untuk memenuhi aspirasi mengelola dan mencapai tujuan
organisasi. Pengelola dan karyawan harus mendapat informasi tentang misi organisasi, tujuan,
nilai-nilai dan kerangka kerja untuk mengelola dan mengembangkan individu dan tim untuk
kinerja yang lebih baik.
5. Lingkungan eksternal: manajemen lingkungan eksternal yang efektif dan kontekstual untuk
mengatasi hambatan dan hambatan dalam cara kinerja manajerial yang efektif.
Manajemen Kinerja yaitu konsep kompleks yang mencakup dimensi berbeda dari organisasi
dan orang-orang. Misi, tujuan dan sasaran organisasi harus dirancang dengan baik. Perencanaan
kinerja, pengembangan, dan sistem penghargaan memungkinkan manajer untuk merealisasikan
potensi mereka yang sebenarnya dalam rangka berkontribusi bagi pertumbuhan dan pengembangan
organisasi. Kinerja dan kualitas manajemen yaitu fungsi dari beberapa prasyarat yang perlu dijaga
oleh para manajer. Berikut ini merupakan prasyarat dan karakteristik untuk memastikan praktik
manajemen kinerja yang efektif:
1. Arah tujuan organisasi: manajer perlu dengan jelas dan tepat meletakkan tujuan organisasi,
tujuan dan memastikan bahwa ini diinformasikan dengan baik kepada manajer dan karyawan lain
dan membuat mereka untuk mewujudkan apa yang diharapkan organisasi dari mereka. Tujuan
organisasi perlu diterjemahkan ke dalam tujuan individu, tim, dan departemen atau divisi.
2. Evaluasi: kinerja individu, tim, departemen/divisi perlu dievaluasi secara berkelanjutan.
Organisasi harus mengembangkan sistem dan proses evaluasi, yang dirancang dan dikembangkan
pada jalur ilmiah.
3. Kerjasama namun tidak mengendalikan: manajer harus memelihara praktik menyelesaikan
pekerjaan melalui sistem untuk memperoleh pengelolaan manajemen konsensus daripada melalui
kontrol atau paksaan.
4. Tim manajemen diri: manajemen perlu mendorong individu dan tim untuk mengelola diri
sendiri atas kinerja mereka. Prosedur ini diciptakan dalam mengelola rasa tanggung jawab dan
mengembangkan semangat untuk bekerja dengan komitmen dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahannya dari waktu ke waktu dan merencanakan untuk mengurangi kesenjangan kinerja.
5. Pengembangan kepemimpinan: manajer perlu mengidentifikasi para pengelola yang memiliki
potensi kepemimpinan dan terlepas dari ketulusan dan kejujuran untuk memastikan komunikasi
dua arah yang lebih baik dan efektif antara manajer dan manajer. Sistem umpan balik organisasi
harus memiliki sistem umpan balik yang sangat baik untuk kinerja manajer/individu/tim/
departemen. Harus dipantau terus-menerus dan menghasilkan umpan balik untuk manajemen
82
kinerja yang lebih baik. Harus ada sistem yang akan membantu memantau dan mengukur semua
kinerja terhadap standar yang ditetapkan dan manajer perlu diberi tahu tentang kekurangan
mereka. Sistem evaluasi harus dibuat transparan untuk menjaga kepercayaan manajemen terhadap
sistem.
Cakupan manajemen kinerja harus sesuai dengan kerangka kerja organisasi yang luas. Harus
disediakan bagi para manajer dalam mengelola pengalaman, pengetahuan, dan visi bersama. Mencakup
semua langkah dan prosedur formal dan informal yang diadopsi oleh organisasi untuk meningkatkan
efektivitas perusahaan, tim dan individu.
Pengelolaan karyawan harus diaktifkan terus-menerus untuk mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan. Manajemen kinerja harus dipahami dalam totalitas organisasi namun
tidak di berbagai bagian. Manajemen kinerja dirancang dan dioperasikan untuk memastikan keterkaitan
masing-masing proses ini dalam organisasi. Manajemen kinerja mengasumsikan bahwa manajer dan
anggota tim berbagi akuntabilitas untuk kinerja dengan secara bersama-sama menyetujui serangkaian
tujuan bersama yaitu, apa yang perlu mereka lakukan dan bagaimana mereka harus melakukannya.
Mereka bersama-sama mengimplementasikan rencana yang disepakati dan memantau hasil.
Manajemen kinerja peduli dengan segala hal yang dilakukan orang di tempat kerja. Hal ini
berhubungan dengan apa yang dilakukan orang (pekerjaan mereka), bagaimana mereka melakukannya
(perilaku mereka) dan apa yang mereka lakukan (hasil mereka). Data manajemen kinerja yang dihasilkan
oleh proses penilaian dipakai terutama untuk memutuskan hadiah (reward and punishment).
Termasuk pembayaran terkait kinerja.
Manajemen Kinerja terdiri dari tiga bagian penting, (1) Perencanaan, Pengelolaan Kinerja dan
Pengembangan, (2) Memonitor Kinerja Kelola dan Pengembangan dan (3) Pencatatan Saham Tahunan.
Perencanaan dibuat pada awal tahun sementara pemantauan dan pendampingan dilanjutkan
sepanjang tahun saat rencana dijalankan. Inventarisasi terjadi pada akhir tahun. Masing-masing fase
ini membutuhkan tindakan konkret tertentu oleh manajer dan manajer. Kedua pihak ini (manajer dan
manajer) memberi input yang sesuai dengan menjaga seluruh proses dalam perspektif. Seluruh
proses manajemen kinerja dapat didekati dalam mode yang berbeda. Perencanaan, peninjauan, dan
pengambilan stok dapat terjadi sepanjang tahun, lebih khusus pada saat tinjauan berkala selama fase
pemantauan dan pendampingan. Dengan demikian, ketiga fase ini dinamis dan saling berinteraksi
secara terus-menerus.
Rencana ditinjau secara berkala dan kelayakan diuji konteks perubahan peristiwa dan pengaruh
yang tidak bisa dipaksakan secara memadai. sebab prosesnya melibatkan para manajer, ia memiliki
karakter partisipatif. Berikut alurnya bagan menunjukkan proses manajemen kinerja dalam suatu
organisasi. untuk memantau dan membimbing.
Tanpa rencana yang meyakinkan, untuk penyelesaian tugas, tidak mungkin untuk menentukan
tolok ukur pencapaian terhadap tujuan yang ditetapkan.
