ujuan perusahaan di tingkat lain, seperti
tingkat perusahaan dan tingkat bisnis. Contoh tujuan pemasaran untuk PepsiCo mungkin “untuk
meningkatkan 4 persen pangsa pasar Gatorade pada akhir tahun ini.” Cara perusahaan menganalisis
berbagai divisi atau bisnis mereka akan dibahas nanti dalam bab ini.
Merumuskan Strategi
Strategi yaitu sarana untuk mencapai tujuan, rencana permainan, atau apa yang akan dilakukan
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi yang berhasil membantu organisasi membangun dan
mempertahankan keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru oleh pesaing dengan mudah. Taktik
mencakup tindakan spesifik, seperti kupon, iklan televisi, iklan spanduk, dan sebagainya, yang diambil
untuk menjalankan strategi. PepsiCo berusaha mempertahankan keunggulan kompetitifnya dengan
terus-menerus mengembangkan produk dan inovasi baru, termasuk “merek mega,” yang mencakup
sembilan belas merek individu yang masing-masing menghasilkan lebih dari $ 1 miliar dalam penjualan.
Taktik dapat terdiri dari tindakan spesifik (iklan selama Super Bowl; kupon; beli satu, dapatkan gratis,
dll.) Untuk mengiklankan masing-masing merek. Perusahaan sering memakai berbagai strategi
untuk mencapai tujuan mereka dan memanfaatkan peluang pemasaran. Misalnya, selain mengejar
strategi berbiaya rendah (menjual produk dengan harga murah), Walmart secara simultan mengejar
strategi membuka toko baru dengan cepat di seluruh dunia. Banyak perusahaan mengembangkan
strategi pemasaran sebagai bagian dari rencana bisnis umum mereka secara keseluruhan. Perusahaan
lain menyiapkan rencana pemasaran terpisah.
Rencana pemasaran yaitu rencana strategis di tingkat fungsional yang memberi arah kepada
kelompok pemasaran perusahaan. Ini yaitu peta jalan yang meningkatkan pemahaman perusahaan
tentang situasi kompetitifnya. Rencana pemasaran juga membantu perusahaan mengalokasikan sumber
daya dan membagi tugas yang harus dilakukan karyawan agar perusahaan dapat memenuhi tujuannya.
Berbagai komponen rencana pemasaran akan dibahas di seluruh buku dan kemudian dibahas bersama
di akhir buku. Selanjutnya, mari kita lihat berbagai jenis strategi pasar dasar yang dikejar perusahaan
sebelum mereka mengembangkan rencana pemasaran mereka.
Berbagai jenis strategi masuk produk dan pasar yang dapat dikejar perusahaan untuk memenuhi
tujuan mereka. Strategi penetrasi pasar fokus pada peningkatan penjualan perusahaan dari produk yang
sudah ada ke pelanggan yang sudah ada. Perusahaan sering menawarkan kepada konsumen promosi
khusus atau harga rendah untuk meningkatkan penggunaannya dan mendorong mereka untuk membeli
produk. saat Frito-Lay membagikan kupon hemat uang kepada pelanggan atau menawarkan mereka
diskon untuk membeli beberapa paket makanan ringan, perusahaan memakai strategi penetrasi.
The Campbell Soup Company membuat konsumen membeli lebih banyak sup dengan menyediakan
resep mudah memakai sup mereka sebagai bahan untuk memasak makanan cepat saji.
Pasar yang Ada Pasar Baru
Pasar yang Ada Penetrasi Pasar Pengembangan Produk
Pasar Baru Pengembangan Pasar Diversifikasi
Strategi pengembangan produk melibatkan pembuatan produk baru untuk pelanggan
yang sudah ada. Produk baru dapat merupakan inovasi yang sama sekali baru, produk yang
ditingkatkan, atau produk dengan nilai yang ditingkatkan, seperti yang memiliki fitur baru.
Ponsel yang memungkinkan konsumen membebankan biaya pembelian dengan ponsel atau
mengambil gambar yaitu contoh produk dengan nilai lebih. Sebuah produk baru juga bisa
menjadi salah satu yang datang dalam variasi yang berbeda, seperti rasa, warna, dan ukuran baru.
Mountain Dew Voltage, diperkenalkan oleh PepsiCo Americas Beverages pada tahun 2009,
yaitu contohnya. Perlu diingat, bahwa apa yang bekerja untuk satu perusahaan mungkin tidak
bekerja untuk yang lain. Sebagai contoh, tepat sesudah Starbucks mengumumkan pengurangan
jumlah penawaran makan siangnya, Dunkin 'Donuts mengumumkan akan menambahkan item ke
menu makan siangnya.
Strategi pengembangan pasar fokus pada memasuki pasar baru dengan produk yang
sudah ada. Misalnya, selama krisis ekonomi baru-baru ini, produsen pembuat kopi kelas atas
mulai menargetkan pelanggan yang pergi ke kedai kopi. Para produsen berharap dapat
mengembangkan pasar untuk produk-produk mereka dengan memastikan konsumen tahu bahwa
mereka dapat menyeduh secangkir kopi di rumah untuk sebagian kecil dari apa yang mereka
habiskan di Starbucks.
Gambar 5.3: Strategi Masuk Produk dan Pasar
Strategi pengembangan produk melibatkan pembuatan produk baru untuk pelanggan yang sudah
ada. Produk baru dapat merupakan inovasi yang sama sekali baru, produk yang ditingkatkan, atau
produk dengan nilai yang ditingkatkan, seperti yang memiliki fitur b ru. Ponsel y ng mem ngki kan
konsumen membebankan biaya pembelian dengan ponsel atau mengambil gambar yaitu contoh
produk dengan nilai lebih. Sebuah produk baru juga bisa menjadi salah satu yang datang dalam variasi
yang berbeda, seperti rasa, warna, dan ukuran baru. Mountain Dew Voltage, diperkenalkan oleh
PepsiCo Americas Beverages pada tahun 2009, yaitu contohnya. Perlu diingat, bahwa apa yang bekerja
untuk satu perusahaan mungkin tidak bekerja untuk yang lain. Sebagai contoh, tepat sesudah Starbucks
mengumumkan pengurangan jumlah penawaran makan siangnya, Dunkin ‘Donuts mengumumkan
akan menambahkan item ke menu makan siangnya.
Strategi pengembangan pasar fokus pada memasuki pasar baru dengan produk yang sudah ada.
Misalnya, selama krisis eko omi baru-baru ini, produsen pembuat opi kelas atas mulai menargetkan
pelanggan yang pergi ke kedai kopi. Para produsen berharap dapat mengembangkan pasar untuk
produk-produk mereka dengan memastikan konsumen tahu bahwa mereka dapat menyeduh secangkir
kopi di rumah untuk sebagian kecil dari apa yang mereka habiskan di Starbucks.
Pasar baru dapat mencakup kelompok pelangg n baru seperti kelompok umur yang berbeda,
wilayah geografis baru, atau pasar internasional. Banyak perusahaan, termasuk PepsiCo dan Hyundai,
telah memasuki-dan berhasil-pasar yang berkembang pesat seperti Rusia, Cina, dan India. Keputusan
untuk memasuki pasar luar negeri didasarkan pada sumber daya perusahaan serta kompleksitas
faktor-faktor seperti lingkungan politik, kon isi ekonomi, persaingan, pengetah an pelangg n, dan
probabilitas keberhasilan di pasar yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 5.4: “Strategi
Masuk Produk dan Pasar”, ada berbagai cara, atau strategi, yang dengannya perusahaan dapat memasuki
pasar internasional. Strategi bervariasi dalam jumlah risiko, kontrol, dan investasi yang dihadapi
perusahaan. Perusahaan hanya dapat mengekspor, atau menjual produk mereka kepada pembeli di luar
96
negeri, yang merupakan metode yang paling tidak berisiko dan paling murah namun juga menawarkan
jumlah kontrol yang paling sedikit. Banyak perusahaan kecil mengekspor produk mereka ke pasar
luar negeri. Perusahaan juga dapat melisensikan, atau menjual hak untuk memakai beberapa
aspek dari proses produksinya, merek dagang, atau paten kepada individu atau perusahaan di pasar
luar negeri. Perizinan yaitu strategi yang populer, namun perusahaan harus mencari cara untuk
melindungi kepentingan mereka jika pemegang lisensi memutuskan untuk membuka bisnis sendiri
dan membatalkan perjanjian lisensi. Pembuat koper dan tas tangan Prancis Louis Vuitton menghadapi
masalah ini saat memasuki Cina. Pesaing mulai secara ilegal memasang logo Louis Vuitton pada
produk yang berbeda, yang memotong keuntungan Louis Vuitton.
Waralaba (Franchising) yaitu bentuk perizinan jangka panjang (dan sebab nya berisiko) yang
sangat populer di perusahaan jasa, seperti restoran seperti McDonald dan Subway, hotel seperti
Holiday Inn Express, dan perusahaan pembersih seperti Stanley Steamer. Waralaba membayar biaya
untuk waralaba dan harus mematuhi standar tertentu; namun, mereka mendapat manfaat dari iklan
dan pengakuan merek yang disediakan oleh perusahaan waralaba.
Pembuatan kontrak memungkinkan perusahaan untuk mempekerjakan produsen untuk
memproduksi produk mereka di negara lain. Pabrikan diberikan spesifikasi untuk produk, yang
kemudian diproduksi dan dijual atas nama perusahaan yang mengontrak pabrikan. Pembuatan kontrak
dapat memberi insentif pajak dan mungkin lebih menguntungkan daripada membuat produk di
negara asal. Contoh produk di mana pembuatan kontrak sering dipakai termasuk ponsel, komputer,
dan printer.
Usaha patungan menggabungkan keahlian dan investasi dari dua perusahaan dan membantu
perusahaan memasuki pasar asing. Perusahaan-perusahaan di masing-masing negara berbagi risiko
serta investasi. Beberapa negara seperti Cina seringkali mengharuskan perusahaan untuk membentuk
usaha patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki pasar. sesudah memasuki pasar
dalam kemitraan dengan perusahaan domestik dan menjadi mapan di pasar, beberapa perusahaan
mungkin memutuskan untuk berpisah dari mitra mereka dan menjadi bisnis mereka sendiri. Fuji
Xerox Co., Ltd. yaitu contoh perusahaan patungan antara Fuji Photo Film Co. Jepang dan perusahaan
manajemen dokumen Amerika Xerox. Contoh lain dari usaha patungan yaitu Sony Ericsson. Usaha
ini menggabungkan keahlian elektronik perusahaan Jepang Sony dengan keahlian telekomunikasi
perusahaan Swedia Ericsson. Dengan investasi oleh kedua perusahaan, usaha patungan lebih berisiko
daripada mengekspor, melisensikan, waralaba, dan manufaktur kontrak namun juga memberi lebih
banyak kontrol untuk masing-masing mitra.
