WTO harus mengikuti prinsip-prinsip dasar perdagangan, yaitu:
a) Sebuah sistem perdagangan harus bebas dari diskriminasi dalam arti bahwa satu
negara tidak bisa hak istimewa mitra dagang tertentu atas orang lain dalam
sistem, juga tidak dapat membedakan terhadap produk dan jasa asing.
b) Sebuah sistem perdagangan harus cenderung ke arah lebih banyak kebebasan,
yaitu menuju hambatan perdagangan yang lebih sedikit (Tarif dan hambatan non-
tarif).
c) Sebuah sistem perdagangan harus diprediksi, dengan perusahaan asing dan
pemerintah meyakinkan bahwa hambatan perdagangan tidak akan dibangkitkan
secara sewenang-wenang dan bahwa pasar akan tetap terbuka.
d) Sebuah sistem perdagangan harus cenderung ke arah kompetisi yang lebih besar.
e) Sebuah sistem perdagangan harus lebih akomodatif untuk negara-negara
berkembang, memberi mereka lebih banyak waktu untuk menyesuaikan,
fleksibilitas yang lebih besar, dan lebih istimewa.
World Trade Organization memberikan perhatian khusus pada bidang-bidang
sebagai berikut :
a) Pertanian
b) Layanan
c) Non-pertanian
d) Hak Kekayaan Intelektual
e) Fasilitas penanaman modal, persaingan, kebijakan, pengadaan pemerintah dan
perdagangan Perdagangan
f) Aturan Perdagangan
g) Sengketa Pemukiman
h) Perdagangan dan lingkungan
i) Perdagangan, keuangan dan utang
j) Perdagangan dan transfer teknologi
k) Electronic commerce
Peranan WTO dalam perdagangan di era globalisasi in diantaranya yaitu sebagai
berikut :
a) mendukung pelaksanaan, pengaturan, dan penyelenggaraan persetujuan yang
telah dicapai untuk mewujudkan sasaran perjanjian tersebut,
b) sebagai forum perundingan bagi negara-negara anggota mengenai perjanjian-
perjanjian yang telah dicapai beserta lampiran-lampirannya, termasuk
keputusan-keputusan yang ditentukan kemudian dalam Perundingan Tingkat
Menteri,
c) mengatur pelaksanaan ketentuan mengenai penyelesaian sengketa perdagangan;
d) mengatur mekanisme peninjauan kebijakan di bidang perdagangan.
e) menciptakan kerangka penentuan kebijakan ekonomi global berkerja sama
dengan Dana Moneter Internasional (IMF) dan Bank Dunia (World Bank), serta
badan-badan yang berafiliasi.
INTEGRASI REGIONAL
Integrasi ekonomi regional yaitu perjanjian antar negara dalam suatu wilayah
geografis untuk mengurangi sampai menghilangkan hambatan tarif dan non tarif atas
barang dan jasa serta faktor produksi. Tumbuhnya integrasi ekonomi suatu kawasan
didorong oleh :
a) Potensi ekonomi dimaksimalkan sehingga memiliki daya saing lebih baik.
b) Potensi politik terutama bagi negara kecil tetapi kaya.
c) Resolusi konflik.
Untuk melakukan sebuah integrasi ekonomi regional harus ada kondisi yang
dinamakan dengan prakondisi integrasi yaitu :
a) Asimilasi sosial
b) Kesamaan
c) Keuntungan bersama
d) Biaya relatif rendah
e) Kedekatan hubungan dengan masa lampau
f) Pegaruh eksternal
Dalam sebuah integrasi ekonomi ada yang dinamakan dengan tingkat integrasi
ekonomi yaitu:
a) Free Trade Area d) Economic Union
b) Custom Union e) Political Union
c) Common Marke
UNI EROPA
Menurut Hill (2014) Uni Eropa yaitu bentuk dari dua faktor politik, yaitu kehancuran
eropa barat dan keinginan bangsa Eropa untuk mempertahankan panggung politik
dan ekonomi mereka sendiri di dunia. Selain itu banyak orang eropa menyadari
potensi keuntungan ekonomi dari integrasi ekonomi yang lebih erat dari neraga-
negara uni eropa.
Percobaan untuk menyatukan negara Eropa telah dimulai sebelum terbentuknya
negara-negara modern; mereka telah terjadi beberapa kali dalam sejarah Eropa. Tiga
ribu tahun lalu, Eropa didominasi oleh bangsa Celt, dan kemudian ditaklukan dan
diperintah Kekaisaran Roma yang berpusat di Mediterania. Awal penyatuan ini
diciptakan dengan cara paksa. Kekaisaran Franks dari Charlemagne dan Kekaisaran
Suci Roma menyatukan wilayah yang luas di bawah administrasi yang longgar selama
beberapa ratus tahun. Belakangan pada 1800-an customs union di bawah Napoleon
Bonaparte, dan penaklukan pada 1940-an oleh Nazi Jerman hanya terjadi sementara
saja.
Dikarenakan koleksi bahasa Eropa dan budayanya, percobaan penyatuan ini biasanya
melibatkan dari negara yang tidak bersedia, menciptakan ketidakstabilan. Salah satu
percobaan penyatuan secara damai melalui kerjasama dan persamaan anggota
dibuat oleh pasifis Victor Hugo pada 1851. sesudah Perang Dunia dan Perang Dunia II,
keinginan untuk mendirikan Uni Eropa semakin meningkat, didorong oleh keinginan
untuk membangun kembali Eropa dan menghilangkan kemungkinan perang lainnya.
Oleh karena itu dibentuklah European Coal and Steel Community oleh Jerman,
Perancis, Italia, dan negara-negara Benelux. ini terjadi oleh Perjanjian Paris
(1951), ditandatangani pada April 1951 dan dimulai pada Juli 1952.
sesudah itu terbentuk juga European Economic Community didirikan oleh Perjanjian
Roma pada 1957 dan diimplementasikan pada 1 Januari 1958. Kemudian komunitas
ini berubah menjadi Masyarakat Eropa yang yaitu 'pilar pertama' dari
Uni Eropa. Uni Eropa telah ber-evolusi dari sebuah badan perdagangan menjadi
sebuah kerja sama ekonomi dan politik.
Dari pergantian namanya dari "Masyarakat Ekonomi Eropa" ke "Masyarakat Eropa"
hingga ke "Uni Eropa" menandakan bahwa organisasi ini telah berubah dari sebuah
kesatuan ekonomi menjadi sebuah kesatuan politik. Kecenderungan ini ditandai
dengan meningkatnya jumlah kebijakan dalam UE.
Gambaran peningkatan pemusatan ini diimbangi oleh dua faktor, yaitu:
Pertama, beberapa negara anggota memiliki beberapa tradisi domestik
pemerintahan regional yang kuat. ini memicu peningkatan fokus tentang
kebijakan regional dan wilayah Eropa. Sebuah Committee of the Regions didirikan
sebagai bagian dari Perjanjian Maastricht.