Pendampingan dan pengembangan mengacu pada rencana dan persyaratan pembangunan.
Mentoring juga dapat mencakup pengarahan manajemen sebelum setiap pelatihan dan kegiatan
pengembangan baik pada pekerjaan dan di luar pekerjaan. Briefing berfokus pada agenda pembelajaran
manajemen.
Pembekalan manajemen mengkristalkan pembelajaran yang telah dicapai selama pelatihan. Tinjau
dalam penugasan tugas, sistem tugas, dan peralatan yang mungkin dilakukan melalui inventarisasi.
Penilaian kebutuhan pengembangan manajemen tugas dan tanggung jawab masa depan dilakukan
lebih realistis untuk inventarisasi. Ada fitur khusus tertentu yang akan membuat manajemen kinerja
lebih efektif dan kualitatif dalam pencapaian tujuan organisasi, antara lain yaitu:
1. Proses berkelanjutan: Manajemen kinerja harus merupakan proses yang berkesinambungan
dan harus dilakukan sepanjang tahun, dalam totalitasnya, yaitu perencanaan kinerja dan
pengembangan manajemen, pemantauan kinerja manajemen dan pengembangan manajemen
pendampingan dan pengambilan stok tahunan. Ketiga fase ini harus diimplementasikan secara
berurutan.
2. Tidak fleksibel: Proses manajemen kinerja harus fleksibel dan harus memastikan manajer dan
manajer bertindak bersama. Namun, masing-masing pihak harus memiliki kemampuan manuver
yang cukup untuk merancang proses mereka sendiri dalam kerangka kerja keseluruhan untuk
manajemen kinerja.
3. Futuristik: Manajemen kinerja harus futuristik. Ketiga bagian manajemen kinerja berorientasi
pada perencanaan dan peningkatan di masa depan. Sistem evaluasi memberi input yang
diperlukan untuk tindakan di masa mendatang.
4. Partisipasi: Manajemen Kinerja bersifat partisipatif. Ini menyediakan untuk dialog reguler dan
sering antara manajer dan manajer untuk membahas kinerja juga kebutuhan pengembangan.
5. Mengontrol: Manajemen Kinerja bertujuan untuk mengukur kinerja aktual manajemen terhadap
kinerja yang direncanakan, yaitu, target, standar, atau indikator.
6. Perilaku dalam Konten: Manajemen Kinerja sepenuhnya mengembangkan sifat dan
memperhatikan dirinya sendiri dengan kuat dengan aspek-aspek perilaku psikologis dan sifat-
sifat kepribadian organisasi, yang merupakan input penting untuk proses kinerja. Manajemen
Kinerja menentukan atribut dan perilaku pribadi masing-masing manajer ini dan dengan cermat
menilai konteks kontribusi mereka untuk mengelola tingkat kinerja. Ini membuka jalan untuk
mengidentifikasi kebutuhan pembangunan masa depan pengelola; dan
7. Win-Win Philosophy: Manajemen Kinerja menyediakan kerangka kerja di mana manajer harus
mendukung manajemen mereka untuk berhasil dan menang.
Membangun kemampuan organisasi dan keberhasilan implementasi komitmen tinggi dalam
praktik manajemen yaitu tanggung jawab manajerial utama. Praktik manajemen kinerja tinggi
membutuhkan perhatian kepemimpinan yang konsisten. Sebagian besar organisasi, baik sendiri atau
bantuan eksternal mampu mengembangkan strategi bisnis yang tepat tanpa banyak kesulitan. Untuk
itu, pengabdian, perhatian, waktu dan energi untuk mengembangkan orang mungkin jauh lebih efektif
dari segi biaya dan memberi keunggulan kompetitif yang besar.
Tiga prinsip dasar dipakai oleh para pemimpin untuk mengubah organisasi mereka menjadi
model komitmen manajemen yang tinggi, antara lain :
1. Membangun Kepercayaan: Membangun kepercayaan pada orang sangat penting dan ini bisa
dimungkinkan dengan memperlakukan orang dengan hormat dan bermartabat. Berbagi informasi
dengan semua orang dan memperlakukan mereka, sebab manusia akan menciptakan rasa dapat
dipercaya di antara anggota organisasi.
2. Mendorong Perubahan: Pemimpin dapat mendorong perubahan di antara karyawan dan manajer
dengan mengekspos diri mereka dan kolega mereka melalui model manajemen alternatif.
3. Mengukur apa yang penting: Para pemimpin perlu menyadari bahwa “apa yang diukur”, “anggaran
diukur”. Pendekatan Robert Scorecard dan balanced scorecard dari Robert Kaplan, di mana langkah-
langkah keuangan ditimbang dengan ukuran kepuasan dan perhatian pelanggan, sikap dan
retensi karyawan, pengembangan produk dan bisnis baru, atau kesiapan untuk berubah. Rincian
tentang apa yang terjadi yaitu penting. namun yang jauh lebih penting yaitu kondisi organisasi
saat ini dalam hal apa yang memungkinkan atau menghambat kinerjanya. Saat ini pengetahuan
dan kemampuan yaitu kunci nyata menuju kesuksesan. Dengan memberi perhatian serius pada
masalah orang menjadi semakin penting, dimana pemimpin harus membangun sistem pada
perspektif ini.
Kinerja Organisasi yaitu hasil akhir dari suatu kegiatan. Dan apakah aktivitas itu berjam-jam
latihan intensif sebelum konser atau balapan atau apakah itu melaksanakan tanggung jawab pekerjaan
seefisien dan seefektif mungkin, kinerja yaitu hasil dari kegiatan itu. Manajer peduli dengan kinerja
organisasi, akumulasi hasil akhir dari semua proses dan kegiatan kerja organisasi. Kinerja organisasi
yaitu konsep yang kompleks namun penting, dan manajer perlu memahami faktor-faktor yang
berkontribusi pada kinerja organisasi yang tinggi. Mereka ingin organisasi, unit kerja, atau kelompok
kerja mereka untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi, tidak peduli apa misi, strategi, atau tujuan
yang dikejar
Manajer mengukur dan mengendalikan kinerja organisasi sebab mengarah pada manajemen
aset yang lebih baik, peningkatan kemampuan untuk memberi nilai pelanggan, dan peningkatan
ukuran pengetahuan organisasi. Selain itu, ukuran kinerja organisasi memang berdampak pada reputasi
organisasi. Nilai yang diciptakan hanya mungkin sebab mereka dikelola dengan sangat baik sebagai
portofolio aset. Itulah yang dilakukan para manajer di perusahaan berkinerja tinggi, mereka mengelola
aset organisasi dengan cara yang mengeksploitasi nilai mereka. Manajemen aset yaitu proses
memperoleh, mengelola, memperbarui, dan membuang aset sesuai kebutuhan, dan merancang model
bisnis untuk mengambil keuntungan dari nilai dari aset ini. Bukan hanya manajer tingkat atas yang
peduli dengan manajemen aset. Manajer di semua level organisasi dan di semua area kerja mengelola
aset mereka yang tersedia; orang, informasi, peralatan, dan sebagainya, dengan membuat keputusan
yang mereka harapkan akan menghasilkan kinerja tingkat tinggi. sebab pencapaian level tinggi dari
kinerja organisasi yaitu penting baik dalam jangka pendek dan jangka panjang, manajer mencari cara
untuk mengelola aset mereka dengan lebih baik sehingga mereka terlihat baik pada ukuran kinerja
utama yang dipakai oleh evaluator internal dan eksternal.