Investasi langsung (memiliki perusahaan atau fasilitas di luar negeri) yaitu cara lain untuk
memasuki pasar asing, memberi kontrol paling besar namun juga memiliki risiko paling besar.
Sebagai contoh, In Beverages, pembuat bir Beck dari Belanda, mampu merebut pangsa pasar di
Amerika Serikat dengan membeli Anheuser-Busch yang berbasis di St. Louis. Strategi investasi langsung
melibatkan paling banyak risiko dan investasi namun menawarkan kendali paling besar. Perusahaan lain
seperti agen periklanan mungkin ingin berinvestasi dan mengembangkan bisnis mereka sendiri secara
langsung di pasar internasional daripada mencoba melakukannya melalui perusahaan lain.
berbagi risiko serta investasi. Beberapa negara seperti Cina seringkali mengharuskan perusahaan
untuk membentuk usaha patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki pasar. sesudah
memasuki pasar dalam kemitraan dengan perusahaan domestik dan menjadi mapan di pasar,
beberapa perusahaan mungkin memutuskan untuk berpisah dari mitra mereka dan menjadi bisnis
mereka sendiri. Fuji Xerox Co., Ltd. yaitu contoh perusahaan patungan antara Fuji Photo Film
Co. Jepang dan perusahaan manajemen dokumen Amerika Xerox. Contoh lain dari usaha
patungan yaitu Sony Ericsson. Usaha ini menggabungkan keahlian elektronik perusahaan
Jepang Sony dengan keahlian telekomunikasi perusahaan Swedia Ericsson. Dengan investasi
oleh kedua perusahaan, usaha patungan lebih berisiko daripada mengekspor, melisensikan,
waralaba, dan manufaktur kontrak namun juga memberi lebih banyak kontrol untuk masing-
masing mitra.
Investasi langsung (memiliki perusahaan atau fasilitas di luar negeri) yaitu cara lain
untuk memasuki pasar asing, memberi kontrol paling besar namun juga memiliki risiko paling
besar. Sebagai contoh, In Beverages, pembuat bir Beck dari Belanda, mampu merebut pangsa
pasar di Amerika Serikat dengan membeli Anheuser-Busch yang berbasis di St. Louis. Strategi
investasi langsung melibatkan paling banyak risiko dan investasi namun menawarkan kendali
paling besar. Perusahaan lain seperti agen periklanan mungkin ingin berinvestasi dan
mengembangkan bisnis mereka sendiri secara langsung di pasar internasional daripada mencoba
melakukannya melalui perusahaan lain.
Risiko Risiko
Kecil Tinggi
Investasi Exporting Licensing Franchise Contract Joint Direct Investasi
Rendah Manufacturing Ventures Invesment Besar
Kontrol Kontrol
Lemah Kuat
Gambar 5.4: Metode Masuk Pasar Internasional
Strategi diversifikasi meliputi memasuki pasar baru dengan produk baru atau melakukan sesuatu
di luar bisnis perusahaan saat ini. Perusahaan yang memiliki sedikit pengalaman dengan pasar
yang berbeda atau produk yang berbeda sering melakukan diversifikasi lini produk mereka dengan
mengakuisisi perusahaan lain. Diversifikasi dapat menguntungkan, namun juga dapat berisiko jika
perusahaan tidak memiliki keahlian atau sumber daya yang diperlukan untuk berhasil menerapkan
strategi. Pembelian Warner Music Group dari promotor konser Bulldog Entertainment yaitu contoh
usaha diversifikasi yang gagal.
Proses perencanaan strategis mencakup misi (maksud) perusahaan, sasaran (hasil akhir yang
diinginkan), dan strategi (sarana). Terkadang sistem bisnis unit (SBU) yang berbeda dari suatu
perusahaan memiliki pernyataan misi yang berbeda. Tujuan perusahaan harus realistis (dapat dicapai)
dan dapat diukur. Berbagai strategi pasar produk yang dikejar perusahaan meliputi penetrasi pasar,
pengembangan produk, pengembangan pasar, dan diversifikasi
98
99
Intervensi yang berkaitan dengan mengelola bakat dalam organisasi: Pertama, intervensi pembinaan mencoba untuk meningkatkan kemampuan individu untuk mengatur dan memenuhi tujuan, memimpin perubahan, memperbaiki hubungan interpersonal, menangani konflik, atau mengenali
masalah. Intervensi sumber daya yang intens fokus pada keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
dari anggota organisasi, biasanya manajer atau eksekutif, akan namun dalam kasus mentoring dapat juga
berlaku untuk kontributor individu. Kedua, perencanaan dan pengembangan karir di intervensi untuk
memenuhi kebutuhan profesional yang berbeda demi kemajuan anggota melalui kehidupan kerja.
Ketiga, manajemen dan kepemimpinan proses pembangunan yaitu intervensi sumber daya manusia
yang mencoba untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan untuk banyak orang. Termasuk
program pelatihan in-house, eksternal kesempatan pendidikan, penerapan proyek pembelajaran, dan
kegiatan lainnya.
PELATIHAN DAN PENGAJARAN (COACHING AND MENTORING)
Pelatihan (Coaching)
Coaching yaitu proses saat karyawan dibantu oleh seorang instruktur untuk mencapai sebuah
tujuan/goal yang organisasi tentukan. Di sini kata kuncinya yaitu mencapai goal. Seorang instruktur
juga akan berfungsi sebagai partner akuntabilitas untuk memastikan organisasi menjalankan hal-
hal yang akan dilakukan. Seorang instruktur yang murni melaksanakan proses pelatihan hanya akan
bertanya dan menggali saja kepada klien/coachee nya. Dia bahkan sama sekali tidak memberi saran
atau masukan. Semua ide dan pemikiran berasal dari si klien. Instruktur hanya membantu klien untuk
BAB 6
Mengembangkan Bakat
(Developing Talent)
100
berpikir, memicu insight dan menstrukturkan pemikiran mereka. sesudah itu dia akan memastikan
si klien melakukan apa yang telah dia pikirkan dan katakan. Coaching yaitu satu skill khusus juga yang
perlu dipelajari (dan juga ada sertifikasinya).
Pengajaran (Mentoring)
Mentoring yaitu proses berbagi pengalaman dan pengetahuan dari seorang yang sudah berpengalaman
(been there done that) kepada seseorang yang ingin belajar di bidang ini . Kata kuncinya yaitu
berbagi pengalaman dan pengetahuan. Fokusnya lebih ke pengembangan diri dan karir, tidak harus ada
tujuan spesifik yang ingin dicapai. Penekanan juga lebih ke relasi antara mentor dan mentee bukannya
ke pencapaian tujuan.
Seorang mentor biasanya yaitu seseorang yang memang sudah berpengalaman di bidangnya
sehingga bisa menuntun, memberi tips dan saran. Sehingga akhirnya bisa mempercepat proses
belajar dan menghindari karyawan membuat kesalahan-kesalahan yang biasa terjadi. Sebagai contoh
misalnya saya ingin membuka usaha soto akan namun sama sekali tidak memiliki pengetahuan dan
pengalaman di bidang ini. Lalu saya ingat saudara jauh saya Pak Kumis yang yaitu seorang pengusaha
soto sukses yang memiliki cabang di mana-mana. Saya bisa menjadikan Pak Kumis mentor saya dalam
bisnis soto. Dia bisa berbagi kiat-kiat dan tips sukses berbisnis soto. Dengan tips-tips yang dia berikan
maka saya bisa terhindar dari kesalahan yang biasa dilakukan orang dan peluang sukses saya di bisnis
soto juga akan semakin besar.
Manfaat dari Coaching and Mentoring
Meskipun pembinaan telah dipraktekkan selama bertahun-tahun, banyak studi menilai efektivitasnya
kecil tapi berkembang. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa pembinaan dalam meningkatkan
produktivitas pribadi, kualitas, hubungan kerja, dan kepuasan kerja, diperoleh kembali diperkirakan
5 sampai 7 kali investasi awal. Studi lain melaporkan bahwa manajer menemukan hasil positif
sehubungan dengan kehidupan mereka pribadi, interaksi sosial dengan orang lain, dan keterampilan
dan pengetahuan yang penting bagi pekerjaan mereka.
APA ITU SASARAN ATAU TUJUAN?
Tujuan utama bisnis yaitu untuk memaksimalkan keuntungan bagi pemilik atau pemegang sahamnya
sambil tetap mempertahankan tanggung jawab sosial perusahaan. Tujuan dipakai untuk membantu
bisnis tumbuh dan mencapai tujuannya. Mereka dapat dipakai untuk mendorong kerja tim dan
membantu bisnis menggambarkan apa yang ingin dicapai. Menetapkan tujuan yaitu bagian penting
dari rencana bisnis apa pun. https://courses.lumenlearning.com ›bisnis tanpa batas›
Tujuan bisnis sebagai bagian dari proses perencanaan, tujuan bisnis menggambarkan apa yang
diharapkan perusahaan untuk capai selama periode waktu tertentu. Bisnis biasanya menguraikan tujuan
dan sasaran mereka dalam rencana bisnis mereka. Tujuan mungkin berkaitan dengan perusahaan
secara keseluruhan, departemen, karyawan, pelanggan, atau bidang bisnis lainnya.
Bisnis seharusnya tidak takut menentukan tujuan sebab sama sekali tidak ada kerugian pada
prosesnya. Tujuan memberi arahan bisnis dan membantu mengukur hasil. Ada empat alasan
terperinci dan penting mengapa bisnis harus memiliki tujuan.
1. Ukur kesuksesan: Organisasi yang baik harus selalu berusaha untuk meningkatkan, tumbuh, dan
menjadi lebih efisien. Menetapkan tujuan memberi cara yang paling jelas untuk mengukur
keberhasilan perusahaan.
2. Kohesi kepemimpinan: Menetapkan tujuan memastikan bahwa semua orang memahami apa yang
sedang dicoba untuk dicapai organisasi. saat tim kepemimpinan dengan jelas memahami apa
yang berusaha dicapai oleh bisnis, itu memberi alasan yang lebih besar untuk pengambilan
keputusan yang mungkin diambil oleh manajemen mengenai perekrutan, akuisisi, insentif,
program penjualan.