Kedua, kebijakan UE mencakup beberapa kerja sama yang berbeda:
a) Pengambilan keputusan yang otonom: negara-negara anggota telah memberikan
kepada Komisi Eropa kekuasaan untuk mengeluarkan keputusan-keputusan di
wilayah-wilayah tertentu seperti contoh: undang-undang kompetisi, kontrol
Bantuan Negara dan liberalisasi.
b) Harmonisasi: hukum negara-negara anggota diharmonisasikan melalui proses
legislatif UE, yang melibatkan Komisi Eropa, Parlemen Eropa dan Dewan Uni
Eropa. Akibat dari ini hukum Uni Eropa semakin terasa hadir dalam sistem-
sistem negara anggota.
c) Ko-operasi: negara-negara anggota, yang bertemu sebagai Dewan Uni Eropa
sepakat untuk bekerja sama dan mengkoordinasikan kebijakan-kebijakan dalam
negeri mereka.
Ketegangan antara UE dan kompetensi nasional (atau sub-nasional) bertahan lama
dalam perkembangan Uni Eropa. Semua negara calon anggota harus memberlakukan
undang-undang agar selaras dengan kerangka hukum Eropa bersama, yang dikenal
sebagai Acquis Communautaire.
MASYARAKAT EKONOMI ASEAN
Perhimpunan Bangsa-bangsa Asia Tenggara atau Association of Southeast Asian
Nations (ASEAN) yaitu sebuah organisasi negara-negara di kawasan Asia
Tenggara yang didirikan di Bangkok, Thailand, pada 8 Agustus 1967 berdasarkan
Deklarasi Bangkok oleh Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura, dan Thailand.
Selama lebih dari empat dekade ASEAN telah mengalami banyak perubahan dan
perkembangan yang positif dan signifikan menuju tahapan baru yang lebih integratif
dan berwawasan ke depan dengan dibentuknya Komunitas ASEAN (ASEAN
Community) pada tahun 2015. ini diperkuat dengan disahkannya Piagam ASEAN
(ASEAN Charter) yang secara khusus akan menjadi landasan hukum dan landasan jati
diri ASEAN ke depannya.
Pembentukan Komunitas ASEAN diawali dengan komitmen para pemimpin ASEAN
dengan ditandatanganinya ASEAN Vision 2020 di Kuala Lumpur pada tahun 1997 yang
mencita-citakan ASEAN sebagai suatu komunitas yang berpandangan maju, hidup
dalam lingkungan yang damai, stabil dan makmur, serta dipersatukan oleh hubungan
kemitraan.
Tekad untuk membentuk Komunitas ASEAN kemudian dipertegas lagi pada KTT ke-9
ASEAN di Bali pada tahun 2003 dengan ditandatanganinya ASEAN Concord II. ASEAN
Concord II yang menegaskan bahwa ASEAN akan menjadi sebuah komunitas yang
aman, damai, stabil, dan sejahtera pada tahun 2020.
Bahkan, pada KTT ke-12 ASEAN di Cebu, Filipina, pada Januari 2007, komitmen untuk
mewujudkan Komunitas ASEAN dipercepat dari tahun 2020 menjadi tahun 2015
dengan ditandatanganinya “Cebu Declaration on the Acceleration of the
Establishment of an ASEAN Community by 2015”. Tujuan dari pembentukan
Komunitas ASEAN yaitu untuk lebih mempererat integrasi ASEAN dalam
menghadapi perkembangan konstelasi politik internasional. ASEAN menyadari
sepenuhnya bahwa ASEAN perlu menyesuaikan cara pandangnya agar dapat lebih
terbuka dalam menghadapi permasalahan-permasalahan internal dan eksternal.
Negara-negara ASEAN memproklamirkan pembentukan komunitas ASEAN (ASEAN
Community) yang terdiri atas tiga pilar yaitu:
a) Komunitas Keamanan ASEAN (ASEAN Security Community/ASC),
b) Komunitas Ekonomi ASEAN (ASEAN Economic Community/AEC), dan
c) Komunitas Sosial-Budaya ASEAN (ASEAN Socio-Cultural Community/ASCC).
Tiga pilar pendukung ini akan menjadi paradigma baru yang akan
menggerakkan kerjasama ASEAN ke arah sebuah komunitas dan identitas baru yang
lebih mengikat.
ASEAN Economic Community 2015 akan diarahkan kepada pembentukan sebuah
integrasi ekonomi kawasan dengan mengurangi biaya transaksi perdagangan,
memperbaiki fasilitas perdagangan dan bisnis, serta meningkatkan daya saing sektor
UMKM. Pemberlakuan AEC 2015 bertujuan untuk menciptakan pasar tunggal dan
basis produksi yang stabil, makmur, berdaya saing tinggi, dan secara ekonomi
terintegrasi dengan regulasi efektif untuk perdagangan dan investasi, yang di
dalamnya ada arus bebas lalu lintas barang, jasa, investasi, dan modal serta
difasilitasinya kebebasan pergerakan pelaku usaha dan tenaga kerja. Implementasi
AEC 2015 akan berfokus pada 12 sektor prioritas, yang terdiri atas tujuh sektor barang
(industri pertanian, peralatan elektonik, otomotif, perikanan, industri berbasis karet,
industri berbasis kayu, dan tekstil) dan lima sektor jasa (transportasi udara, pelayanan
kesehatan, pariwisata, logistik, dan industri teknologi informasi atau e-ASEAN).
RANGKUMAN
Bisnis internasional tidak akan pernah lepas dari kegiatan kerjasama internasional
antar negara. ini terjadi karena kegiatan bisnis internasional tanpa adanya
kerjasama antar negera akan memiliki banyak hambatan. Kerjasama antar negara ini
dapat memperlancar segala macam aktivitas bisnis internasional. kegiatan bisnis
internasional bukan saja kegiatan business to business akan tetapi juga harus
melibatkan government to government apalagi yang berkaitan dengan kebijakan
yang harus diambil oleh pemerintah menyangkut investasi dan lainnya.
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) yaitu sebuah organisasi internasional yang
menetapkan aturan untuk perdagangan internasional melalui konsensus di antara
negara-negara anggotanya. ini juga menyelesaikan sengketa antara anggota, yang
semuanya penandatangan set perjanjian perdagangan. WTO menyatakan bahwa
tujuannya yaitu untuk meningkatkan perdagangan internasional dengan mem-
promosikan hambatan perdagangan yang lebih rendah dan menyediakan platform
untuk negosiasi perdagangan dan bisnis mereka.
Integrasi ekonomi regional yaitu perjanjian antar negara dalam suatu wilayah
geografis untuk mengurangi sampai menghilangkan hambatan tarif dan non tarif atas
barang dan jasa serta faktor produksi. Tumbuhnya integrasi ekonomi suatu kawasan
didorong oleh :
1. Potensi ekonomi dimaksimalkan sehingga memiliki daya saing lebih baik.
2. Potensi politik terutama bagi negara kecil tetapi kaya.
3. Resolusi konflik.
Menurut Hill (2014) Uni Eropa yaitu bentuk dari dua faktor politik, yaitu kehancuran
eropa barat dan keinginan bangsa Eropa untuk mempertahankan panggung politik
dan ekonomi mereke sendiri di dunia. Selain itu banyak orang eropa menyadari
potensi keuntungan ekonomi dari integrasi ekonomi yang lebih erat dari negara-
negara uni eropa.
JAKARTA, KOMPAS.com - Ketua Umum Kamar Dagang Indonesia (Kadin) Suryo
Bambang Sulisto menilai penerapan area perdagangan bebas ASEAN (ASEAN Free
Trade Area/AFTA) bisa menimbulkan dampak negatif bagi perekonomian Indonesia.
ini karena industri strategis Indonesia masih kalah dibanding asing.