memberi nilai kepada pelanggan yaitu penting bagi organisasi. Jika pelanggan tidak menerima
sesuatu yang bernilai dari interaksi mereka dengan organisasi, mereka akan mencari di tempat lain.
Manajer harus memantau seberapa baik mereka memberi nilai pelanggan, dan mereka dapat
melakukannya saat mereka mengukur kinerja. Misalnya, seperti Solusi Industri IBM di Hawthorne,
New York, Stuttgart, Jerman, dan Yamato, Jepang, pelanggan berinteraksi dengan para peneliti IBM
untuk menghasilkan solusi teknologi yang memenuhi kebutuhan mereka yang unik dan menantang.
Dalam organisasi pembelajaran, pengetahuan organisasi diakui sebagai aset berharga, seperti
halnya uang tunai, peralatan, atau bahan baku. Pengetahuan organisasi yaitu pengetahuan yang
diciptakan dengan cara berbagi informasi kolaboratif dan interaksi sosial yang mengarah pada anggota
organisasi mengambil tindakan yang tepat. Kunci untuk pengetahuan organisasi yang berharga yaitu
hubungan antara informasi dan tindakan. Karyawan organisasi harus berbagi apa yang mereka ketahui
dan memakai pengetahuan itu untuk membuat perubahan dalam praktik kerja, proses, atau
produk untuk mencapai tingkat kinerja organisasi yang tinggi. Pengukuran Keorganisasian mencapai
tingkat kinerja organisasi yang tinggi.
Ada tiga cara untuk mengukur kinerja organisasi. Langkah-langkah yang umumnya diterapkan
yaitu ; 1. Produktivitas 2. Efektivitas Organisasi, 3. Peringkat Organisasi.
Drucker, guru manajemen yang terkenal, berpandangan bahwa karyawan organisasi perlu melihat
hubungan antara apa yang mereka lakukan dan hasil. Dia berkata, “Fokus organisasi harus pada kinerja.
Semangat organisasi yaitu standar kinerja tinggi, untuk kelompok maupun untuk setiap individu.”
namun sebelum karyawan dapat melihat hubungan ini dan bekerja menuju pencapaian kinerja tinggi,
manajer perlu menentukan hasil kinerja yang akan diukur. Ukuran kinerja organisasi yang paling
sering dipakai meliputi produktivitas organisasi, efektivitas organisasi, dan peringkat industri.
Produktifitas didefinisikan sebagai keseluruhan output barang atau jasa yang dihasilkan dibagi
dengan input yang diperlukan untuk menghasilkan output ini . Organisasi berusaha untuk menjadi
produktif. Mereka menginginkan barang dan jasa yang paling banyak diproduksi memakai input
dengan jumlah paling sedikit.
Output diukur dengan pendapatan penjualan yang diterima organisasi saat barang dan jasa
ini dijual (harga jual x kuota dijual). Input diukur dengan biaya memperoleh dan mengubah sumber
daya organisasi menjadi output. Tugas manajemen yaitu untuk meningkatkan produktivitas dengan
mengurangi biaya input dan meningkatkan harga output (harga jual). Melakukan ini berarti menjadi
lebih efisien dalam melakukan aktivitas kerja organisasi. Produktivitas organisasi menjadi ukuran
seberapa efisien karyawan melakukan pekerjaannya. “Kami meningkatkan kemampuan perusahaan
kami dengan meningkatkan kemampuan karyawan kami.” Ford berinvestasi dalam produktivitas masa
depannya dengan membuat karyawan lebih efisien dalam penggunaan Internet yang terkait dengan
pekerjaan mereka, kata Chief Information Officer Ford Motors. efektivitas yaitu ukuran seberapa tepat
tujuan organisasi dan seberapa baik organisasi mencapai tujuan ini . Ini yaitu ukuran kinerja
umum yang dipakai oleh manajer. Deskripsi lain dari efektivitas organisasi telah disarankan oleh
peneliti manajemen. Misalnya, model sumber daya sistem atau efektivitas organisasi menyarankan
agar efektivitas diukur dengan kemampuan organisasi untuk mengeksploitasi lingkungannya dalam
memperoleh sumber daya yang langka dan dihargai.
Model Manajemen Kinerja (A Model of Performance Management)
Model proses menekankan pada proses transformasi organisasi dan seberapa baik organisasi mengubah
input menjadi output yang diinginkan. Kemudian, akhirnya, model beberapa konstituensi mengatakan
bahwa beberapa ukuran efektivitas yang berbeda harus dipakai , yang mencerminkan kriteria yang
berbeda dari konstituensi organisasi. Misalnya, pelanggan, kelompok advokasi, pemasok, dan analis
keamanan masing-masing akan memiliki ukuran sendiri tentang seberapa baik kinerja organisasi.
Meskipun masing-masing model efektivitas yang berbeda ini mungkin memiliki manfaat dalam
mengukur aspek-aspek tertentu dari efektivitas organisasi, intinya bagi para manajer terus menjadi
seberapa baik organisasi mencapai tujuannya. Itulah yang memandu keputusan manajerial dalam
merancang strategi, proses kerja, dan aktivitas kerja, dan dalam mengoordinasikan pekerjaan karyawan.