3. Pengetahuan yaitu kekuatan: Jika seorang karyawan mengetahui dan memahami tujuan, menjadi
lebih mudah baginya untuk membuat keputusan harian berdasar tujuan jangka panjang dan
jangka pendek yang telah ditetapkan.
4. Menilai kembali tujuan: saat tujuan ditetapkan, mereka dapat dipantau secara teratur untuk
memverifikasi bisnis menuju ke arah yang benar. Jika bisnis tidak mencapai atau bergerak menuju
pencapaian tujuannya, maka perubahan atau penyesuaian perlu dilakukan.
Menetapkan tujuan bisnis bisa salah jika tidak dilakukan dengan benar. Manajer bisnis yang
berpengalaman menaruh banyak waktu dan energi untuk mengembangkan dan mengimplementasikan
tujuan bisnis. Ada dua perangkap besar yang harus dihindari oleh manajer bisnis.
1. Menetapkan tujuan tinggi yang tidak realistis: saat suatu tujuan dianggap tidak terjangkau, tidak
ada usaha yang dilakukan oleh karyawan untuk mencapainya. Seorang pebisnis perlu menetapkan
tujuan yang realistis sehingga karyawan dapat berkumpul sebagai satu tim untuk mencapainya.
2. Menetapkan tujuan yang kabur dan ambigu: Tujuan yang tidak cukup spesifik tidak mengarah
pada tindakan dan tidak berguna. Jika pencapaian tidak dapat diukur terhadap ekspektasi bisnis,
maka seorang manajer tidak dapat mengamati kemajuan menuju tujuan.
Mengukur dan menetapkan tujuan hanya setengah dari pekerjaan dalam rencana bisnis. sesudah
tujuan telah dijelaskan kepada karyawan dan rencana telah dikembangkan untuk mencapai tujuan
ini , penting untuk meninjau tujuan ini pada waktu-waktu tertentu sepanjang tahun. Seorang
manajer bisnis perlu sering ‘menyendiri’ dan bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan-pertanyaan
berikut:
1. Apakah bisnis tepat sasaran untuk mencapai tujuan kita?
2. Apakah arah kursus diperlukan untuk membuat bisnis lebih dekat untuk mencapai tujuan?
3. Apakah tujuan masih relevan dengan dunia bisnis yang terus berubah di mana kita hidup?
4. Apakah karyawan masih fokus membantu bisnis mencapai tujuannya?
REKRUTMEN KARYAWAN BERBAKAT (TALEN APPLICATION STAGES)
Manajer SDM mencari karakteristik yang sangat spesifik dan mengikuti strategi dan prosedur yang
jelas. Dan sebab pengetahuan yaitu kekuatan, seperti yang kita ketahui, akan menjelaskan tahapan
paling penting yang akan dilalui aplikasi calon karyawan di departemen SDM. Dengan cara ini, akan
lebih siap dalam kompetisi untuk pekerjaan impian karyawan.
sepanjang tahun. Seorang manajer bisnis perlu sering 'menyendiri' dan bertanya pada dirinya
sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apakah bisnis tepat sasaran untuk mencapai tujuan kita?
2. Apakah arah kursus diperlukan untuk membuat bisnis lebih dekat untuk mencapai
tujuan?
3. Apakah tujuan masih relevan dengan dunia bisnis yang terus berubah di mana kita hidup?
4. Apakah karyawan masih fokus membantu bisnis mencapai tujuannya?
Rekrutmen karyawan Berbakat ( Talen Application Stages)
Manajer SDM mencari karakteristik yang sangat spesifik dan mengikuti strategi dan
prosedur yang jelas. Dan sebab pengetahuan yaitu kekuatan, seperti yang kita ketahui, akan
menjelaskan tahapan paling penting yang akan dilalui aplikasi calon karyawan di departemen
SDM. Dengan cara ini, akan lebih siap d lam kompetisi untuk pekerjaan impian karyawan .
The 6 Stages of Your Job Application
1. Aplikasi lengkap (Complete application)
2. Kriteria (Criteria)
3. Evaluasi (Evaluation)
4. Daftar Pendek (The Short List)
5. Diferensiasi (Differentiation)
6. Game antrian (The waiting game)
Gambar 22: Proses Surat Lamaran
Bagaimana Manajer SDM mempelajari aplikasi calon karyawan
1. Menerima dokumen aplikasi.
Gambar 6.1: Proses Surat Lamaran
Bagaimana Manajer SDM mempelajari aplikasi calon karyawan
1. Menerima dokumen aplikasi.
Faktor paling penting yang memastikan aplikasi dipertimbangkan yaitu , cukup jelas, bahwa
manajer SDM menerima dokumen aplikasi sejak awal. Aplikasi email tidak boleh terlalu besar
dan dokumen tidak boleh dikirim secara individual atau dalam campuran yang membingungkan.
Aplikasi online melalui formulir standar harus di isi seluruhnya. Manajer SDM hanya
mempertimbangkan aplikasi yang lengkap dan baik menempatkannya di satu sisi sehingga dapat
memutuskan pra-seleksi sesudah batas waktu berlalu atau mereka mengatur wawancara kerja
langsung sesudah menerima aplikasi pertama. Perusahaan sering memilih opsi yang terakhir
saat mereka berada di bawah tekanan waktu tertentu dan ingin menunjuk anggota staf baru di
posisi tertentu secepat mungkin.
2. Pra-seleksi.
Pra-seleksi berarti menyaring kandidat yang tidak memenuhi kriteria dasar. Kriteria dasar yang
mungkin mencakup aplikasi lengkap, gelar, kata kunci yang relevan dalam surat lamaran dan
curricilim vitae (CV), atau pengetahuan tentang bahasa tertentu. Pra-seleksi dilakukan baik secara
manual atau memakai sistem manajemen SDM. Itu meninggalkan sekelompok kandidat
potensial yang menjanjikan. Jika Anda yakin bahwa suatu perusahaan sedang bekerja dengan
merekrut perangkat lunak, Anda harus mengoptimalkan CV Anda untuk pemilihan awal otomatis.
3. Evaluasi dokumen
CV dan surat lamaran dianalisis sebelum dan sesudah wawancara kerja dan harus saling
melengkapi. CV harus ditata dengan jelas dan tidak terlalu panjang sambil tetap berisi semua
informasi kunci yang relevan. Penelitian telah menunjukkan bahwa CV dipindai rata-rata selama 6
detik dan dianalisis secara rinci pada titik yang sangat spesifik. Surat lamaran harus sesuai dengan
kriteria tata letak yang biasa dan idealnya menonjol dari surat pengantar lainnya dalam hal konten.
Seorang calon karyawan harus mengungkapkan sedikit kepribadian dalam surat pengantar.
Tentu saja, saat mengatakan ‘kepribadian’. tidak bermaksud bahwa harus mengungkapkan
apa makanan favoritnya hanya beberapa informasi relevan yang ada hubungannya dengan
pekerjaan dan perusahaan. Manajer SDM membaca banyak surat pengantar dan sebagian besar
sangat mirip. Informasi apa yang akan menunjukkan kepada calon karyawan cahaya positif dan
membuat menonjol dari kerumunan? Sering didengar bahwa manajer SDM menyukainya saat
pelamar merujuk pada slogan perusahaan atau memasukkan komentar cerdas tentang kampanye
yang sukses atau produk baru. Calon karyawan perlu membuktikan bahwa dia telah melakukan
lebih dari sekadar riset dangkal perusahaan dan menunjukkan bahwa benar-benar tertarik dan
termotivasi. Surat pengantar bukan hanya sekadar pengulangan CV, yang sudah dimiliki oleh
manajer SDM.
4. Daftar singkat
Di perusahaan yang lebih besar dan di perusahaan yang memakai dukungan eksternal untuk
mengatur prosedur rekrutmen mereka, dokumen pelamar mungkin hanya dibaca oleh orang-
orang yang membuat keputusan akhir jika pelamar memasukkannya ke dalam daftar pendek. Di
perusahaan yang lebih kecil hampir dapat dipastikan bahwa pemilihan langsung akan dilakukan.
Jumlah kandidat potensial dikurangi lebih lanjut, anya sedikit yang akan masuk ke daftar pendek
dan diundang untuk wawancara.
5. Penilaian, wawancara kerja atau wawancara telepon
Babak berikutnya akan melibatkan tes kepribadian, wawancara telepon, penilaian online atau
wawancara kerja langsung. Jika pelamar diundang untuk wawancara atau tes bakat maka pelamar
sudah mengikuti seleksi awal dan berada di daftar pendek. Mereka pasti menemukan surat lamaran
dan CV pelamar menarik. Pelamar sekarang benar-benar akan dimasukkan melalui langkah
berikutnya. Kepribadian, kecerdasan sosial dan kognitif, nilai-nilai dan karakteristik perilaku
akan diuji. Singkatnya, mereka akan mencari untuk melihat apa lagi yang pelamar tawarkan.
Pelamar dapat menerima begitu saja bahwa semua kandidat lainnya memiliki kualifikasi yang
sama baiknya dengan pelamar. Jadi pada titik ini pelamar harus mencoba untuk menonjol dari
kerumunan kandidat yang memiliki kualifikasi yang sama dan melakukannya dengan banyak
cara.
6. sesudah wawancara kerja
sesudah wawancara kerja, pelamar harus mencatat masalah yang paling penting dan kemudian
santai. Pelamar biasanya akan diberi tahu selama wawancara saat dapat diharapkan untuk
mendengar dari mereka. Jika mereka lupa menyebutkan ini, pelamar tentu bisa menanyakannya
dengan cara yang ramah, namun seharusnya tidak menanyakan status aplikasi pelamar sesudah
beberapa hari. Penilaian dan keputusan akan memakan waktu beberapa minggu, kandidat
yang berhasil selalu dihubungi terlebih dahulu. Jika yang terpilih menerima pekerjaan itu, surat
penolakan disusun dan dikirim ke kandidat lain.