"Penerapan AFTA itu justru tidak menimbulkan dampak positif. Hal itu banyak
mengancam industri strategis kita," kata Suryo dalam konferensi pers Proyeksi
Ekonomi Kadin 2013 di Hotel Grand Sahid Jakarta, Selasa (11/12/2012).
Suryo mencontohkan, bisnis waralaba asing saat ini sudah tumbuh signifikan. ini
justru berdampak ke usaha tradisional. Beruntung Kementerian Perdagangan telah
menerapkan aturan baru tentang waralaba yang justru mendukung pengusaha lokal
untuk bisa bersaing. "Atas aturan ini, kami dukung. Sehingga pengusaha nasional
turut menikmati industri waralaba," tambahnya.
Catatan Kadin, kinerja perdagangan produk industri tahun 2007-2011 justru defisit,
kecuali India. Pertumbuhan impor 2-3 kali lebih tinggi dari pertumbuhan ekspor.
Dengan Jepang, pertumbuhan impor Indonesia mencapai 31,2 persen. Namun
pertumbuhan ekspor Indonesia hanya 7,07 persen. Dengan China, pertumbuhan
impor lebih dari 300 persen, sehingga defisit perdagangan semakin besar.
"Dalam kasus perdagangan bebas ini, Indonesia berada pada pihak yang dirugikan
dengan korban pengusaha sektor industri. Memang kondisi perdagangan antara
negara dan wilayah berbeda-beda, tapi belajar dari kasus ini pemerintah
BISNIS INTERNASIONAL
52
mutlak harus hati-hati," tambahnya.
Suryo menilai diplomasi dan perdagangan Indonesia saat ini lemah dan sering kalah.
Negoisasi dengan pihak mitra asing tidak dilakukan secara cermat dan sering
diabaikan dengan menyerahkan pada pelaku negoisasi eselon bawah.
"Sehingga Indonesia selalu kalah dalam diplomasi dagang seperti ini. Beban kerugian
yang besar juga ditanggung oleh dunia usaha," tambahnya.
Aliansi strategis dibentuk dalam rangka meningkatkan keunggulan bersaing
perusahaan yang terlibat dalam kegiatan atau aktivitas bisnis internasional. Adanya
perjanjian kerjasama secara global untuk mengadakan daerah pasar bebas (AFTA)
mendorong banyak pihak eksternal atau yang dalam ini yaitu Multi-National
Corporations (MNCs) untuk berinvestasi ke negara-negara berkembang yang
memiliki kelebihan dalam aspek Sumber Daya Manusia dan bahan baku yang mudah
di dapatkan pada kawasan Asia Tenggara, khususnya Indonesia.
PERUSAHAAN MULTINASIONAL
Perusahaan multinasional yaitu suatu perusahaan yang berbasis di satu negara
(negara induk) akan tetapi perusahaan itu memiliki kegiatan produksi ataupun
pemasaran cabang di negara – negara lain (negara cabang).
Di beberapa dekade akhir abad ke-20, transformasi pesat dunia industri mengambil
bentuknya yang baru. Kemajuan mencolok ilmu dan teknologi, sebagai mesin
penggerak suatu masyarakat, dunia mendapatkan pengaruhnya dari berbagai sudut.
Perekonomian yaitu salah satu bidang yang mengalami berbagai perubahan
mencolok di masa-masa tersebut. Yang pasti, munculnya berbagai perusahaan
multinasional, hingga batas tertentu, membuka peluang bagi globalisasi ekonomi.
Pengalaman pertumbuhan ekonomi pada abad kesembilan belas di Negara-negara
maju banyak bersumber dari dari pergerakan modal internasional yang cukup deras
pada waktu itu. Mobilitas faktor-faktor produksi yang terjadi antar Negara mencapai
titik puncaknya dengan hadirnya perusahaan-perusahaan multinasional. Mungkin
perkembangan yang terpenting dalam hubungan-hubungan ekonomi internasional
selama dua dasawarsa terakhir ini yaitu lonjakan mengagumkan kekuatan dan
(International Strategic Alliance)
pengaruh perusahaan-perusahaan raksasa multinasional. Merekalah penyalur
utama aneka faktor produksi, mulai dari modal, tenaga kerja dan teknologi produksi,
semuanya dalam skala besar-besaran, dari satu Negara ke Negara lainnya.
Dalam operasinya ke berbagai Negara-negara dunia ketiga, mereka menjalankan
berbagai macam operasi bisnis yang inovatif dan kompleks sehingga tidak bias lagi
kita pahami hanya dengan perangkat teori-teori perdagangan yang sederhana,
apalagi mengenai distribusi keuntungannya. Perusahaan-perusahaan raksasa,
seperti IBM, Ford, Exon, Philips, Hitachi, British Petroleum, Renault, Volkswagen, dan
Coca-Cola, telah sedemikan rupa mendunia dalam operasinya sehingga kalkulasi atas
distribusi keuntungan-keuntungan yang dihasilkan oleh produksi internasional itu
kepada penduduk setempat dan pihak asing menjadi semakin sulit dilakukan.
Arus sumber-sumber keuangan internasional dapat terwujud dalam dua bentuk.
Yang pertama yaitu penanaman modal asing yang dilakukan oleh pihak swasta
(private foreign investment) dan investasi portofolio, terutama berupa penanaman
modal asing “langsung” (PMI). Penanaman modal seperti ini juga dapat disebut
Foreign Direct Investment (FDI). FDI atau investasi langsung luar negeri yaitu salah
satu ciri penting dari sistem ekonomi yang kian mengglobal. Ia bermula saat sebuah
perusahaan dari satu negara menanamkan modalnya dalam jangka panjang ke
sebuah perusahaan di negara lain. Dengan cara ini perusahaan yang ada di negara
asal (biasa disebut 'home country') bisa mengendalikan perusahaan yang ada di
negara tujuan investasi (biasa disebut 'host country') baik sebagian atau seluruhnya.
Caranya dengan si penanam modal membeli perusahaan di luar negeri yang sudah
ada atau menyediakan modal untuk membangun perusahaan baru di sana atau
membeli sahamnya sekurangnya 10%.
KONSEP ALIANSI STRATEGIS
Aliansi strategis yaitu hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk
mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis
tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi
strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang
melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk
atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi,
maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui
sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi
strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas
manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan
intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan
muncul sinergi.
Aliansi strategis yaitu hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk
mencapai suatu tujuan yang disepakati bersama atau memenuhi kebutuhan bisnis
kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen.
Strategi aliansi ini dilakukan diantara perusahaan yang berbeda dalam berbagai
bidang keahlian sebagai aliansi yang saling menguntungkan dan pengembangan
peluang bisnis. Dalam bisnis internasional tidak selamanya mengalami kemudahan
dalam mengembangkan perusahaan. ini mengartikan bahwa berbisnis
memerlukan strategi untuk meningkatkan perdagangan internasional dengan
memakai teknologi serta pengembangan yang ada di era globalisasi saat ini.