Model Manajemen Kinerja (A Model of Performance Management)
Model proses menekankan pada proses transformasi organisasi dan seberapa baik
organisasi mengubah input menjadi output yang diinginkan. Kemudian, akhirnya, model
beberapa konstituensi mengatakan bahwa beberapa ukuran efektivitas yang berbeda harus
dipakai , yang mencerminkan kriteria yang berbeda dari konstituensi organisasi. Misalnya,
pelanggan, kelompok advokasi, pemasok, dan analis keamanan masing-masing akan memiliki
ukuran sendiri tentang seberapa baik kinerja organisasi. Meskipun masing-masing model
efektivitas yang berbeda ini mungkin memiliki manfaat dalam mengukur aspek-aspek tertentu
dari efektivitas organisasi, intinya bagi para manajer terus menjadi seberapa baik organisasi
mencapai tujuannya. Itulah yang memandu keputusan manajerial dalam merancang strategi,
proses kerja, dan aktivitas kerja, dan dalam mengoordinasikan pekerjaan karyawan.
WORKPLACE TECHNOLOGY
Reward Goal
Systems Setting
Individual
and Group
EMPLOYE INVOLVEMENT Performance BUSINESS STRATEGY
Performance
Appraisal
Pengumpulan Industri ditentukan oleh ukuran kinerja spesifik. Sebagai contoh, Perusahaan
berkinerja “Terbaik” dari Fortune 500 ditentukan oleh hasil keuangan termasuk, laba, laba atas
pendapatan, dan laba atas ekuitas pemegang saham; pertumbuhan laba selama 1 tahun, 5 tahun,
dan 10 tahun; dan pendapatan per karyawan, pendapatan per dolar aset, dan pendapatan per dolar
ekuitas. Investasi terbaik di Pekan Industri ditentukan oleh prestasi organisasi dan demonstrasi
Gambar 5.1: odel dari anaje en Kinerja
Pengumpulan Industri ditentukan oleh ukuran kinerja spesifik. Sebagai contoh, Perusahaan
berkinerja “Terbaik” dari Fortune 500 ditentuk oleh hasil keuangan termasuk, l ba, laba atas
pendapatan, dan l ba tas ekuitas pemegan sah m; pertu han l ba sel ma 1 tahun, 5 tahun, dan
10 tahun; dan pendapatan per karyawan, pendapatan per dolar aset, dan pendapatan per dolar ekuitas.
Investasi terbaik di Pekan Industri ditentukan oleh prestasi organisasi dan demonstrasi keterampilan
manajemen yang unggul di bidang kinerja keuangan, inovasi, kepemimpinan, globalisasi, aliansi dan
kemitraan, tunjangan dan pendidikan karyawan, serta keterlibatan masyarakat Dengan demikian, agen
yang berbeda menerapkan parameter atau tindakan yang berbeda di mana kinerja organisasi diputuskan
untuk memberi peringkat Industri, organisasi. Metodologi dan Teknik Peningkatan Kinerja keluaran
dari proses perencanaan peningkatan kinerja datang intervensi, taktik dan teknik peningkatan kinerja
khusus. Perhatikan bahwa intervensi ini terjadi di lima pos pemeriksaan. Sistem hulu, input, proses,
output, market, sebelum ke pemakai akhir (user).
Pengaturan Tujuan (Goal Setting)
Pengaturan Tujuan sinergi (involves) manajer dan bawahan bersama-sama membangun dan
mengklarifikasi tujuan karyawan. Dalam beberapa kasus, seperti manajemen berdasar sasaran
(MBO), juga bisa fasilitasi konseling dan dukungan karyawan. Dalam kasus lain, seperti balanced
scorecard, untuk menghasilkan gol dalam beberapa kategori yang ditentukan, pada tingkat organisasi
yang berbeda, untuk membangun hubungan yang jelas dengan strategi bisnis
KARAKTERISTIK PENGATURAN TUJUAN (CHARACTERISTICS OF GOAL SETTING)
Ciri khas mendesain tujuan: 1. Membangun Tujuan yang Menantang, 2. Klarifikasi Pengukuran untuk
Tujuan, 3. Tahapan aplikasi, 4. Manajemen untuk Tujuan. Serta menetapkan tujuan yang menantang
(establishing challenging goals).
Tujuan strategis mewakili pencapaian penting dalam strategi organisasi, penjabaran tujuan yang
ingin dicapai selama tiga hingga lima tahun ke depan, yang terkait dengan langkah-langkah dan inisiatif
organisasi. Berikut ini beberapa contoh:
1. Seimbangkan anggaran: Anggaran seimbang mencerminkan disiplin dalam perencanaan,
penganggaran, dan manajemen. Biasanya terlihat di sektor publik, atau di dalam divisi atau
departemen di sektor swasta.
2. Meningkatkan pangsa pasar: Strategi pelanggan ini berfokus pada penjualan ke lebih banyak
pelanggan, sehingga meningkatkan pangsa pasar. Misalnya, perusahaan lanskap mungkin ingin
menjangkau lebih banyak rumah tangga; sebuah rumah sakit mungkin ingin melayani sebagian
besar populasi lokal.
3. Tumbuhkan persentase penjualan dari produk-produk baru: Tujuan ini berfokus pada hasil
penjualan yang ingin dicapai oleh organisasi Anda. Ini menekankan inovasi yang konstan, bahkan
pada produk Anda yang paling sukses.
4. Buat budaya yang berfokus pada kinerja: Tujuan ini dapat dipakai jika organisasi Anda ingin
mengubah budayanya menjadi budaya yang lebih berfokus pada manajemen kinerja atau insentif.
Tujuan ini banyak muncul di organisasi pemerintah dan nirlaba.
Sasaran akan mengidentifikasi apa yang sedang di usaha kan sebagai organisasi. Proses penetapan
tujuan bisnis mencakup tiga fase: Pra-kerja sebelum penetapan tujuan, penetapan sasaran itu sendiri,
dan manajemen yang berkelanjutan sesudah menetapkan sasaran. ada 18 tips penetapan tujuan
bisnis di bawah ini:
1. Lengkapi analisis SWOT: analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) yaitu
model perencanaan strategis tingkat tinggi yang akan membantu mengidentifikasi organisasi
dapat meningkatkan dan di mana ia bekerja dengan baik. Analisis SWOT yang terperinci ini
memberi detail tentang bagaimana melakukan analisis. Melakukan analisis terlebih dahulu
akan membantu organisasi memikirkan tantangan dan peluang strategis organisasi sebelum
mencoba menetapkan target.