104
INTERVENSI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR (CAREER
PLANNING AND DEVELOPMENT INTERVENTIONS)
Membentuk mekanisme perencanaan Karir melibatkan pengaturan individu tujuan karir. Umumnya
meliputi penilaian kepentingan seseorang, kemampuan, nilai-nilai, dan tujuan; memeriksa karir
alternatif; membuat keputusan yang dapat mempengaruhi pekerjaan saat ini; dan merencanakan
bagaimana untuk maju ke arah yang diinginkan. Hal ini menentukan, apakah individu akan menerima
atau menolak promosi dan mutasi dan apakah akan tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan
untuk pekerjaan lain atau pensiun. Tanggung jawab individu untuk karir dan perencanaan karir telah
meningkat secara signifikan, dan perkiraan proyek karir individu mulai sekarang akan melibatkan rata-
rata delapan pekerjaan dan/atau organisasi perubahan besar.
Dalam beberapa dekade terakhir, beberapa perubahan telah terjadi di pasar tenaga kerja negara-
negara Barat. Buruh telah menjadi lebih banyak pengetahuan dan layanan berbasis dan kesejahteraan
karyawan dan pengembangan karir menjadi semakin meningkat sangat penting (Harms, & Oosterling,
2012). Selain itu, persalinan pasar menjadi jauh lebih fleksibel Pekerjaan sementara menjadi lebih
menjanjikan di semua sektor pasar tenaga kerja mulai dari konstruksi hingga penelitian ilmiah.
Sebagai akibatnya, karier juga menjadi lebih dinamis, dan karyawan perlu menjaga dengan semakin
banyak perubahan di kerja dan organisasi kerja. Bahkan, karyawan semakin diharapkan mengambil
tanggung jawab mereka sendiri untuk mengelola karir mereka dengan tantangan ini, karyawan perlu
mencari peluang karier secara proaktif dalam diri serta di luar arus mereka organisasi (Segers &
Inceoglu, 2012). Sejalan dengan peneliti ini menekankan bahwa intervensi ini juga dapat mencakup
apa yang disebut “Pekerjaan cerdas” payung pekerjaan yang dirancang masuk sedemikian rupa
sehingga mereka dapat memfasilitasi kedua karyawan kesejahteraan dan pengembangan karir. Dalam
penelitian empirically ini menguji pengembangan intervensi karier dan fokus pada berpengaruh pada
kompetensi karir dan kesejahteraan terkait pekerjaan pekerja muda. Sejauh ini, penelitian tentang
karyawan kesejahteraan dan pengembangan karir terutama berfokus pada orang dewasa, karyawan
yang lebih berpengalaman. Relatif sedikit penelitian semata-mata berfokus pada karyawan muda. Ini
yaitu hasil yang mengejutkan, terutama sebab karyawan muda mengalami banyak karier kegiatan
terkait dalam waktu singkat yang mungkin memiliki konsekuensi penting bagi karier, kesehatan, dan
kesejahteraan mereka di masa depan Selain mencari pekerjaan pertama dan menjajaki kemungkinan
untuk pengembangan profesional, ini juga termasuk mengalami pekerjaan yang tidak memuaskan,
sosialisasi pekerjaan, dan setengah pengangguran. Apalagi karyawan muda terpukul paling parah
oleh lingkungan krisis ekonomi beberapa tahun terakhir, yang mengarah ke tingkat pengangguran 28
persen yang mengkhawatirkan karyawan muda di Eropa (Komisi Eropa, 2012). Semua indikator ini
menekankan pentingnya penelitian tentang peran kompetensi karir dalam pengembangan karir kaum
muda pekerja. Untuk mempelajari peran kompetensi karir Dalam beberapa kasus, sejumlah langkah
perlu diambil. Yang pertama yaitu untuk memeriksa penting, dan bagaimana menilai ini kompetensi.
Dalam sebuah penelitian terbaru, Akkermans, cs (2013) mengembangkan model dan instrumen
penilaian kompetensi karir. Para penulis menunjukkan bahwa kompetensi karier dapat diandalkan
dan diukur secara valid. Langkah kedua dalam belajar peran kompetensi karir yaitu untuk selidiki
apakah kompetensi karier dapat ditingkatkan dengan intervensi singkat. Ini masalah kompetensi
karier dan intervensi yang berhubungan dengan karier mungkin khususnya penting bagi karyawan
muda dengan karyawan lebih rendah tingkat pendidikan. Pasar tenaga kerja Eropa menunjukkan studi
perbedaan yang meningkat antara kelompok pendidikan tentang kesehatan, sakit- tidak adanya, dan
pengangguran. Dalam studi ini, dengan tingkat pendidikan yang lebih rendah melaporkan hasil yang
paling tidak menguntungkan. Selain itu, tingkat nasional dan profesional terpolarisasi arti bahwa lebih
banyak pekerjaan diciptakan untuk pekerja yang sangat terampil, dan upah semakin meningkat. lebih
banyak di antara pekerja yang sangat terampil. Penelitian juga menunjukkan bahwa tingkat pendidikan
yang lebih rendah dapat menghasilkan pencarian pekerjaan yang diperluas untuk yang pertama
pekerjaan, dan keamanan kerja yang lebih rendah (Nieuwenhuis et al., 2012). Selain itu, pekerjaan
berketerampilan rendah menjadi semakin kompleks sebab meningkatnya tuntutan sertifikat dan
diploma, peningkatan penekanan pada fleksibilitas dan keterampilan sosial, dan peran informasi
yang berkembang dan teknologi informasi komunikasi (TIK) Oleh sebab itu, di studi ini fokus pada
karyawan muda dengan tingkat pendidikan yang lebih rendah (mis., kurang dari 12 tahun pendidikan,
tidak berpendidikan). Dalam penelitian ini, kami menguji jangka pendek efektivitas intervensi singkat
itu bertujuan untuk merangsang kompetensi karier dan kesejahteraan karyawan yang terkait dengan
pekerjaan Metodologi intervensi ini yaitu berasal dari program JOBS (Caplan, Vinokur, Price, & Van
Ryn, 1989), sebuah empiris mendukung intervensi itu awalnya dikembangkan untuk mengintegrasikan
kembali baru-baru ini individu yang menganggur. Intervensi kami, intervensi keterampilan dan karir,
memakai pembelajaran aktif proses di dimana pelajar memiliki peran sentral dalam identifikasi
memadukan pengembangan pribadi dan profesional, dan pemecahan masalah secara kreatif. Secara
empiris menguji intervensi pengembangan karir ini dapat memberi kami tambahan bagaimana
merangsang kompetensi karier, kelayakan kerja, dan kesejahteraan terkait pekerjaan pekerja muda.
Intervensi keterampilan dan karir dikembangkan untuk merangsang pengembangan kompetensi
karier dan kesejahteraan terkait pekerjaan muda para karyawan. Metodologinya didasarkan pada
Intervensi JOBS. Program JOBS dikembangkan pada tahun 1984 di Pusat Penelitian Pencegahan
Michigan (Caplan et al., 1989) dan mendukung individu yang menganggur dalam mencari pekerjaan.
Program ini awalnya dirancang untuk menargetkan gejala depresi di antara para penganggur. 8 Juni
2011 yang dikembangkan di Michigan Pusat Penelitian Pencegahan sebagai pencegahan intervensi
untuk pekerjaan yang baru saja menganggur. Pencari Program JOBS yaitu program singkat, group
course yang mengikuti protokol ketatl. Dalam lima pertemuan empat jam berturut-turut,npara peserta
bekerja dengan tema-tema seperti merefleksikan keinginan masa depan, memperluas pro jaringan
profesional, dan menetapkan tujuan. Dua fasilitator memimpin sesi, yang terdiri dari 12 hingga 20
peserta. Program JOBS diatur itu sendiri terlepas dari intervensi lain sebab metodologi dan dukungan
teoretisnya, yang dirinci selanjutnya. Metodeologi didasarkan pada perolehan keterampilan dan pada
penguatan efikasi diri dan masalah keterampilan memecahkan.
Kompetensi karir sebagai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan ikatan pusat untuk
pengembangan karir yang bisa dikembangkan oleh individu. Model mereka yaitu dibagi menjadi
tiga dimensi: reflektif, kompetensi komunikatif, dan perilaku dan masing-masing dimensi ini
terkandung dua kompetensi. Kompetensi karir reflektif berkaitan dengan menciptakan kesadaran
karir dan untuk menggabungkan refleksi pribadi dengan karir profesional. Dua perusahaan Tensi
yang membentuk dimensi ini yaitu refleksi tentang motivasi, yang mengacu pada refleksi pada nilai-
nilai, hasrat, dan motivasi berkenaan dengan karir pribadi; dan refleksi pada kualitas, yang mengacu
pada refleksi kekuatan, kekurangan, dan keterampilan yang berkaitan untuk karier pribadi. Karier
komunikatif kompetensi berkaitan dengan kemampuan untuk meningkatkan berkomunikasi secara
aktif dengan orang lain yang signifikan untuk meningkatkan peluang keberhasilan karier seseorang.
Itu dua kompetensi yaitu jaringan, yang merujuk untuk kesadaran akan kehadiran dan profesi
nilai nasional dari jaringan seseorang, dan kemampuannya untuk memperluas jaringan ini untuk
tujuan terkait karir pose; dan self-profiling, yang mengacu pada mengirim dan mengkomunikasikan
106
pribadi seseorang pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan untuk internal dan pasar tenaga kerja
eksternal. Akhirnya, perilaku kompetensi karir berkaitan dengan kemampuan untuk sebenarnya
membentuk karier seseorang dengan mengambil tindakan dan bersikap proaktif. Eksplorasi kerja, yang
mengacu pada eksplorasi aktif dan pencarian peluang yang terkait dengan pekerjaan dan karier di
pasar tenaga kerja internal dan eksternal, dan kontrol karir, yang mengacu secara aktif memengaruhi
proses pembelajaran dan ceruk yang terkait dengan karier seseorang dengan menetapkan tujuan
dan merencanakan bagaimana mencapai tujuan-tujuan ini, yaitu dua kompetensi perilaku. Selama
intervensi, peserta pekerjaan pertama pada kompetensi reflektif mereka dengan berfokus pada apa
yang mereka sukai bekerja, apa kualitas mereka, dan jenis apa pekerjaan atau lingkungan kerja yang
mereka inginkan ingin mencapai. Selanjutnya, mereka menyusun strategi melibatkan orang lain yang
signifikan (mis., komunitas kompetensi asli) untuk sampai pada situasi. Akhirnya, strategi-strategi
ini yaitu selanjutnya disempurnakan dengan rencana aksi dan pencarian aktif untuk peluang untuk
diimplementasikan rencana mereka (mis., kompetensi perilaku).