RUANG LINGKUP ALIANSI STRATEGIS
Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal
korporasi harus melakukan beberapa persiapan. ini dilakukan agar aliansi yang
dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian
bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam
perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang
diharapkan melalui hubungan aliansi strategis, selain juga menentukan elemen-
elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan
yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas
berbagai hak kekayaan intelektual melalui beberapa kesepakatan dan perjanjian legal
agar tidak terjadi proses transfer pengetahuan yang merugikan. Korporasi juga harus
sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Untuk
keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji
sejauh mana ada kompatibilitas budaya perusahaan agar tercipta tingkat
kepercayaan yang baik. sesudah beberapa kajian ini dilakukan, sesungguhnya
proses pembentukan aliansi strategis yaitu melalui tahapan berikut:
a. Pengembangan Strategi. Pada tahap ini akan dilakukan kajian tentang kelayakan
aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama dan menantang,
pengembangan sumberdaya strategi untuk mendukung produksi, teknologi, dan
sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan
strategi keseluruhan perusahaan/ korporasi.
b. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan
dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk meng-
akomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan
rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memper-
jelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan.
c. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki
sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi
masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting, pasal-pasal
terkait pemutusan hubungan, hukuman/penalti untuk kinerja yang buruk, dan
prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi.
d. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup penegasan komitmen
manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber daya yang
digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan
sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas
aliansi.
e. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang
disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner
melakukan perubahan prioritas strategis, atau melakukan realokasi sumberdaya
ke tempat yang berbeda.
JENIS ALIANSI STRATEGIS
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-
equity strategic alliance, dan global strategic alliances.
a. Joint Venture yaitu aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber
daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
b. Equity Strategic Alliance yaitu aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam
perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber
daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
c. Nonequity Strategic Alliance yaitu aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk memakai sebagian
sumber daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
d. Global Strategic Alliances yaitu kerjasama secara partnerships antara dua atau
lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang aliansi ini dibentuk
antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
HAMBATAN ALIANSI STRATEGIS INTERNASIONAL
Aliansi strategik yaitu sarana bagi perusahaan untuk menginternalisasi
kompetensi atau transfer knowledge dari perusahaan partner. Transfer knowledge
tergantung pada bagaimana mudahnya knowledge dapat dipindahkan, diinter-
pretasikan dan diserap (Hamel et al., 1989).
Dalam proses ini Hedlund dan Zander (dalam Simonin, 1999) menekankan perlunya
mempertimbangkan dampak yang lebih tajam terhadap knowledge, khususnya
ambiguitas, yaitu perlawanan terhadap komunikasi yang jelas, keberadaan di dalam
konteks, dan yang bersifat khusus. Reed dan De Fillippi (1990) menjelaskan bahwa
ada rintangan/kendala yang kuat untuk memulai peniruan (imitation) dari
ketidakmampuan pesaing untuk memahami kompetensi yang yaitu sumber
keunggulan bersaing.
Lippman dan Rumelt memandang ambiguitas kausal (dalam
ini ambiguitas dasar mengenai sifat pada keterkaitan kausal antara tindakan dan
hasil): " Ambiguitas sebagai faktor yang bertanggung jawab terhadap tindakan kinerja
yang unggul (atau kinerja yang rendah) yaitu penghalang yang kuat pada
mobilitas faktor dan peniruan (imitation) ". Hal yang penting dalam ambiguitas causal
yaitu kurangnya pemahaman pada keterkaitan secara logis antara tindakan dan
hasil, input dan output, sebab dan akibat yang berhubungan dengan teknologi atau
know-how proses (Simonin, 1999).
Jika ambiguitas kausal dalam penempatan sumberdaya dan keahlian (skill) yang
yaitu sumber keunggulan bersaing menciptakan rintangan terhadap peniruan
(Reed dan DeFillippi, 1990), dengan perluasan terhadap konteks aliansi strategik, juga
akan mengurangi kecenderungan terhadap pembelajaran (learning) dari partner.
Sehingga pada saat tingkat ambiguitas yang berhubungan dengan kompetensi
partner tinggi, memungkinkan penyerapan dan pengembalian knowledge secara
efektif terhadap kompetensi menjadi lebih terbatas
Selanjutnya juga dijelaskan bahwa ada beberapa faktor multipel yang menentukan
tingkat ambiguitas transfer knowledge pada aliansi strategik. Faktor-faktor ini
yaitu: tacitness, aset yang bersifat khusus (specificity), kompleksitas, pengalaman,
protectiveness, perbedaan budaya organisasional diantara partner........
Di beberapa dekade akhir abad ke-20, transformasi pesat dunia industri mengambil
bentuknya yang baru. Kemajuan mencolok ilmu dan teknologi, sebagai mesin
penggerak suatu masyarakat, dunia mendapatkan pengaruhnya dari berbagai sudut.
Perekonomian yaitu salah satu bidang yang mengalami berbagai perubahan
mencolok di masa-masa tersebut. Yang pasti, munculnya berbagai perusahaan
multinasional, hingga batas tertentu, membuka peluang bagi globalisasi ekonomi.
Aliansi strategis yaitu hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk
mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis
tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi
strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang
melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk
atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi,
maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui
sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi
strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas
manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan
intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan
muncul sinergi.
Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara internal
korporasi harus melakukan beberapa persiapan. ini dilakukan agar aliansi yang
dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang struktur dan rincian
bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam
perencanaan proses aliansi.
NESTLE
TEMPO.CO, Jakarta - Menteri Kesehatan Nafsiah Mboi mengatakan, hingga kini
belum ada produk Nestle di Indonesia yang diketahui tercemar daging kuda. "Badan
POM sedang meneliti sekarang, apakah ada (kandungan daging kuda)," kata Nafsiah
di kompleks Istana Negara, Jakarta, Selasa, 19 Februari 2013.
Menurut Nafsiah, penemuan jejak DNA kuda dalam produk Nestle yaitu hal
baru. Karena itu, Badan POM melakukan penelitian untuk mengetahui ada atau
tidaknya kandungan daging kuda dalam produk Nestle. "Kalau memang ada, tentu
akan ditarik (produknya)," ujar dia. "Tapi sampai sekarang belum ada."
Nestle, perusahaan makanan terbesar dunia, menarik produk makanannya yang
tercemar daging kuda di Italia dan Spanyol.
Langkah ini dilakukan sesudah tes menunjukkan jejak DNA kuda dalam produk itu.
Perusahaan berbasis di Swiss ini menghentikan pengiriman produk yang
mengandung daging dari pemasok di Jerman. Nestle yaitu perusahaan terbaru
dalam barisan produsen pangan utama yang menemukan jejak daging kuda dalam
makanan berlabel daging sapi. Skandal daging kuda, yang semula hanya ditemukan di
Inggris, kini menyebar ke banyak negara Eropa. Juru bicara perusahaan itu
mengatakan, tingkat DNA kuda yang ditemukan sangat rendah, tapi di atas 1 persen
Pertanyaan: Berikan alternatif solusi bagi nestle dalam menghadapi permasalahan di
atas?
Pengelolaan bisnis internasional menjadi sesuatu yang sangat penting jika
perusahaan ingin unggul dalam kompetisi global, dengan pengelolaan yang baik akan
memicu keunggulan perusahaan meningkat.
Pengelolaan ini dimulai dari analisis pasar luar negeri lalu dilanjutkan dengan
menetapkan strategi untuk memasuki pasar lua negeri. sesudah itu dilakukan barulah
perusahaan menentukan aktivitas yang akan dilakukan untuk masuk ke pasar global.