2. Jalankan pembandingan internal dan kompetitif: lakukan pelatihan yang akan membantu
organisasi membandingkan kinerja di berbagai bidang dalam organisasi, dan di organisasi pesaing
atau rekan kerja. Informasi ini akan membantu selama proses penetapan tujuan bisnis dengan
menunjukkan di mana ada kekuatan atau kelemahan.
3. Lakukan analisis pasar: di mana organisasi melihat industri akan dituju? Apa yang sedang
tren untuk organisasi? Analisis pasar yang menyeluruh akan membantu organisasi menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini.
4. Tinjau kinerja masa lalu organisasi: tanpa mengetahui dari mana organisasi berasal, sulit untuk
memutuskan ke mana organisasi akan pergi. Kinerja masa lalu dapat membantu menginformasikan
sejumlah tujuan bisnis masa depan organisasi.
5. Mintalah masukan dari karyawan: mendapatkan wawasan dari karyawan yaitu strategi yang
cerdas, sebab akan memberi wawasan tim kepemimpinan dari orang-orang di “lantai dasar”
organisasi. namun jika pimpinan benar-benar meminta masukan, bersikaplah terbuka untuk
88
benar-benar memakai nya jika tidak, karyawan akan cenderung menawarkan opini mereka
di masa mendatang.
6. Tentukan siapa yang akan berpartisipasi dalam latihan penetapan tujuan: menentukan siapa yang
harus menjadi bagian dari percakapan ini sebagian besar didasarkan pada ukuran organisasi.
Apakah akan melibatkan manajer tingkat menengah, atau hanya kepemimpinan senior?
Bagaimana dengan dewan direksi?
7. Berikan semua peserta beberapa pekerjaan rumah sebelum membaca sehingga mereka dapat siap:
jika ingin semua orang di ruangan berada di halaman yang sama dan siap untuk pergi begitu
pertemuan menentukan sasaran bisnis dimulai.
8. Pastikan setiap tujuan terkait dengan misi dan visi organisasi: memastikan setiap tujuan
berorientasi pada tujuan organisasi dalam jangka panjang, bukan hanya sesuatu yang terpikirkan
saat ini.
9. Buat tujuan deskriptif organisasi: semakin spesifik dan deskriptif organisasi, semakin besar
kemungkinan setiap orang memahami setiap tujuan dengan cara yang sama. Misalnya, sasaran
seperti “mendapatkan setidaknya enam akun perusahaan baru per kuartal” lebih transparan dan
mudah dipahami daripada “menumbuhkan basis pelanggan kami.”
10. Pastikan tujuan organisasi realistis: apakah semua tujuan organisasi dapat dicapai? Apakah ada
beberapa yang tidak masuk dalam kemungkinan? Sangat menyenangkan memiliki sasaran yang
melebar, namun organisasi harus dapat mencapainya dalam jangka waktu tiga hingga lima tahun.
11. Pastikan ukuran sasaran organisasi tepat: Jika organisasi memiliki sasaran yang terlalu besar atau
terlalu panjang, dibagi sasaran menjadi beberapa langkah dan terapkan tanggal target untuk setiap
komponen.
12. Pertimbangkan apakah tujuan organisasi dapat diukur: organisasi tidak akan membuat langkah-
langkah yang bertepatan dengan tujuan Anda dulu (kami akan membahasnya sedikit kemudian),
namun pastikan tujuan Anda dapat dilacak, diukur, dan dianalisis dengan cara tertentu.
13. Pertimbangkan tindakan apa yang akan di ambil untuk mencapai tujuan ini: terkadang,
menghindari kontradiksi di tujuan organisasi lebih mudah diucapkan daripada dilakukan.
Misalnya, satu tujuan mungkin untuk memiliki kepuasan pelanggan 100% sementara yang lain
mungkin untuk memaksimalkan keuntungan. Kedua hal ini mungkin tidak sesuai, jadi orang
mungkin harus memberi sedikit agar realistis.
14. Periksa siapa yang akan bertanggung jawab untuk setiap tujuan organisasi:. Siapa yang akan
memastikan semua orang tetap di jalur? Siapa yang akan memastikan bahwa pelaporan kemajuan
berlangsung setiap bulan atau setiap kuartal? Pertimbangkan peran dan tanggung jawab yang
diperlukan untuk memastikan kemajuan berkelanjutan.
15. Identifikasi sumber daya yang organisasi perlukan untuk mencapai tujuan ini: misalnya, jika
salah satu tujuan yaitu untuk mengembangkan dan memakai sistem manajemen hubungan
pelanggan (CRM), apakah organisasi memiliki dana yang sesuai untuk itu? Keterbatasan anggaran
juga harus dipertimbangkan selama proses penetapan tujuan.
16. Bertemu secara teratur untuk memeriksa kemajuan organisasi berdasar latihan atau
pemahaman: memastikan semua orang yang terlibat tetap mengerjakan tugas terlepas dari berapa
banyak waktu yang berlalu. Ingatlah bahwa beberapa penyesuaian mungkin diperlukan saat tim
mulai mengejar tujuan-tujuan ini. Jangan takut untuk menyesuaikan sesuai kebutuhan.
17. Komunikasikan tujuan organisasi secara internal (dan mungkin secara eksternal): apakah semua
orang di organisasi memahami tujuan dan mengapa organisasi memilihnya? Seluruh perusahaan
terlibat dalam mencapai tujuan, sehingga setiap departemen dan setiap individu harus memahami
bagaimana kinerja mereka memengaruhi tujuan dan oleh sebab itu, kesuksesan perusahaan
secara keseluruhan.
18. Pastikan organisasi memiliki data yang baik untuk tindakan terkait: sesudah sasaran organisasi
ditetapkan, pilih langkah-langkah (dikenal sebagai indikator kinerja utama) yang akan membantu
organisasi memantau kinerja menuju setiap tujuan. Memastikan organisasi memiliki data yang
menginformasikan setiap tindakan sangat penting. https://www.clearpointstrategy.com/business-
goal-setting/
Manajemen berdasar Sasaran (Management by Objectives/ MBO)
Management by objective (MBO) yaitu model manajemen strategis yang bertujuan untuk meningkatkan
kinerja suatu organisasi dengan mendefinisikan secara jelas tujuan-tujuan yang disepakati baik oleh
manajemen maupun karyawan. https://www.investopedia.com ›terms› manage.