Manfaat Perencanaan, Pengembangan Karir (The Results of Career Planning and
Development)
Perencanaan dan pengembangan karir yaitu proses berkelanjutan dalam mengelola pelatihan,
pembelajaran, waktu luang, dan kemajuan pekerjaan Anda seiring berjalannya kehidupan. Ini termasuk
memperoleh dan memakai keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk membuat
rencana dan membuat keputusan yang tepat tentang pelatihan, pendidikan dan pekerjaan, dan ini
yaitu proses yang sedang berlangsung.
Intervensi perencanaan dan pengembangan karir dengan menyediakan sumber daya yang
tepat, serta alat, dan proses yang diperlukan untuk membantu anggota organisasi merencanakan dan
mencapai tujuan karir mereka. Karir terdiri dari urutan posisi yang terkait dengan pekerjaan yang
diduduki seseorang seumur hidup. Perencanaan Karir berkaitan dengan individu memilih pekerjaan,
dan organisasi pada setiap tahap karir mereka.
Pengembangan karir melibatkan serta membantu karyawan mencapai tujuan karir. Meskipun
kedua intervensi ini umumnya ditujukan untuk karyawan manajerial dan profesional, makin banyak
program termasuk karyawan tingkat rendah,terutama dalam pekerjaan kerah putih.
Dalam lingkungan globalisasi dan dinamis, organisasi menghadapi berbagai tantangan untuk
mempertahankan dan bersaing di pasar global. Beberapa interkoneksi faktor-faktor seperti gejolak
ekonomi, teknologi kemajuan, tenaga kerja yang beragam, kebijakan pemerintah dan budaya kerja
organisasi harus dipertimbangkan sementara membingkai kebijakan organisasi strategis. Dalam hal ini
keadaan sumber daya manusia memainkan peran penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif.
Sebuah organisasi yang berfokus pada daya saing semakin ketat, kestabilan karier jangka waktu
karyawan semakin meningkat pertumbuhan karier dan pemenuhan kebutuhan organisasi. Karier
didefinisikan sebagai urutan yang berkembang dari pekerjaan seseorang pengalaman dari waktu ke
waktu (Arthur, cs,. 2000). Seorang hanya memiliki satu karir, penguatan pekerjaan berkontribusi pada
karier yang sama jalan. Jelas, karier bukan hanya pekerjaan, namun juga berputar sekitar proses, sikap,
perilaku dan situasi dalam kehidupan kerja seseorang untuk mencapai tujuan karier yang ditetapkan.
Itu mengubah ruang lingkup karir telah menjadi turbulen, tidak terduga dan menantang. Gejolak
seperti itu berubah bagaimana pengembangan karir dipersepsikan. Pengembangan karir yaitu tentang
pengembangan karyawan yang harus menjadi proses yang hidup dan membutuhkan berlakunya
kembali dan adaptasi untuk menanggapi era baru harapan karir yang bermanfaat bagi keduanya;
107
bab 6 – Mengembangkan bakat (Developing Talent)
individu dan organisasi. Individu mengidentifikasi mereka tujuan karir yang didukung oleh dukungan
organisasi. Karier pengembangan yaitu tantangan yang dihadapi organisasi. Setiap organisasi harus
fokus pada berbagai kegiatan yang memberi pertumbuhan karir individu juga pertumbuhan
organisasi. Pengembangan karir yang efektif diperlukan latihan untuk membawa keunggulan
kompetitif oleh mempertahankan, menarik, dan mengembangkan karyawan. Pengembangan karir
melibatkan individu dan organisasi. Ini yaitu hasil dari perencanaan karir individu dan ketentuan
organisasin dukungan dan peluang, idealnya kolaboratif proses. Ini yaitu proses perencanaan dan
tindakan terarah menuju tujuan pribadi, pekerjaan, dan kehidupan (Simonsen, 1997). Ini melibatkan
perencanaan karir individu dan manajemen karir organisasi. Perencanaan karir yaitu proses yang
dilalui individu mengidentifikasi keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan pribadi mereka dan
jalankan langkah-langkah untuk mencapai tujuan karir mereka.
ada lima langkah-langkah dasar dalam proses perencanaan karir: (1) penilaian mandiri, (2)
menyelidiki peluang karir, (3) penetapan tujuan, (4) perencanaan tindakan, dan (5) evaluasi. Menurut
Jurnal Manajemen. Asia; 8 (3): Juli - September, 2017. Manajemen karir yaitu proses persiapan
berkelanjutan, mengembangkan, mengimplementasikan dan memantau rencana karir dan strategi yang
dilakukan oleh individu sendiri atau dalam konser dengan sistem karier organisasi (Hall dan Associates
1986, Greenhaus, et al. 2000). Karier manajemen melibatkan usaha organisasi untuk mengelola aliran
individu melalui posisi-posisi di atas waktu dengan cara yang paling baik untuk memenuhi kebutuhan.
Puah dan Ananthram (2006) telah mengidentifikasi karier perencanaan dan manajemen karir
sebagai dua utama anteseden pengembangan karir. Integrasi perencanaan karir dan organisasi karyawan
praktik manajemen karier menghasilkan karier yang efektif pengembangan (Hall, 1986). Nicoara
(2009) telah menguraikan peran perencanaan karir dan manajemen karir dalam pengembangan karir.
Harmoni antara ‘perencanaan karir dan manajemen karir’ dan keselarasan yang tepat dari implementasi
kebutuhan SDM dan perencanaan karir individu mengarah pada karier yang efektif pengembangan.
Abaneh (2013) secara empiris memeriksa perencanaan karir dan manajemen karier sebagai anteseden
karier pengembangan. Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan kuat yang diteliti
variabel pengembangan karir. Giley et al. (2002) telah mengidentifikasi pengembangan karir sebagai
sebuah proses yang membutuhkan individu dan organisasi untuk menciptakan peningkatan kemitraan
pengetahuan, keterampilan, kompetensi karyawan dan diperlukan sikap untuk pekerjaan saat ini dan
masa depan tugas. Baruch (2006) telah meneliti perubahan karier pola pengembangan dari stabil ke
sistem dinamis. Pengembangan karir harus spesifik perorangan dan organisasi harus menjadi enabler
dan pengembang kesuksesan karir. Memiliki sistem pengembangan karir berubah dari sistem karir
yang stabil dan linier menjadi sistem transisi dan dinamis secara strategis menyelaraskan integrasi
internal dan eksternal mereka praktik karir.
Ramly et al. (2009) telah mempelajari faktor-faktor yang berkontribusi aspirasi karir para
profesional. Kemandirian, kemanjuran, sosialisasi organisasi dan berkesinambungan praktik
peningkatan dalam suatu organisasi mempengaruhi aspirasi karir dan perencanaan para profesional.
Mempelajari dampak dari karakteristik individu dan budaya organisasi pada pengembangan karir
karyawan. Telah ditemukan bahwa memahami keterampilan pribadi karyawan dan pengetahuan
secara signifikan mempengaruhi karier karyawan pengembangan. Meneliti hubungan Praktik HRM
dan produktivitas karyawan. Penjabaran tujuan karir individu dengan tujuan organisasi yaitu faktor
terpenting dalam perencanaan karir karyawan dan pengembangan. Maheshwari dan Krishnan (2004)
telah melakukan suatu studi berjudul Efektivitas karir dan faktor penentu untuk mengidentifikasi
faktor-faktor yang bertanggung jawab untuk individu dan praktik karier organisasi yang memengaruhi
karier efektivitas. Efektivitas karir dipengaruhi oleh individu, faktor organisasi dan yaitu perencanaan
1
karir dan pengetahuan organisasi politik. Penilaian kinerja, umpan balik kinerja, rekrutmen internal,
pengembangan formal, pelatihan dan pengembangan, berbagi informasi (terkait karir) dan dukungan
pengawasan ditemukan sebagai atribut dari praktik manajemen karir organisasi yang mempengaruhi
efektivitas karier. Studi ini menunjukkan bahwa penentu efektivitas karier yang disebutkan dalam studi
secara signifikan menjelaskan variasi karyawan efektivitas karier.
Adekola (2011) dalam studinya ‘Perencanaan Karir dan Karir Manajemen sebagai Korelasi untuk
Pengembangan Karir dan Kepuasan Kerja: Studi Kasus Nigerian Bank Karyawan mengeksplorasi
hubungan antara perencanaan karir dan manajemen karir dengan kepuasan kerja dan karier
komitmen. Keterkaitan positif ada di antara keduanya pengembangan karir, kepuasan kerja dan karier
komitmen. Perencanaan karir individu ditemukan faktor yang paling mempengaruhi untuk mencapai
karier yang efektif pengembangan. Pengembangan karir memiliki yang lebih kuat signifikansi
pada kepuasan kerja daripada komitmen karir. Seema et al. (2011) dalam studi mereka ‘Dukungan
Organisasi untuk Manajemen Karir Karyawan”, menganalisis manfaat karier organisasi manajemen
(organisation career manegement/OCM) kepada karyawan dan organisasi. OCM memberi peluang
kepada individu untuk tumbuh di jalur karier mereka sehingga meningkatkan kumpulan bakat dalam
organisasi. Organisasi menyediakan pengembangan karir formal dan informal proses meningkatkan
kontrak psikologis antara karyawan dan organisasi. Studi berjudul ‘A Review of Manajemen Karier
Organisasi dan Individu: A Perspektif Ganda menyoroti pengelolaan konsep karir. Manajemen karir
terdiri dari dua bidang yang luas, yaitu, manajemen karier individu (individual career management/
ICM) dan manajemen karir organisasi (OCM). Juga menekankan pentingnya manajemen karir yang
efektif, akhirnya mengarah pada pertumbuhan karir individu dan keunggulan kompetitif organisasi.
Ndegwa et al. (2016) telah mempelajari anteseden dari pengembangan karir dan pengaruhnya terhadap
karyawan komitmen. Manajemen karir diidentifikasi sebagai anteseden utama pengembangan karir
organisasi. Ini melibatkan kegiatan organisasi pengembangan karier berbagai kebijakan dan praktik
dalam membawa efektivitas karier.
INTERVENSI PENGEMBANGAN MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN
Tantangan pengembangan kepemimpinan telah dipertimbangkan dari perspektif pengembangan
individu. Meskipun pengakuan awal bahwa spesifik situasi memiliki dampak yang signifikan
terhadap keberhasilan kepemimpinan (Leonard, 2003), sebagian besar usaha untuk mengembangkan
kepemimpinan telah difokuskan pada pengembangan kompetensi kepemimpinan individu tencies.