Analisis Pasar Luar Negeri
Analisis pasar luar negeri yaitu salah satu kegiatan yang sangat penting
dilakukan oleh perusahaan yang ingin berkecimpung dalam kegiatan bisnis
internasional. Analisis pasar ini terdiri dari beberapa kegiatan, diantaranya yaitu :
a) Penyaringan Pasar, dimana metode analisis dan penilaian pasar yang
memungkinkan manajemen untuk mengidentifikasikan beberapa kecil pasar yang
diinginkan dengan mengeliminasi pasar-pasar yang dianggap kurang menarik.
b) Riset Pasar, kegiatan yang dilakukan untuk menentukan potensi kebutuhan pasar.
c) Pemindaian Lingkungan, perusahaan memindai dunia untuk mengamati
perubahan kekuatan-kekutan lingkungan yang akan mempengaruhi eksistensi
perusahaan tersebut.
Kegiatan di atas akan membantu manajemen menyediakan informasi mengenai
berbagai ancaman dan peluang di dunia.
Penyaringan pasar dapat membantu dua pihak perusahaan yaitu perusahaan yang
sepenuhnya menjual di pasar domestik tetapi yakin dapat meningkatkan
BISNIS INTERNASIONAL
(International Business Management)
penjualannya dengan melakukan ekspansi ke pasar-pasar luar negeri dan perusahaan
multinasional tetapi ingin memastikan bahwa kondisi yang berubah tidak akan
menciptakan pasar-pasar yang disadari oleh manajemen perusahaan. Dalam
penyaringan pasar dilakukan jenis yaitu :
a) Penyaringan Negara, yaitu penggunaan negara sebagai dasar untuk seleksi pasar
b) Penyaringan Segmen, yaitu penggunaan segmen pasar sebagai dasar untuk
seleksi pasar.
Dalam kegatan penyaringan pasar dilakukan beberapa proses sebagai berikut :
a) Proses Penyaringan Pertama
Dalam proses penyaringan pertama ini di nilai potensi kebutuhan dasar dimana
jika tidak ada kebutuhan maka tidak ada satupun pengorbanan usaha dan uang
yang secara wajar akan memungkinkan perusahaan itu untuk memasarkan
barang dan jasanya, selain itu perdagangan dan investasi luar negeri berdasar
pada penerbitan beragam data perdagangan industri, dimana banyak diantaranya
dipublikasikan dalam situs internet perusahaan tersebut. Dari penyaringan
pertama ini kita dapat ketahui bahwa impor tidak sepenuhnya mengukur potensi
pasar. ini disebabkan karena kurangnya valuta asing, terjadinya pajak dan
markup harga proyek dan tekanan politik.
b) Proses Penyaringan Kedua
1. Bidang Keuangan, seperti tingkat inflasi, nilai tukar, suku bunga, ketersediaan
pinjaman, kebiasaan membayar konsumen dan tingkat pengembalian dari
investasi serupa
2. Indikator Pasar, dimana data-data ekonomi berfungsi sebagai tolok ukur untuk
mengukur kekuatan relatif dari pasar di berbagai wilayah geografis.
3. Faktor Pasar yang cenderung memiliki korelasi yang tinggi untuk suatu produk
tertentu.
4. Analisis Tren teknis statistik atau rata-rata aritmatik dimana observasi
berikutnya dari suatu variabel dengan interval waktu yang teratur dianalisis
untuk memperoleh pola teratur yang digunakan untuk memprediksikan masa
depan.
5. Analisis Kelompok dan Teknik-teknik Lainnya dimana para pemasar meng-
gunakan analisis kelompok untuk mengidentifikasi sekelompok pasar dimana
satu pendekatan promosi dapat digunakan.
6. Pemtakhiran Berkala. Jika estimasi ini berubah cukup besar dalam
pemutakhiran berkala yang dilakukan terhadap seluruh prediksi jangka
panjang, maka manajemen dapat mengubah sejauhmana perusahaan akan
terlibat sejalan dengan estimasi baru.
c) Proses Penyaringan Ketiga
Proses penyaringan ketiga ini memakai kekuatan politik dan hukum seperti
danya pembatasan kuota impor yang akan bernilai positif jika manajemen
sedang mempertimbangkan untuk mendirikan pabrik di luar negeri dan bernilai
negatif jika manajemen ingin melakukan ekspor. Pertimbangan manajemen
dalam berinvestasi ke luar negeri nyaitu hambatan pengiriman laba dan stabilitas
kebijakan.
d) Proses Penyaringan Keempat
Pada proses penyaringan keempat dilakukan terhadap para kandidat yang tersisa
berdasarkan faktor sosiokultural, ini menjadi sangat sulit karena sosiokultural
sangat subjektif dan data sulit untuk dikumpulkan dari jarak jauh. Yang
sesungguhnya ingin diketahui pihak manajemen yaitu manakah dari negara
ini yang akan menjadi prospek terbaik bagi produk perusahaan.
e) Proses Penyaringan Kelima
Proses penyaringan kelima inii mencakup :
a. Jumlah, ukuran dan kekuatan keuangan para pesaing
b. Pangsa pasar
c. Strategi pemasaran
d. Efektivitas yang terlihat dari program-program promosi
e. Tingkat kualitas dari lini-lini produk
f. Sumber dari produk-produk mereka diimpor atau diproduksi secara lokal
g. Kebijakan penetapan harga
h. Tingkat layanan purna jual
i. Saluran distribusi
j. Lingkup pasar
STRATEGI MEMASUKI PASAR LUAR NEGERI
Ekspor – Impor
Ekspor yaitu sebuah kegiatan menjual produk-produk yang dibuat di negara sendiri
untuk digunakan atau dijual kembali ke negara-negara yang lain. Sedangkan impor
yaitu membeli produk-produk yang dibuat di negara-negara lain untuk digunakan
atau dijual kembali di negara sendiri.
Dalam ekspor impor ada dua jenis produk yang diperdagangkan yaitu barang dan
jasa. Perbedaan antara barang dan jasa itu sendiri sudah pasti terletak pada tangible
dan intangible sebuah produk.
Investasi Internasional
Investasi internasional yaitu modal yang dipasok oleh penduduk suatu negara ke
penduduk negara lainnya. Ada dua macam kategori dari investasi internasional ini,
yaitu:
a) Foreign Direct Investment/Penanaman Modal Asing Langsung. Investasi yang
dilakukan untuk tujuan secara aktif mengendalikan kekayaan, aset, atau
perusahaan-perusahaan yang ada di negara-negara tujuan. Negara dimana
ada kantor pusat induk disebut negara asal (home country) dan setiap negara
lainnya di mana perusahaan ini beroperasi disebut negara tujuan (host
country).
b) Portofolio Investment/Investasi Portofolio. Investasi Portofolio yaitu pembelian
aset-aset keuangan asing (saham, obligasi, sertifikat deposito) untuk tujuan
di luar pengendalian. Yang menjadi tujuan dari portofolio investment ini hanyalah
keuntungan finansial belaka, bukan untuk memegang penuh kendali atas sebuah
perusahaan atau bisnis di negara tujuan.
Bentuk Lain Perdagangan Internasional yaitu:
Lisensi, yaitu kesepakatan kontrak dimana suatu perusahaan di suatu negara
memberikan lisensi penggunaan hal kekayaan intelektualnya (paten, merek
dagang, nama merek, hak cipta, atau rahasia dagang) kepada suatu perusahaan di
negara kedua dengan mendapatkan pembayaran royalti. Contoh : Coca Cola,
Aqua, Gitar Fender.