Manajemen berdasar Tujuan (Management By Objectives/MBO) yaitu pendekatan manajemen
kinerja di mana keseimbangan dicari antara tujuan karyawan dan tujuan organisasi. Inti dari prinsip
dasar Peter Drucker: Management By Objectives yaitu untuk menentukan tujuan bersama dan untuk
memberi umpan balik pada hasilnya. Menetapkan tujuan yang menantang namun dapat dicapai
mempromosikan motivasi dan pemberdayaan karyawan. Dengan meningkatkan komitmen, manajer
diberi kesempatan untuk fokus pada ide dan inovasi baru yang berkontribusi pada pengembangan dan
tujuan organisasi.
1. Menentukan atau merevisi tujuan organisasi: Tujuan organisasi yang strategis yaitu titik awal
manajemen berdasar tujuan. Tujuan-tujuan ini berasal dari misi dan visi organisasi. Jika
suatu organisasi belum merumuskan ini, tidak masuk akal untuk melakukan langkah-langkah
selanjutnya.
2. Menerjemahkan tujuan organisasi kepada karyawan: Untuk mencapai tujuan organisasi di seluruh
organisasi, yaitu penting bahwa ini diterjemahkan ke tingkat karyawan. Untuk alasan efisiensi,
Peter Drucker memakai akronim SMART Goals SMART (Spesifik, Terukur, Dapat Diterima,
Realistis, dan Berikat Waktu). Unsur yang dapat diterima sangat penting dalam manajemen dengan
tujuan sebab ini yaitu tentang kesepakatan tentang tujuan antara karyawan dan organisasi.
Prinsip manajemen berdasar tujuan tidak memungkinkan manajemen menentukan sendiri
tujuannya. Menurut manajemen berdasar tujuan, sasaran harus dapat dikenali dengan jelas
di semua tingkatan dan semua orang harus tahu apa tanggung jawab mereka dalam hal ini.
Komunikasi juga merupakan hal yang penting untuk dipertimbangkan dalam hal harapan, umpan
balik, dan untuk memberi penghargaan bagi tujuan yang telah dicapai.
3. Merangsang partisipasi karyawan dalam menentukan tujuan: Titik awalnya yaitu meminta
setiap karyawan untuk berpartisipasi dalam menentukan tujuan pribadi yang sejalan dengan
tujuan organisasi. Ini bekerja paling baik saat tujuan organisasi dibahas dan dibagikan di semua
tingkatan organisasi sehingga semua orang akan mengerti mengapa hal-hal tertentu diharapkan
dari mereka. Dengan cara ini, setiap orang dapat membuat terjemahan mereka sendiri tentang
kontribusi mereka terhadap tujuan. Pendekatan ini meningkatkan keterlibatan dan komitmen
tujuan. Alih-alih hanya mengikuti harapan manajer dan eksekutif, semua orang dalam manajemen
dengan pendekatan tujuan akan tahu apa yang diharapkan dari mereka. Dengan memperluas
proses pengambilan keputusan dan tanggung jawab di seluruh organisasi, orang-orang termotivasi
untuk menyelesaikan masalah yang mereka hadapi secara cerdas dan mereka diberi informasi yang
mereka butuhkan sehingga mereka bisa fleksibel dalam situasi yang berubah. Proses partisipatif
ini memastikan bahwa tujuan pribadi sehubungan dengan tujuan tim umum, tujuan departemen,
tujuan unit bisnis dan akhirnya tujuan organisasi menjadi jelas.
4. Pemantauan kemajuan: sebab sasaran dan sasarannya SMART, mereka dapat diukur. Jika
tidak dapat diukur, sistem harus dibentuk di mana fungsi pemantauan diaktifkan saat tujuan
menyimpang dari. Deteksi harus tepat waktu sehingga masalah besar dapat dicegah. Di sisi lain,
penting bahwa tujuan yang disepakati tidak memicu perilaku abnormal karyawan misalnya.
Misalnya, saat panggilan layanan harus ditangani dalam waktu tujuh menit dan sebagai
akibatnya karyawan menyelesaikan panggilan ini sesudah 6 menit dan 59 detik untuk memenuhi
persyaratan ini. Selalu ada pengecualian untuk aturan dan situasi ini harus selalu diawasi.
5. Dalam Management By Objectives, karyawan tidak didukung oleh manajemen mereka melalui
tinjauan kinerja tahunan. Manajemen berdasar tujuan yaitu tentang pertumbuhan dan
perkembangan. Setiap tujuan terdiri dari tujuan mini dan ini tentang mendukung ini dalam
langkah-langkah kecil dalam bentuk pembinaan oleh manajer atau eksekutif. Buat jalur yang
jelas dengan momen evaluasi yang memadai sehingga pertumbuhan dan perkembangan dapat
dipantau secara akurat.
6. Mengevaluasi dan menghargai pencapaian: Tujuan Manajemen berdasar sasaran telah
dirancang untuk meningkatkan kinerja di semua tingkatan dalam suatu organisasi. sebab nya,
sistem evaluasi komprehensif sangat penting. sebab sasaran dan sasaran telah dirumuskan
SMART, mereka membuat evaluasi proses sangat mudah. Karyawan dievaluasi dan dihargai
untuk pencapaian mereka sehubungan dengan tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Ini juga
termasuk umpan balik yang akurat. Management By Objectives yaitu tentang mengapa, kapan
dan bagaimana tujuan dapat dicapai.
Langkah-langkah Peter Drucker bukanlah latihan satu kali saja. Ini yaitu siklus pengembangan
yang mengambil tujuan organisasi sebagai titik awal dan ini perlu diterjemahkan ke tingkat individu.
Pesan di balik Management By Objectives yaitu penentuan dan pencapaian tujuan secara bersama-
sama dan dihargai untuk pencapaian ini. Penting untuk membuat penilaian yang adil dan benar atas
pencapaian terhadap penetapan tujuan yang terukur. Indikator kinerja yang jelas sangat penting untuk
manajemen yang baik dengan pendekatan tujuan.
SISTEM IMBALAN (REWARD SYSTEMS)
Merupakan sistem Insentif dan Imbalan Organisasi yang kuat untuk meningkatkan karyawan dan
kinerja kelompok. Seperti penghargaan juga dapat menghasilkan tingkat tinggi kepuasan karyawan.