Dengan melihat kepemimpinan dari pengikutnya, transaksi ke lebih banyak pendekatan berbasis
sistem, pendekatan transformasi organisasi (Bass, 1998; Kotter, 1996;), organisasi memiliki bagun untuk
melihat pemrograman pengembangan keanggotaan sebagai peluang pengembangan organisasi serta
proses pengembangan kepemimpinan individu. Kasus Tujuan dari transformasi dan pengembangan
organisasi serta individu secara eksplisit dinyatakan oleh organisasi penelitian nirlaba yang dikontrak
dengan Personil Decisions International (PDI) untuk menyediakan program pengembangan
kepemimpinan untuk puncak dan pemimpin yang muncul dalam organisasi. Organisasi, sampai
saat ini, telah terstruktur dalam hierarki tradisional yang menekankan komunikasi top-down yang
menghambat komunikasi lateral dan kolaborasi. Para ilmuwan maju ke peran kepemimpinan senior
berdasar pada prestasi ilmiah masing-masing daripada kemampuan mereka untuk memimpin
organisasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan ilmiah dan ilmiah yang lebih luas.
Kepemimpinan puncak mengakui keterbatasan struktur dan proses ini. Mereka juga menyadari bahwa
program kepemimpinan yang semata-mata berfokus pada pengembangan keterampilan kepemimpinan
individu akan membatasi keberhasilan tanpa menyikapi sikap dan norma organisasi yang berlaku
tentang bagaimana “berbagai hal dilakukan di sekitar sini.” Atas dasar ini - pertimbangan, PDI
merancang program pengembangan kepemimpinan untuk memajukan visi yang baru dikembangkan
untuk organisasi.
Tujuan strategis untuk program ini yaitu sebagai berikut: (a) untuk mengembangkan ilmuwan
yang dapat memimpin sains, tidak hanya menjadi manajer proyek sains yang lebih baik; (b) untuk
meningkatkan kolaborasi antara ilmuwan dan program, bukan hanya untuk menghasilkan tim proyek
yang lebih baik; dan (c) berkembang pemimpin ilmuwan yang dapat mengembangkan program
yang lebih fleksibel, kreatif, dan adaptif, tidak hanya lebih mahir dalam bidang spesialisasi mereka.
Tujuan ini jelas lebih ambisius daripada program kepemimpinan dan manajemen yang khas yang
berusaha mengembangkan keterampilan kepemimpinan individu. Selain pengembangan keterampilan
kepemimpinan individu, tujuan utama dari program ini yaitu untuk meningkatkan cara organisasi
secara keseluruhan berfungsi dengan melibatkan berbagai bagian organisasi dalam program
pengembangan kepemimpinan. sebab tujuan transformasi organisasi eksplisit, program ini yaitu
proses transformasi organisasi serta program pengembangan keterampilan individu.
Program manajemen dan pengembangan kepemimpinan yaitu salah satu pengembangan
organisasi (organisational development/OD) paling populer, intervensi yang bertujuan untuk
mengembangkan bakat dan meningkatkan retensi karyawan. Program membangun keterampilan
individu, bersosialisasi pemimpin dalam nilai-nilai perusahaan, dan mempersiapkan eksekutif untuk
peran kepemimpinan strategis. Intervensi manajemen dan pengembangan kepemimpinan dapat
dibedakan dari pengembangan karir.
1
pengembangan kepemimp an dapat dib dakan dari pengembangan karir. Dalam
manajemen
Manajemen Bakat dalam proses perencanaan Strategi SDM
Manajemen Bakat dalam proses perencanaan Strategi SDM
Langkah 1: Mengidentifikasi tujuan / prioritas organisasi
Langkah 2: Mengidentifikasi driver dan tantangan organisasi
Langkah 3: Lakukan analisis kesenjangan
Langkah 4: Tentukan prioritas dan sasaran SDM
Langkah 5: Inventarisasi proses / fungsi manajemen bakat
Langkah 6: Mengukur hasil dan mengkomunikasikan keberhasilan / kontribusi
pengembangan kepemimpinan, fokusnya yaitu pada pengembangan keterampilan dan
pengetahuan organisasi percaya akan diperlukan untuk menerapkan strategi masa depan dan
mengelola bisnis
Dalam pengembangan karir, fokus yaitu membangun keterampilan dan pengetahuan
individu percaya akan terbaik melengkapi mereka untuk karir mereka sukai. Idealnya, ada
tumpang tindih antara dua kepentingan yaitu; dari sisi organisasi meningkatkan produktivitas
karyawan melalui pengembangan karir, disisi lain kebutuhan karyawan untuk mendapatkan
imbalan (rewards).
Banyak kelompok SDM berjuang untuk merumuskan strategi manajemen bakat yang
memetakan tujuan dan prioritas mereka untuk tahun ini dan mengaitkannya dengan rencana dan
sasaran strategis organisasi mereka. Alasan mengapa beragam, namun tanpa strategi dan rencana
Dalam manajemen pengembangan kepemimpinan, fokusnya yaitu pada pengembangan
keterampilan dan pengetahuan organisasi percaya akan diperlukan untuk menerapkan strategi masa
depan dan mengelola bisnis.
1
Dalam pengembangan karir, fokus yaitu membangun keterampilan dan pengetahuan individu
percaya akan terbaik melengkapi mereka untuk karir mereka sukai. Idealnya, ada tumpang tindih
antara dua kepentingan yaitu; dari sisi organisasi meningkatkan produktivitas karyawan melalui
pengembangan karir, disisi lain kebutuhan karyawan untuk mendapatkan imbalan (rewards).
Banyak kelompok SDM berjuang untuk merumuskan strategi manajemen bakat yang memetakan
tujuan dan prioritas mereka untuk tahun ini dan mengaitkannya dengan rencana dan sasaran strategis
organisasi mereka. Alasan mengapa beragam, namun tanpa strategi dan rencana manajemen bakat,
hasilnya biasanya sama - tim SDM tidak dipandang memainkan peran strategis dalam organisasi
mereka, dan aktivitas manajemen bakat tidak diberi kepentingan organisasi sebagaimana mestinya
memiliki.
Langkah-langkah Manajemen Bakat:
Langkah 1: mengidentifikasi tujuan/prioritas organisasi
Apa sasaran atau prioritas strategis tingkat tinggi organisasi ? Apakah ada perubahan yang akan
datang atau arahan/inisiatif baru untuk organisasi? Mulailah dengan mendaftar masing-masing.
Sasaran, Deskripsi, Waktu: 1. Sasaran. 2. Deskripsi, 3.Waktu
Langkah 2: mengidentifikasi driver dan tantangan organisasi
Identifikasi dan pertimbangkan pendorong utama dan tantangan yang dapat memengaruhi
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Pertimbangkan tantangan internal dan
eksternal. Perihal ini dapat mencakup hal-hal seperti pasar kerja yang sangat kompetitif, undang-
undang/peraturan baru atau yang berubah, hasil dari survei kepuasan karyawan, teknologi baru.
Driver dan tantangan: 1. Driver, 2.Tantangan, 3.Waktu.
Langkah 3: lakukan analisis kesenjangan
Bandingkan di mana organisasi saat ini dengan di mana ia ingin berada, dan identifikasi setiap
celah yang perlu diatasi untuk mencapai tujuannya. Dalam mengidentifikasi setiap celah,
pertimbangkan juga risiko yang tidak dapat mengatasi kesenjangan ini . Misalnya, jika
organisasi memiliki tujuan untuk peringkat no. 1 di industri untuk kepuasan pelanggan, organisasi
perlu mengidentifikasi peringkat kepuasan pelanggan saat ini dan peringkat yang diperlukan
untuk peringkat no. 1 di industri organisasi sendiri, kemudian mengidentifikasi kesenjangan
antara keduanya. Risiko tidak meningkatkan peringkat kepuasan pelanggan dengan prestasi ini
dapat mencakup penurunan pangsa pasar atau penjualan.
Contoh:
Sasaran Kesenjangan Risiko
Peringkat 1: di industri
untuk kepuasan pelanggan
Perlu meningkatkan peringkat
kepuasan pelanggan sebesar
7% poin.
Penurunan pangsa pasar sebesar
13%. Jatuhkan posisi pasar dari no
2 ke no 3. Penurunan penjualan 0,5
juta
Langkah 4: tentukan prioritas dan sasaran SDM
berdasar pada sasaran, tantangan, dan kesenjangan yang di identifikasi organisasi dalam
langkah 1-3, identifikasi sasaran SDM untuk tahun mendatang untuk mendukung organisasi
dalam mencapai sasarannya. Organisasi biasanya harus mengidentifikasi 3-5 tujuan. Jangan
lupa untuk menjadikannya SMART specific, measurable, achievable, realistic/relevant, time bound
(spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis/relevan, terikat waktu) dan menautkannya dengan tujuan
perusahaan yang berlaku.
Saat menentukan ukuran keberhasilan organisasi, pastikan organisasi menyertakan cara untuk
mengukur implementasi dan efektivitas. Artinya, apakah inisiatif dilaksanakan sesuai rencana,
serta apakah inisiatif memiliki efek yang diinginkan.
Langkah 5: inventarisasi proses/fungsi manajemen bakat
Melakukan inventarisasi proses manajemen bakat SDM organisasi saat ini untuk menentukan
apakah perlu melakukan perubahan pada proses yang ada atau menambahkan proses baru untuk
mendukung tujuan organisasi. Jika ada celah atau perubahan yang perlu diidentifikasi, buat
rencana untuk mengatasinya.
Langkah 6: mengukur hasil dan mengkomunikasikan keberhasilan/kontribusi
Dengan sasaran dan prioritas SDM organisasi, penting untuk menilai dan mengukur efektivitasnya
dan mengkomunikasikan hasilnya kepada anggota organisasi. Saat organisasi berusaha mencapai
setiap sasaran, pastikan bahwa organisasi melacak metrik yang relevan sehingga dapat melaporkan
kemajuan dan keberhasilan, atau mengambil tindakan korektif sesuai kebutuhan. Ini penting
untuk membantu organisasi menentukan apakah tujuan atau inisiatif yang terkait efektif dan layak
dipertahankan. Sekali lagi, pastikan bahwa organisasi mengukur implementasi dan efektivitasnya.