Franchise (Waralaba), yaitu suatu bentuk khusus lisensi , terjadi jika suatu
perusahaan di suatu negara (pemberi waralaba) memberikan wewenang kepada
suatu perusahaan di negara kedua (pemegang waralaba) untuk memakai
sistem pengoperasiannya dan juga nama merek, merek dagang, dan logo dengan
mendapatkan pembayaran royalti. Contoh: Mc Donald, Pizza Hut, Burger King.
Kontrak Manajemen, Kontrak manajemen yaitu kesepakatan dimana suatu
perusahaan di suatu negara setuju untuk mengoperasikan fasilitas atau
memeberikan jasa manajemen lainnya kepada perusahaan di negara lain dengan
mendapatkan imbalan yang telah disepakati.
Turnkey project, Perjanjian kontrak dimana suatu perusahaan menyetujui untuk
mengerjakan desain keseluruhan, mengerjakan konstruksi, dan membangun
fasilitas yang kemudian diserahkan kepada pembeli jika sudah siap untuk
dioperasikan.
Patungan (joint ventures), Perjanjian antara dua atau lebih perusahaan untuk
bekerjasama dan membangun kepemilikan bersama yang terpisah dari
perusahaan induknya.
Lisensi Internasional
Lisensi yaitu pemberian beberapa hak (intangible rights) kepada perusahaan asing,
yang meliputi pemberian hak untuk memproses, hak paten, program, merek, hak
cipta, atau keahlian.
Ada beberapa keuntungan ketika perusahaan melakukan lisensi :
a) Pemberi lisensi menerima tambahan keuntungan dibanding hanya terpaku pada
suatu proses atau metode di dalam negeri
b) Dapat memperluas siklus hidup produk perusahaan
c) Pemberi lisensi mengalami peningkatan penjualan atas pergantian suku cadang di
luar negeri
d) Penerima lisensi akan mendapatkan hak memproses dan teknologi sehingga
mengurangi biaya riset dan pengembangan.
Sedangkan beberapa kerugian yang mungkin terjadi akibat penerapan lisensi yaitu :
a) Penerima lisensi dapat menjadi pesaing dagang
b) Penjuaa barang atas merek tidak terkontrol dengan baik
c) Banyak ada barang palsu
d) Mutu produk yang dihasilkan penerima lisensi buruk.
Dengan perjanjian pemberian lisensi sebuah perusahaan pemegang lisensi akan
memberikan kepada perusahaan lain hak untuk memakai suatu jenis keahlian
dan penerima lisensi membayarkan suatu royalti selama masa kontrak.
Waralaba Internasional
Waralaba internasional yaitu cara yang strategis untuk mengurangi ketergantungan
pada permintaan domestik dan tumbuh baru, pusat pendapatan dan laba masa
depan di seluruh dunia. Memperluas merek global melalui waralaba melibatkan
risiko rendah, membutuhkan investasi minimal dan menawarkan potensi upside yang
sangat besar pada peningkatan kemampuan. Di sini saya melihat apa yang waralaba
internasional, manfaatnya, contoh perusahaan yang telah berhasil waralaba
internasional, bagaimana untuk memulai waralaba dan di mana untuk mencari
bantuan tambahan.
Waralaba yaitu penyatuan sumber daya dan kemampuan untuk mencapai
pemasaran strategis, distribusi dan penjualan tujuan untuk sebuah perusahaan. Ini
biasanya melibatkan franchisor yang memberikan kepada individu atau perusahaan
(franchisee), hak untuk menjalankan bisnis menjual produk atau layanan di bawah
model bisnis waralaba sukses dan diidentifikasi oleh merek dagang franchisor atau
merek.
Franchisor meminta biaya di muka awal untuk franchisee, terhutang pada saat
penandatanganan perjanjian waralaba. Biaya lain seperti pemasaran, iklan atau
royalti, dapat diterapkan dan sebagian besar didasarkan pada bagaimana kontrak
dinegosiasikan dan setup. Iklan, pelatihan dan dukungan lainnya jasa yang disediakan
oleh pemilik waralaba. Selain memasuki pasar luar negeri baru dengan pelanggan
tambahan, waralaba internasional juga dapat menawarkan apa yang disebut pemilik
master franchisee asing. Orang-orang ini biasanya berasal dari negara dan
memahami masalah-masalah politik dan birokrasi di negaranya jauh lebih baik
daripada orang luar.
Master asing pemilik waralaba membayar biaya di muka yang besar dan kuat untuk
memperoleh wilayah geografis yang ditunjuk atau, dalam beberapa kasus, seluruh
negara di mana mereka beroperasi sebagai mini atau sub-waralaba perusahaan,
menjual waralaba, mengumpulkan royalti, pelatihan pemilik dan mengawasi semua
hal-hal terkait lainnya. Mereka bahkan bisa membuka unit sendiri. Secara umum,
jumlah tertentu waralaba harus diuraikan untuk hak eksklusif untuk memakai
model bisnis di seluruh negeri. Domino Pizza International Inc mulai melayani
konsumen di luar Amerika Serikat pada tahun 1983 ketika toko pertama dibuka di
Winnipeg, Kanada. Sejak saat itu, Domino Pizza International telah memperluas
jangkauan global untuk menyertakan lebih dari 55 pasar internasional dilayani oleh
lebih dari 3.230 toko. Keberhasilan Domino Pizza di luar AS yaitu karena hubungan
kolaboratif antara franchisee yang luar biasa dan tim perusahaan yang mendukung
mereka. Bersama-sama, kami terus berusaha untuk mendukung kebijakan 'Satu
Merek-satu Sistem' untuk menjadi yang terbaik perusahaan pengiriman pizza di
dunia.
VIVAnews - Guna mengantisipasi kasus hukum yang melibatkan bisnis waralaba
seperti kasus McDonald's versus Bambang Rachmadi, Bapepam-LK dinilai perlu turut
melakukan pengawasan. Saya usulkan Bapepam-LK ikut mengawasi waralaba untuk
antisipasi agar kasus seperti McDonald's tidak terulang lagi, karena ini terkait
kepemilikan saham," kata Komite Tetap Waralaba dan Lisensi Kadin Indonesia Amir
Karamoy di Jakarta, Kamis, 5 November 2009. Kadin telah mengusulkan ini kepada
pemerintah dan sedang dalam proses sounding pada Menteri Perdagangan sebagai
otoritas pengatur waralaba. Menurut Amir, kasus perseteruan McDonald's dengan
Bambang Rachmadi karena tidak adanya mekanisme clean break dalam perjanjian
franchise. "Artinya, waktu break (pemutusan perjanjian) harus clean (bersih) atau
tidak ada tuntutan hukum," katanya. Padahal dalam PP No. 42 tahun 2007, telah
mengatur mekanisme clean break tersebut. Jika ada pemutusan perjanjian waralaba,
maka kedua belah pihak diminta untuk sepakat. "Sehingga jika ada dispute seperti itu,
tidak perlu lewat pengadilan. Seperti waralaba di Amerika Serikat, tidak pernah lewat
pengadilan, tapi dengan arbitrase atau mediasi melalui asosiasi," kata dia.
Menurutnya, sistem mediasi seperti demikian di Indonesia belum sepenuhnya
berjalan optimal.
Sumber: http://bisnis.news.viva.co.id/news/read/103122-antisipasi_kasus_mcd_
waralaba_harus_diawasi
Pertanyaan: Berikan alternatif solusi bagi permasalahan di atas?