Pengembangan organisasi (organisation development/ OD) tradisional telah bergantung pada imbalan
intrinsik, seperti pekerjaan diperkaya dan kesempatan untuk pengambilan keputusan, untuk memotivasi
karyawan kinerja. Awalnya meningkatkan kualitas hidup dan intervensi kerja didasarkan terutama
pada kepuasan intrinsik. Sekarang, praktisi OD telah memperluas fokus untuk memasukkan ekstrinsik
imbalan: membayar; berbagai insentif, seperti opsi saham, bonus, dan pembagian keuntungan;
promosi; dan manfaat. Mereka telah menemukan bahwa baik intrinsik dan ekstrinsik imbalan dapat
meningkatkan kinerja dan kepuasan.
Kelayakan Kinerja (Performance apparaisal: Sistem Appraisalis umpan balik yang melibatkan
evaluasi langsung individual atau prestasi kerja kelompok oleh seorang supervisor, manajer, atau teman
sebaya. Kebanyakan organisasi memiliki semacam sistem evaluasi yang dipakai untuk umpan balik
kinerja
1. Sistem Bayar Berbasis Keterampilan dan Pengetahuan.
Sistem reward paling tradisional yaitu individu dan pekerjaan berbasis. karakteristik pekerjaan
tertentu ditentukan, dan membayar dibuat sebanding dengan apa-tions organizasi lainnya
membayar untuk pekerjaan yang memiliki karakteristik serupa. Kenaikan gaji terutama fungsi
penyesuaian biaya untuk hidup (Cost Of Living Adjustments) atau kolom prestasi kecil yang
diberikan dengan sedikit hubungan dengan kinerja.
2. Sistem Bayar Berbasis Kinerja.
Selain pribadinya atau sistem reward berbasis kerja, organisasi telah merancang banyak
cara menghubungkan gaji terhadap kinerja, sehingga yang paling populer yang paling cepat
berkembang yaitu sistem berbasis reward-pay. dipakai banyak organisasi seperti: American
Express, Frito-Lay, dan DOW. Rencana Bayar-untuk-kinerja cenderung bervariasi sepanjang tiga
dimensi:
a) unit organisasi dimana kinerja diukur untuk tujuan-imbalan individu, kelompok, atau dasar
organisasi;
b) Kinerja cara diukur-tindakan subjektif yang dipakai dalam penilaian pengawas atau
ukuran objektif produktivitas, biaya, atau keuntungan;
c) apa imbalan yang diberikan untuk peningkatan performa yang bagus gaji, saham, atau bonus
tunai.
3. Sistem Keuntungan-Sharing (Gainsharring)
Gainsharing diartikan sebagai penyelarasan peningkatan kinerja perusahaan (gain) dengan
distribusi (sharing) benefit kepada para pekerja. Umumnya gainsharing diberikan bukan kepada
individu namun kepada tim, sama seperti insentif. Gainsharing pun memiliki tujuan yang sama
yaitu untuk memotivasi pekerja agar bisa bekerja dengan optimal. Gainsharing diberikan sebagai
hadiah atas kenaikan kinerja perusahaan. Insentif diberikan kepada individu, maka gainsharing
diberikan kepada sekelompok individu, tim, atau semua pekerja didalam perusahaan. Saat ini,
makin banyak perusahaan yang memiliki kebijakan gainsharing untuk memacu agar perusahaan
bisa bekerja dengan optimal, sehingga bisa mencapai tujuan-tujuan dan rencana strategisnya.
Kebijakan pemberian gainsharing ini dimulai sejak era tahun 1980-an dan terus berlanjut sampai
dengan sekarang sebab dianggap mampu memotivasi para pekerja didalam perusahaan untuk
berkinerja dengan baik.
Gainsharing ini bisa diklasifikasikan kedalam empat jenis, yaitu:
a) Employee Ownership. Merupakan salah satu kebijakan gainsharing yang populer bagi banyak
perusahaan. Pekerja diberikan kesempatan untuk membeli saham perusahaan sehingga
pekerja otomatis juga menjadi pemilik perusahaan. Sistem ini dianggap baik sebab pekerja
kemudian terpacu untuk berkinerja dengan baik sebab ia juga sekaligus menjadi pemilik
perusahaan.
b) Production Sharing Plan. Program ini, para pekerja akan mendapatkan bonus jika berhasil
melebihi target-target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Bonus tidak diberikan
hanya pada satu pekerja, namun kepada semua pekerja yang terlibat dalam proses produksi.
c) Profit Sharing Plan. Kebijakan ini, perusahaan membagikan keuntungan yang diperoleh
kepada para karyawan. Hal ini bertujuan untuk memacu pekerja untuk berkinerja dengan
baik dan lebih baik lagi demi keuntungan perusahaan semakin meningkat, sebab keuntungan
perusahaan akan dibagikan kepada kepada semua pekerja.
92
d) Cost Reduction Plan. Kebijakan ini bertujuan untuk memacu pekerja agar bisa menekan biaya
produksi seminimal mungkin. Sisa biaya produksi penghematan kemudian akan dibagikan
kepada para pekerja. Hal ini bertujuan untuk memacu pekerja agar bisa bekerja seefektif dan
seefesien mungkin.
4. Sistem Promosi Jabatan (Promotion systems)
Sistem promosi mempengaruhi hampir semua aspek kehidupan organisasi. Terbukti dari studi
manajemen sumber daya manusia (HRM) (Fuller dan Huber, 1998) dan pasar tenaga kerja internal
(Baker dan Holmstrom, 1995).
Mengingat pentingnya sistem promosi dalam organisasi, ini mengejutkan bahwa beberapa studi telah
berusaha untuk menguji peran berbagai lingkungan, organisasi dan faktor pekerjaan tentang efektivitas
sistem promosi (Allen, 1997)
Manfaat tentang sistem promosi dapat ditemukan dalam ekonomi organisasi. Menurut para
ekonom, sistem promosi memiliki dua tujuan mendasar. Pertama, ia memilih individu-individu yang
lebih mampu untuk posisi-posisi yang lebih bertanggung jawab. Capability (penugasan pekerjaan atau
fungsi pencocokan sistem promosi) dan, kedua, memotivasi karyawan di satu tingkat untuk berusaha
lebih keras untuk mencapai yang berikutnya.
Dari beberapa penelitian, memilih untuk memodelkan hanya tugas pekerjaan atau fungsi yang
cocok sistem promosi. Beberapa organisasi melakukannya sebab tiga alasan:
1. Efek insentif dari sistem promosi telah menerima sedikit atau tidak ada cakupan dalam literatur
manajemen SDM. Promosi dipandang sebagai penugasan pekerjaan sederhana bukan sebagai alat
untuk berpotensi memotivasi semua pekerja (baik dipromosikan atau tidak).