Artinya, apakah inisiatif dilaksanakan sesuai rencana, serta apakah inisiatif memiliki efek
yang diinginkan. Untuk setiap sasaran SDM, tentukan metode yang akan di gunakan untuk
mengkomunikasikan hasil:
Langkah selanjutnya: Menetapkan strategi manajemen bakat, dan melaksanakannya, bukanlah
tugas yang mudah, namun pasti yang akan memberi manfaat bagi SDM dan organisasi secara
keseluruhan. Dengan praktik terbaik manajemen bakat, organisasi dapat membangun tenaga
kerja kelas dunia yang selaras, terinspirasi, dan memberi hasil yang luar biasa dan yang paling
penting, membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya.
Strategi Manajemen Bakat Sederhana
Konsep manajemen bakat yaitu semua tentang dedikasi organisasi untuk melakukan semua yang
mereka bisa untuk menarik, mempertahankan, dan yang lebih penting, mengembangkan karyawan
dan kandidat terbaik di pasar.
Manajemen bakat awalnya didefinisikan oleh McKinsey & Company pada tahun 1997, manajemen
bakat dicakup melalui berbagai strategi organisasi yang dirancang untuk membantu organisasi
memaksimalkan potensi karyawan mereka.
Beberapa strategi manajemen bakat sederhana, untuk memastikan organisasi mendapatkan orang
yang tepat dan memungkinkan mereka untuk berkembang dalam usaha bisnis.
1. Memahami kekuatan deskripsi pekerjaan
Strategi sederhana namun penting yang dalam banyak hal mendefinisikan siapa yang datang
untuk mewakili perusahaan, dan pada gilirannya menentukan keberhasilan organisasi.
Deskripsi pekerjaan singkat menguraikan dari apa yang di harapkan dari kandidat karyawan.
Pastikan untuk menyertakan spesifikasi ini setidaknya:
a) Judul pekerjaan
b) Tugas keseluruhan
c) Keterampilan yang diperlukan
d) Hubungan kerja
e) Alat dan peralatan yang dipakai
f) Gaji dan tunjangan
1
2. Menilai kecocokan budaya kandidat
Terikat dengan menciptakan deskripsi pekerjaan yang tepat, yaitu keharusan untuk memilih
kandidat yang sesuai dengan budaya organisasi. Budaya perusahaan bisa menjadi hal yang rumit
untuk dimasukkan ke dalam kata-kata atau definisi, jadi bagaimana organisasi bisa benar-benar
menilai kecocokan budaya? Sebagai ahli strategi manajemen bakat, terserah pengalaman dan
keahlian sendiri. Tapi di sini beberapa cara organisasi bisa menyaring kandidat:
a) Nada suara
b) Bahasa
c) Gairah
d) Nilai-nilai pribadi
3. Belajar menjadi pelatih
saat seseorang mengatakan pelatih, orang tidak bermaksud seperti pelatih sepak bola SMU yang
akan meneriaki secara implisit sebab melakukan kesalahan sekecil apa pun. namun lebih dari itu
seorang mentor, dan seseorang yang siap untuk memberi konseling atau umpan balik kepada
karyawan. Mentoring dan pelatihan karyawan sangat penting untuk membuat karyawan bahagia,
dan yang lebih penting, terlibat. Di manapun karyawan merasa cocok, berikan penghargaan
kepada karyawan, dan bila perlu berikan umpan balik yang membangun. Menciptakan budaya
kepercayaan antara karyawan dalam organisasi sangat penting, dan mereka mencari untuk umpan
balik dan peningkatan yang konsisten dalam organisasi.
4. memberi pelatihan berkelanjutan dan peluang pengembangan
Pelatihan yaitu tentang mengembangkan potensi karyawan. Organisasi dalam banyak kasus
akan kehilangan karyawan berbakat jika mereka kurang dimanfaatkan atau bosan. Jadi sangat
penting bagi organisasi untuk mengadakan pertemuan rutin dengan karyawan untuk membahas
bidang apa yang ingin mereka tingkatkan. Ada kemungkinan telah memperhatikan suatu area
di mana salah satu karyawan membutuhkan sedikit peningkatan, namun dia tidak secara aktif
mencari untuk belajar sesuatu yang lain, terserah organisasi melengkapi mereka dengan alat yang
mereka butuhkan untuk memastikan mereka memaksimalkan mereka. potensi sendiri.
5. Berikan kembali kepada karyawan dengan penghargaan dan pengakuan
Bersamaan dengan pelatihan, penghargaan dan pengakuan memainkan peran penting dalam
pemeliharaan karyawan. Organisasi ingin membuat karyawan merasa diakui, dihargai, dan
penting. Misalnya, jika departemen melebihi target laba organisasi, maka pertimbangkan untuk
menyusun semacam skema bonus untuk mereka. Atau jika seorang karyawan telah melampaui
dan melampaui apa yang diharapkan darinya, maka pertimbangkan semacam hadiah atau hadiah.
Meskipun hadiah tidak selalu penting, mereka memainkan peran dalam aspek retensi strategi
manajemen bakat. Hadiah membantu mengurangi kesempatan karyawan pergi ke tempat lain
sebab mereka merasa dihargai. Bahkan hadiah kecil di sana-sini bisa sangat bermanfaat.
6. Kembangkan jalur karier yang jujur.
Dalam organisasi yang lebih besar yang mengembangkan jalur karier asli bisa sangat rumit,
karyawan cenderung merasa jauh lebih terlibat saat mereka berada di bawah kesan bahwa langit
yaitu batas bagi mereka dalam hal seberapa jauh mereka dapat tumbuh, jangan membuat janji
apa pun, namun beri tahu karyawan bahwa akan memberi mereka semua alat yang diperlukan untuk
memastikan mereka memanfaatkan yang terbaik dari diri mereka sendiri. Kemajuan karir tidak
pernah menjadi jaminan dan itu yaitu sesuatu yang harus selalu diperhatikan oleh karyawan.
Manajemen bakat yaitu pekerjaan penuh waktu, terutama di organisasi besar tempat organisasi
113
bab 6 – Mengembangkan bakat (Developing Talent)
memiliki karyawan dari seluruh dunia dengan keahlian khusus. Mengelola mereka semua bisa
sangat sulit, dan organisasi perlu memiliki strategi untuk memastikan mempertahankan yang
terbaik dan menarik calon dari sejenisnya.
Mengelola Keragaman dan Kesejahteraan
Tenaga Kerja (Managing Workforce Diversity
and Wellness)
INTERVENSI KEANEKARAGAMAN TENAGA KERJA (WORKFORCE DIVERSITY
INTERVENTIONS)
Tujuan pembelajaran yaitu untuk memeriksa intervensi manajemen sumber daya manusia yang
membahas peningkatan keragaman tenaga kerja dan kesejahteraan karyawan. Termasuk juga untuk
memahami bagaimana usaha pengembangan organisasi (PO) dapat meningkatkan pendekatan sumber
daya manusia tradisional untuk memecahkan masalah ini. “Keragaman tenaga kerja yaitu tenaga
kerja yang terdiri dari campuran pekerja yang luas dari latar belakang ras dan etnis yang berbeda dari
berbagai usia dan jenis kelamin, dan dari berbagai budaya domestik dan nasional.”
Dimensi diversitas; orang, ras, kemampuan fisik, orientasi seksual, etnis, generasi, usia, pendidikan,
status pekerjaan, orangtua, latar belakang, penghasilan, lokasi geografis, pengalaman kerja, keyakinan
Agama. Dimensi Utama; perbedaan bawaan memiliki dampak sepanjang hidup seseorang, Dimensi
Sekunder; didapat atau diubah seumur hidup seseorang memiliki dampak yang lebih sedikit namun
masih berdampak pada definisi diri.
Mengelola keanekaragaman tenaga kerja didefinisikan sebagai “perencanaan dan penerapan sistem
dan praktik organisasi untuk mengelola orang sehingga potensi keuntungan dari keanekaragaman
dimaksimalkan sementara potensi kerugiannya diminimalkan,” Mengelola keanekaragaman berfokus
pada memaksimalkan kemampuan semua karyawan untuk berkontribusi pada tujuan organisasi.
Serta menciptakan dan memelihara lingkungan kerja yang positif. Kerangka Kerja untuk mengelola
keanekaragaman melalui; tekanan Eksternal dan tekanan Internal perspektif dan prioritas manajemen
Antisipasi Strategis.
Antisipasi strategis menyangkal tugas kepada karyawan sebab ada kemungkinan keberatan
dengan kebangsaan, ras, jenis kelamin, usia. Memilih lokasi geografis untuk bisnis yang menghindari
keragaman/tempat tenaga kerja lokal tidak mengandung kelas yang dilindungi Mengujicobakan
sebuah konferensi jaringan karyawan yang melibatkan karyawan dan manajer mereka dalam kegiatan
pembelajaran timbal balik Unit bisnis yang berbeda terus-menerus berbagi informasi tentang
keberhasilan dan kegagalan keberagaman mereka, kemudian menyesuaikan dan mengintegrasikannya
ke dalam bisnis mereka.
Keaneka ragaman gender menjadi tren presentase perempuan dalam angkatan kerja meningkat,
Peningkatan keluarga berpenghasilan ganda, Implikasi dan Kebutuhan perawatan anak. Peningkatan
penyandang cacat yang memasuki dunia kerja semakin meningkat, sebagai implikasi dan kebutuhan
keterampilan dan tantangan desain pekerjaan desain ruang fisik, penghargaan dan martabat, intervensi
manajemen kinerja serta perencanaan dan pengembangan karir
Meningkatnya proporsi pekerja migran dan kelompok minoritas dibutuhan kebijakan organisasi
yang fleksibel, otonomi dan penegasan, serta rasa hormat dan perencanaan karir dan pengembangan,
keterlibatan karyawan dan sistem penghargaan.
Peningkatan golongan minoritas mewakili segmen besar tenaga kerja dan segmen kecil manajemen
puncak/eksekutif senior, Kualifikasi dan pengalaman karyawan minoritas sering diabaikan yang
berdampak pada; kebutuhan. diskriminasi, intervensi, setara peluang kerja, pendidikan dan pelatihan.
Stres karyawan dan intervensi kesehatan, mengacu pada reaksi orang terhadap lingkungannya,
bisa positif atau negatif. Kebugaran karyawan: gambaran berbagai kepuasan hidup/non-kerja yang
dinikmati oleh individu, kepuasan terkait pekerjaan/pekerjaan dan kesehatan umum. Kepedulian
manajemen terhadap manajemen stres semakin berkembang dalam organisasi. Keterampilan mengatasi
stres, kesejahteraan dan keseluruhan kesehatan karyawan, biaya asuransi, tingkat produktivitas,
ketidakhadiran, semangat fokus keterlibatan. Bagaimana individu mempersepsikan stresor pekerjaan
serta konsekuensi subjektif: seperti kegelisahan, apatis. Perilaku: alkoholisme, penyalahgunaan obat
dan kecelakaan. Kognitif: fokus buruk, kelelahan, Fisiologis: tekanan darah tinggi dan denyut nadi.