Pertumbuhan perekonomian dunia yang mengarah kepada era globalisasi dewasa ini
berdampak kepada semakin tingginya tingkat persaingan bisnis antar organisasi baik
yang beroperasi pada tingkat domestik, regional, maupun internasional. Pasar
internasional menjadi tanpa batas negara (unboundaries). Berbagai strategi bisnis
internasional dirumuskan oleh setiap organisasi agar organisasi bisnis (perusahaan)
mampu tetap eksis dan menguasai pasar internasional.
Bab ini akan membahas mengenai pengertian dan peranan penting manajemen
strategik internasional, berbagai faktor yang mempengaruhi manajemen strategik
internasional, berbagai sumber keunggulan kompetitif yang dimiliki organisasi,
berbagai alternatif pilihan keputusan strategis yang dapat diambil oleh organisasi,
berbagai komponen di dalam strategi internasional, langkah-langkah dalam mekan
strategi internasional, dan berbagai tingkatan atau level yang ada dalam strategi
internasional.
PENGERTIAN DAN ARTI PENTING
PERANAN MANAJEMEN STRATEGIK INTERNASIONAL
Manajemen strategik internasional menurut Griffin and Pustay (2010:29) yaitu
transaksi bisnis antara berbagai pihak yang berasal lebih dari satu negara. Transaksi
bisnis ini meliputi pembelian berbagai barang di suatu negara dan mengirimkannya
ke negara lain untuk diproses atau dirakit, dikirimkan kembali dalam bentuk produk
jadi ke negara lain untuk dijual secara ritel, membangun pabrik di luar negeri guna
memperoleh biaya buruh yang lebih rendah, atau peminjaman uang dari suatu bank
di suatu negara untuk membiayai operasional di negara lain. Pihak-pihak yang terlibat
dalam transaksi ini dapat berupa individu, perusahaan, kelompok perusahaan,
dan atau agen pemerintah.
(International Strategic Management)
Ball et al (2012:8) menyatakan bahwa bisnis internasional yaitu aktivitas bisnis
yang operasinya melewati batas-batas negara. Aktivitas ini meliputi perdagangan
internasional, operasi manufaktur diluar negeri, industri jasa diluar negeri seperti
transportasi, pariwisata, periklanan, konstruksi, penjualan ritel, perdagangan besar,
dan komunikasi massa.
Hill (2009:32) menyatakan bahwa bisnis internasional yaitu aktivitas bisnis
yang dilakukan oleh banyak perusahaan yang mengikatkan diri pada perdagangan
maupun investasi internasional.
Berbagai aktivitas yang dilakukan dalam bisnis internasional yaitu:
a) Ekspor (exports), yaitu aktivitas penjualan produk yang dihasilkan oleh suatu
negara untuk dikonsumsi maupun dijual kembali di negara lain.
b) Impor (imports), yaitu aktivitas pembelian produk yang dihasilkan oleh negara lain
untuk dikonsumsi maupun dijual kembali di negara sendiri.
c) Investasi luar negeri (foreign investments), yaitu penanaman modal oleh suatu
negara di negara lain. Bentuk investasi luar negeri dapat berupa investasi langsung
diluar negeri (foreign direct investment) maupun investasi portofolio diluar negeri
(foreign portfolio investments). Investasi langsung diluar negeri seperti properti,
aset, pabrik, kantor perwakilan perusahaan, dan lain sebagainya. Sedangkan
investasi portofolio diluar negeri seperti pembelian aset keuangan diluar negeri
seperti saham, obligasi, sertifikat deposito, dan lain sebagainya.
d) Lisensi luar negeri (international licensing), yaitu perjanjian kontrak dimana
perusahaan suatu di suatu negara membeli lisensi penggunaan hak kekayaan
intelektual seperti penggunaan paten, merek dagang, nama merek, hak cipta, dan
lain sebagainya.
e) Waralaba internasional (international franchising), yaitu bentuk khusus dari
lisensi luar negeri dimana perusahaan di suatu negara bertindak sebagai pemberi
otorisasi (franchisor) bagi perusahaan lain diluar negeri (franchisee) untuk
memakai sistem operasi franchisor termasuk nama merek, merek dagang,
dan logo perusahaan franchisor dengan membayar royalti kepada perusahaan
franchisor.
f) Kontrak manajemen internasional (international management contracts), yaitu
perjanjian kontrak dimana perusahaan di suatu negara menyetujui untuk
mengoperasikan berbagai fasilitas atau menyediakan jasa manajerial kepada
perusahaan di negara lain dengan menerima pembayaran yang telah disepakati
dalam perjanjian kontrak manajemen.
g) Kontrak manufaktur (international manufacturing contracts), yaitu perjanjian
kontrak dimana perusahaan manufaktur di suatu negara mengalihkan proses
manufakturnya baik sebagian maupun keseluruhan kepada perusahaan lain diluar
negeri.
h) Turnkey project, yaitu perjanjian kontrak dimana suatu perusahaan menyetujui
untuk mengerjakan desain keseluruhan, mengerjakan konstruksi, dan
membangun fasilitas yang kemudian diserahkan kepada pembeli jika sudah siap
untuk dioperasikan.
i) Patungan (joint ventures), yaitu perjanjian antara dua atau lebih perusahaan
untuk bekerjasama dan membangun kepemilikan bersama yang terpisah dari
perusahaan induknya.
Bentuk organisasi bisnis internasional yaitu perusahaan multinasional (multi-
national corporation) yaitu perusahaan yang melibatkan diri pada dalam berbagai
bisnis internasional dalam bentuk investasi langsung diluar negeri dan memiliki
kendali atas berbagai aktivitas pemberian nilai tambah di lebih dari satu negara.
Dalam bisnis internasional, perusahaan akan melakukan proses perencanaan
manajerial yang komperehesif untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi internasionalnya agar perusahaan mampu bersaing dalam bisnis
internasional secara efektif. Hasil dari perumusan manajemen strategik internasional
berupa pengembangan berbagai rencana strategis internasional dalam ruang lingkup
bisnis internasional yang komprehensif dalam mencapai visi dan misi perusahaan
internasional.
Secara konseptual ada banyak kesamaan antara pengembangan strategi
bersaing di dalam suatu negara (domestik) dengan multi negara (internasional).
Keduanya sama-sama merumuskan strategi bisnis pada berbagai tingkatan atau level
strategi bisnis dengan mengedepankan keunggulan bersaing yang dimilikinya.
Perbedaannya yaitu pada ruang lingkup bisnis yang dihadapinya. Pada perusahaan
domestik, pengembangan strategi bersaing difokuskan pada bagaimana perusahaan
dapat tetap eksis dan mengusai pasar domestik. Namun pada perusahaan
internasional, pengembangan strategi bersaing lebih difokuskan pada bagaimana
perusahaan internasional mengembangkan pasar domestiknya maupun pasar luar
negerinya dan menguasai pasar internasional.
Griffin and Pustay (2010:29) menyatakan bahwa bisnis internasional berbeda dengan
bisnis domestik dalam beberapa hal yaitu:
a) Bisnis internasional melibatkan banyak negara, sehingga akan melibatkan
banyak mata uang yang berbeda. Oleh karena itu, perlu dilakukannya penetapan
nilai tukar suatu mata uang terhadap mata uang lainnya.
b) Sistem hukum yang berbeda pada berbagai negara, sehingga perlu dilakukan
adaptasi praktek-praktek bisnis terhadap sistem hukum yang berlaku di masing-
masing negara.
c) Budaya setiap negara berbeda, sehingga perlu dilakukan adapatasi terhadap
budaya yang berlaku di masing-masing negara.
d) Ketersediaan sumber daya (sumber daya alam, sumber daya manusia,
teknologi) berbeda di setiap negara, sehingga produk yang akan dihasilkan pun
berbeda di masing-masing negara.