2. Motivasi sangat sulit untuk dimodelkan. Motivasi berdampak pada produktivitas dan pergantian,
makin lama akan berkurang selama masa kerja karyawan, dan berfluktuasi sebagai respons
terhadap organisasi.
3. Aturan prosedural untuk promosi mudah dibuat modelnya. Misalnya, jika senioritas yaitu dasar
untuk promosi, yaitu masalah sederhana untuk mengidentifikasi karyawan paling senior dalam
kelompok tertentu atau grup. Jelas, dengan mengendalikan (atau mengabaikan) efek insentif di
seluruh sistem promosi hanya menyediakan sebagian model pengaruh sistem promosi terhadap
kinerja. Efek insentif sangat penting untuk memahami dampak penuh dari sistem promosi yang
diberikan.
Faktor Eksternal
Strategi perusahaan akan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti ekonomi, persaingan dan
ketersediaan pekerja yang berkualitas dan sub-kontraktor. Rencana strategis mengidentifikasi semua
faktor eksternal ini, membuat profil komprehensif tentang bagaimana mereka akan mempengaruhi
keberhasilan pelaksanaan rencana, dan akan mengembangkan metode untuk menangani faktor-faktor
ini. Laporan yang dipakai untuk membantu mengembangkan bagian rencana strategis ini meliputi
analisis persaingan, prakiraan pendapatan, dan proyeksi penjualan.
mengembangkan bagian rencana strategis ini meliputi analisis persaingan, prakiraan pendapatan,
dan proyeksi penjualan.
Strategi & Tujuan
Organisasi
Skema Lingkungan Analisis Internal
External persediaan kapasita
SDM
Peramalan
Kebutuhan karyawan Survei jumlah
dalam organisasi karyawan tersedia
Strtategi &
Perencanaan SDM
Faktor eksternal
Strategi perusahaan akan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti ekonomi,
persaingan dan ketersediaan pekerja yang berkualitas dan sub-kontraktor. Rencana strategis
mengidentifikasi semua faktor eksternal ini, membuat profil komprehensif tentang bagaimana
mereka akan mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan rencana, dan akan mengembangkan
metode untuk menangani faktor-faktor ini. Laporan yang dipakai untuk membantu
mengembangkan bagian rencana strategis ini meliputi analisis persaingan, prakiraan pendapatan,
dan proyeksi penjualan
Pemantauan
Rencana strategis biasanya memiliki jadwal yang telah ditentukan sebelumnya yang
diikuti dan termasuk tonggak untuk memantau kemajuan. Misalnya, proyeksi pendapatan
penjualan dibandingkan setiap bulan dengan aktivitas penjualan aktual untuk menentukan apakah
rencana ini menghasilkan pendapatan sesuai jadwal, atau apakah perlu dilakukan perubahan
ar 5.2: s Perencanaan SDM
Faktor Eksternal
Strategi perusahaan akan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal seperti ekonomi, persaingan dan
ketersediaan pekerja yang berkualitas dan sub-kontraktor. Rencana strategis mengidentifikasi semua
faktor eksternal ini, membuat profil komprehensif tentang bagaimana mereka akan mempengaruhi
keberhasilan pelaksanaan rencana, dan akan mengembangkan metode untuk menangani faktor-faktor
ini. Laporan yang dipakai u tuk membantu mengembangkan bagi n rencana strategis ini meliputi
analisis persaingan, prakiraa pendapat n, da proyeksi penjualan
Pemantauan
Rencana strategis biasanya memiliki jadwal yang telah ditentukan sebelumnya yang diikuti dan termasuk
tonggak untuk memantau kemajuan. Misalnya, proyeksi pendapatan penjualan dibandingkan setiap
bulan dengan aktivitas penjualan aktual untuk menentukan apakah rencana ini menghasilkan
pendapatan sesuai jadwal, atau apakah perlu dilakukan perubahan untuk kembali ke jalur yang
benar. Unsur-unsur pemantauan dalam rencana strategis mungkin juga termasuk tetap pada jadwal
manufaktur, pengiriman produk ke titik distribusi sebagai proyeksi dan menghasilkan aktivitas di pasar
baru.
Evaluasi
saat rencana strategis selesai, penting bahwa ada cara untuk mengevaluasi hasil untuk membantu
meningkatkan rencana masa depan. Perusahaan perlu menentukan apakah perubahan yang dilakukan
selama pelaksanaan rencana itu efektif, apakah sumber daya perusahaan dipakai dengan benar dan
apa yang bisa dilakukan dengan lebih baik untuk membuat rencana itu lebih efisien.
Mengembangkan Tujuan
Tujuan yaitu apa yang ingin dicapai oleh organisasi-hasil akhir yang ingin mereka raih dalam jangka
waktu tertentu. Selain dicapai dalam jangka waktu tertentu, tujuan harus realistis (dapat dicapai) dan
dapat diukur, jika mungkin. “Untuk meningkatkan penjualan sebesar 2 persen pada akhir tahun”
yaitu contoh tujuan yang mungkin dikembangkan organisasi. Seseorang mungkin telah menetapkan
tujuan untuk diri sendiri yang ingin dia capai dalam kerangka waktu tertentu. Misalnya, tujuannya
mungkin untuk mempertahankan nilai rata-rata tertentu dan mendapatkan pengalaman kerja atau
magang sebelumnya. Tujuan membantu memandu dan memotivasi karyawan perusahaan dan
memberi poin referensi kepada manajernya untuk mengevaluasi tindakan pemasaran perusahaan.
Meskipun banyak organisasi menerbitkan pernyataan misi mereka, sebagian besar perusahaan nirlaba
tidak mempublikasikan tujuan mereka. Prestasi di setiap tingkat organisasi telah membantu PepsiCo
memenuhi tujuan perusahaan selama beberapa tahun terakhir. Unit bisnis (divisi) PepsiCo telah
meningkatkan jumlah fasilitas mereka untuk menumbuhkan merek mereka dan memasuki pasar baru.
Unit minuman dan makanan ringan PepsiCo telah mendapatkan pangsa pasar dengan mengembangkan
produk dan produk yang lebih sehat yang lebih nyaman dipakai .
Tujuan pemasaran perusahaan harus konsisten dengan t