Organisasi: produktivitas rendah, absensi. Perbedaan individu kognitif/afektif: Tipe A atau B, sosial
dukungan, efektifitas negatif biologis/demografis: usia, jenis kelamin, pekerjaan, ras model diagnosis &
intervensi. Dengan menyelesaikan dan mengatasi stres untuk meningkatkan kesejahteraan.
Keragaman tenaga kerja berarti persamaan dan perbedaan di antara karyawan dalam hal usia,
latar belakang budaya, kemampuan dan cacat fisik, ras, agama, jenis kelamin, dan orientasi seksual.
Keragaman membuat tenaga kerja menjadi heterogen, keragaman di tempat kerja yaitu kenyataan
di sebagian besar bisnis dan organisasi. jika organisasi berusaha untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif mereka di pasar, maka mereka harus belajar cara berhasil mengelola tenaga kerja yang
beragam.
Manajemen Keanekaragaman
Di tempat kerja, manajemen keanekaragaman membutuhkan lingkungan inklusi. Karyawan harus
merasa bahwa mereka memberi kontribusi yang signifikan bagi organisasi memakai kualitas
unik mereka. Manajemen keanekaragaman yaitu tentang mengambil keuntungan dari keunikan dan
individualitas orang. Kemudian gerakkan organisasi menuju kemajuan dan kesuksesan. Mengelola
keragaman organisasi sebagai keuntungan dan bukan sebagai kerugian menciptakan budaya tempat
kerja yang bersatu. Mendorongnya menuju produktivitas dan peningkatan. Manfaat dari fokus
pada keragaman dan inklusi dalam suatu organisasi yaitu bahwa karyawan merasa nyaman untuk
berpartisipasi dan menyumbangkan ide-ide mereka. saat karyawan merasa dihargai sebab
individualitas mereka, mereka akan berpikir di luar kotak untuk membantu organisasi tumbuh.
Keragaman memungkinkan suatu organisasi untuk terhubung ke pasar yang berbeda dan untuk
mengembangkan diversifikasi produk, layanan, dan strategi. Pentingnya perbedaan yaitu bahwa
manajemen dapat secara strategis memaksimalkan kemampuan dan tingkat produktivitas karyawan
secara individu.
Jenis Keanekaragaman Tempat Kerja:
1. Keragaman Demografis mencakup keragaman berdasar latar belakang demografis, seperti
etnis, jenis kelamin, usia, ras, dan status kecacatan.
2. Keanekaragaman Experiential mencakup keragaman berdasar pengalaman hidup, seperti
menjadi ibu atau ayah, seorang imigran, veteran militer, atau mantan politisi.
3. Keanekaragaman Informasi mencakup keanekaragaman berdasar pada pengetahuan individu
dan latar belakang pendidikan, seperti pendidikan sekolah menengah versus pendidikan Master.
4. Keanekaragaman Fundamental mencakup keanekaragaman berdasar pada kepercayaan dan
nilai-nilai individu, seperti pentingnya etika di tempat kerja, serta hubungan antara karyawan dan
organisasi mereka
Keragaman di tempat kerja di definisikan sebagai keanekaragaman, penting untuk memahami
bahwa keragaman secara langsung memengaruhi tempat kerja. Istilah keanekaragaman mencakup dan
memahami dan menerima kenyataan bahwa orang memiliki karakteristik individu, yang membuat
mereka unik satu sama lain, terutama saat membandingkan individu dalam suatu kelompok.
Karakteristik ini dapat meliputi ras, etnis, jenis kelamin, agama, ideologi politik, orientasi seksual, usia,
kemampuan fisik atau status sosial ekonomi. Karakteristik ini juga dapat mencakup pengalaman hidup
dan pendekatan kognitif menuju penyelesaian masalah.
sebab tempat kerja dipenuhi orang, perbedaan yang dibawa oleh setiap orang yang unik
ke perusahaan secara langsung memengaruhi apa yang terjadi di dalam perusahaan. Banyak aspek
perusahaan mulai dari produksi, pemasaran hingga budaya perusahaan dipengaruhi tidak hanya oleh
keanekaragaman namun juga bagaimana perbedaan itu dirasakan di seluruh perusahaan. Bagi mereka
yang berada di luar perusahaan, perusahaan itu mungkin tampak seperti terdiri dari banyak tipe orang.
Namun, jika perbedaan ini menciptakan perselisihan dan pergantian yang sering, maka perusahaan
ini tidak memakai keberagamannya untuk meningkatkan bisnis demi keuntungannya.
Sebelum melihat bisnis seperti yang saat ini dipraktikkan secara global, tidak ada salahnya melihat
ke masa lalu. Dalam usaha untuk membersihkan tempat kerja dari perlakuan tidak adil dan tidak
adil terhadap individu khususnya, mereka yang merupakan anggota kelompok etnis minoritas yang
secara historis didiskriminasi. Pada tahun 1961, Presiden John F. Kennedy menandatangani Perintah
Eksekutif, yang kemudian dikenal sebagai “Tindakan Afirmatif.” Affirmative Action menyatakan
bahwa pemberi kerja pemerintah A.S. tidak dapat mendiskriminasi karyawan atau pelamar pekerjaan
berdasar ras, kepercayaan, warna kulit atau asal negara. Pada tahun-tahun berikutnya, undang-
undang serupa memperluas gagasan untuk memasukkan jenis kelamin (gender), cacat fisik, dan veteran.
Undang-undang ini diamanatkan hanya untuk agen, kontraktor, dan subkontraktor federal yang harus
mengambil tindakan afirmatif atau langkah-langkah untuk tidak hanya memastikan bahwa mereka
tidak mendiskriminasi individu namun juga bahwa mereka secara aktif berusaha untuk merekrut mereka
yang telah didiskriminasi secara historis atau yang merupakan anggota kelompok minoritas. Meskipun
banyak yang melihat tindakan legislatif ini sebagai positif, yang lain merasa bahwa mereka menciptakan
diskriminasi terbalik. Namun, sebab penekanan untuk kesempatan kerja yaitu pada mereka yang
merupakan anggota kelompok minoritas dan bahwa alih-alih menciptakan lapangan permainan yang
setara, maka kemudian dirasakan bahwa undang-undang telah menempatkan beberapa pihak pada
posisi yang kurang menguntungkan bagi peluang kerja, sebab penekanannya yaitu mempekerjakan
individu minoritas. Namun, yang lain percaya bahwa undang-undang keanekaragaman awal ini
memberi kesempatan kepada individu-individu berbakat, yang mereka mungkin tidak memiliki
akses sebelumnya.
Reaksi mengenai tindakan afirmatif juga merupakan masalah saat datang ke keragaman
tempat kerja di dunia bisnis yang lebih besar. Beberapa orang khawatir bahwa saat manajemen
berfokus pada penciptaan organisasi yang secara budaya - atau beragam - maka mungkin saja kualitas
personel yang berkualitas dan berbakat akan menderita. Mereka percaya bahwa fokusnya mungkin
pada mempekerjakan kandidat yang cocok dengan kategori, yang kemudian menambah penampilan
perusahaan yang beragam, meskipun individu-individu ini mungkin bukan kandidat yang paling
berkualitas untuk posisi tertentu.
Banyak dimensi keanekaragaman, kata “keragaman” itu sendiri hampir mengisyaratkan aspek
multi-segi tentang bagaimana perbedaan di antara karyawan dapat bermain di tempat kerja. Meskipun
beragam individu unik dapat membawa banyak hal positif ke perusahaan, mungkin ada kerugian pada
banyak masalah keragaman yang muncul.
Salah satu hal positif dari keberagaman dalam bisnis yaitu berbagai perspektif yang terjadi saat
berbagai tipe orang dibawa ke dunia kerja. Orang yang memiliki latar belakang yang berbeda satu
sama lain - pengalaman dan budaya akan melihat masalah dan tantangan dengan cara yang berbeda,
dan bahwa mereka juga akan membawa beragam solusi ke meja. Perspektif mereka yang berbeda tidak
hanya menghasilkan solusi unik seringkali, mereka memberi banyak pilihan untuk bereksperimen.
Sering kali, ide-ide ini juga mengarah pada konsep-konsep inovatif yang menghasilkan ide-ide baru
untuk pertumbuhan perusahaan atau inisiatif untuk manajemen internal. Namun, tantangan bagi
manajer perusahaan yaitu membuat semua orang menghargai dan beradaptasi dengan perspektif
masing-masing.
sesudah masalah terungkap, individu hampir selalu berbeda satu sama lain dalam cara berpikir
mereka, mengenali masalah atau dalam mendekati solusi. Kebanyakan orang akan langsung setuju
bahwa pria dan wanita cenderung berpikir berbeda, dan bahwa mereka akan sering memiliki
pendekatan berbeda untuk menemukan solusi untuk masalah yang sama. Bahkan, satu orang bahkan
mungkin tidak menyadari bahwa ada masalah di bidang tertentu saat orang lain mungkin melihat
masalah ini sangat jelas! Jadi, meskipun keragaman dalam tim dapat membantu mengungkap
masalah, mencoba mencari solusi di tengah-tengah sudut pandang yang berbeda mungkin terbukti
menantang.
Dalam banyak budaya, peran pria dan wanita sangat berbeda jadi, dalam lingkungan bisnis
harapan satu orang terhadap perilaku mungkin tidak selalu sesuai dengan norma-norma budaya dari
budaya lain. Dalam beberapa budaya, wanita diharapkan untuk mengambil posisi tunduk, dan tidak
bisa bertindak secara independen seperti yang dilakukan wanita dalam budaya barat. saat dua jenis
kelamin dan budaya bercampur dalam dunia bisnis, norma-norma sosial dari masing-masing kelompok
dapat memicu kesalahpahaman atau ketegangan.
Keanekaragaman gaya hidup saat ini, karyawan tidak lagi sesuai dengan definisi lebah pekerja
stereotip dari pekerja yang bekerja keras di pekerjaan dari pagi hingga malam, tanpa gangguan kecuali
istirahat makan siang selama 30 menit. Keluarga sibuk, namun sering kali, mereka tidak terstruktur
seperti pada 1950-an, saat Ayah bekerja di kantor dan Ibu makan malam di me