Perencanaan strategis internasional yaitu suatu proses dalam mengembang-
kan suatu strategi bisnis internasional tertentu guna melakukan penetrasi pasar
(masuk ke pasar) internasional dan bersaing dalam pasar internasional. Perencanaan
strategis internasional menjadi tanggung jawab dari para eksektif manajemen
puncak (top management) pada kantor pusat perusahaan internasional dan para
manajer senior pada kantor domestik dan kantor cabang perusahaan di berbagai
negara. Hampir seluruh perusahaan besar memiliki staf perencana bisnis
internasional dalam memberikan bantuan teknis bagi manajemen puncak ketika
mereka merencanakan strategi bisnis internasional.
Berbagai pertanyaan mendasar yang digunakan oleh suatu perusahaan internasional
dalam menentukan apakah akan bersaing dalam pasar internasional, yaitu :
a) Produk apa yang akan dijual oleh perusahaan internasional? Perusahaan
internasional harus memfokuskan pada keunggulan komparatif dan atau
keunggulan kompetitifnya atas produknya di pasar internasional. Keunggulan
pembeda (distinctive competence) dari produknya akan menjadikan produk
perusahaan mampu bersaing atau tidak di pasar internasional.
b) Dimana dan bagaimana produk ini akan dibuat? Perusahaan internasional
harus mempertimbangkan skala keekonomian atas produksinya agar memiliki
harga jual yang kompetitif di pasar internasional. Perusahaan cenderung akan
memilih negara-negara dengan biaya investasi, biaya logistik, maupun biaya
produksi yang lebih murah agar perusahaan dapat beroperasi dengan lebih
efisien.
c) Dimana dan bagaimana produk ini akan dijual? Perusahaan internasional
harus mempertimbangkan strategi pasar yang meliputi strategi segmentasi pasar
(segmenting), strategi penetapan konsumen sasaran (targeting), maupun
penentuan posisi pasar sasarannya (positioning). Perusahaan internasional akan
cenderung untuk memilih negara-negara yang masyarakatnya konsumtif
terhadap produk luar negeri, memiliki daya beli finansial yang tinggi, dan memiliki
regulasi standar produk yang rendah sebagai pasar sasaran dalam menjual
produknya.
d) Dimana dan bagaimana produk ini dapat memenuhi kebutuhan sumber
dayanya guna memproduksi produk tersebut? Perusahaan internasional harus
mempertimbangkan berbagai sumber daya (resources) yang tersedia dalam
membuat produknya di negara-negara dimana perusahaan ini akan
beroperasi. Perusahaan internasional cenderung akan memilih negara-negara
yang kaya sumber daya alam untuk bahan mentah maupun bahan baku
produknya, kaya sumber daya energi untuk melakukan proses produksi, dan kaya
akan sumber daya manusia sebagai tenaga kerja dalam menghasilkan produknya.
e) Bagaimana produk ini dapat melebihi kinerja pesaingnya? Perusahaan
internasional perlu untuk melakukan analisis kinerja produk pesaing yang telah
lebih dahulu berada di negara yang menjadi pasar sasarannya. jika
perusahaan internasional mampu mengungguli kinerja produk pesaingnya baik
dari keunggulan atas diferensiasi produk, dan atau keunggulan atas biaya, dan
atau keunggulan kualitas produk, maka perusahaan internasional ini
mampu menjadi pemimpin pasar di negara tersebut.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KEPUTUSAN STRATEGIK INTERNASIONAL
Berbagai faktor yang dapat mempengaruhi manajemen strategik internasional
meliputi faktor-faktor domestik dan faktor-faktor internasional. Yang dimaksud
dengan faktor-faktor domestik yaitu faktor-faktor yang berasal dari internal suatu
negara yang dapat mempengaruhi keputusan strategi internasional organisasi bisnis
yang akan memasuki pasar negara tujuan bisnis tersebut. Sedangkan yang dimaksud
dengan faktor-faktor internasional yaitu faktor-faktor yang berasal dari lingkungan
internasional yang dapat mempengaruhi keputusan strategi internasional organisasi
bisnis yang akan menguasai pasar internasional.
Faktor-faktor domestik yang mempengaruhi manajemen strategik internasional
meliputi: pemerintah dimana perusahaan ini beroperasi (government
regulations), mata uang negara ini (currency), sistem akuntansi yang berlaku
(standard accounting system), sistem hukum dan politik yang berlaku (political will
and legal), bahasa dan budaya (nation's culture and language) yang cenderung
homogen secara komparatif.
Sedangkan faktor-faktor internasional yang mempengaruhi manajemen strategik
internasional meliputi: keterlibatan banyak pemerintah dari berbagai negara (many
governments), melibatkan banyak mata uang (many currencies), melibatkan banyak
sistem akuntansi (many accounting systems), melibatkan banyak sistem hukum dan
politik (many political and legal systems), serta keberagaman budaya dan bahasa dari
berbagai negara (many cultures and languages).
Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan strategik internasional secara umum
dapat disebutkan sebagai berikut:
a) Bahasa. Faktor bahasa berpengaruh terhadap keputusan strategik
untuk memasuki pasar suatu negara. Akan lebih mudah memasuki pasar suatu
negara yang bahasa nasional negara ini termasuk dalam bahasa
internasional seperti bahasa Inggris dan bahasa Perancis mengingat kedua negara
ini memiliki luas daerah jajahan terbesar di dunia sehingga negara-negara
jajahannya memakai kedua bahasa tersebut.
b) Budaya. Faktor budaya akan berpengaruh terhadap keputusan strategik
perusahaan internasional yang akan beroperasi di suatu negara. Contoh budaya
masyarakat Indonesia dalam menghadapi bulan puasa dengan berbuka bersama
keluarga yang memicu pengurangan jam kerja selama bulan puasa.
c) Politik. Faktor kestabilan politik akan berpengaruh khususnya terkait
keputusan investasi langsung perusahaan internasional di luar negeri. jika
di negara yang menjadi tujuan investasi tidak memiliki kestabilan politik
(contohnya perang saudara atau perang antar suku atau kudeta militer, dan lain
sebagainya) maka perusahaan internasional cenderung enggan berinvestasi di
negara tersebut.
d) Ekonomi. Faktor ekonomi seperti pertumbuhan ekonomi nasional akan
mempengaruhi keputusan strategik perusahaan internasional untuk memasuki
pasar suatu negara. Pertumbuhan ekonomi yang tinggi menunjukkan daya beli
masyarakat suatu negara semakin baik, sehingga dapat dijadikan sebagai pasar
potensial bagi perusahaan internasional yang akan menjual produknya.
e) Campur tangan pemerintah. Faktor campur tangan pemerintah juga akan
berpengaruh terhadap keputusan strategik perusahaan internasional seperti
campur tangan pemerintah yang terlalu dominan yang tidak memberikan
fleksibilitas bagi perusahaan internasional untuk beroperasi akan berdampak
pada keterbatasan investasi luar negeri. Contohya yaitu campur tangan
pemerintah dalam membatasi perusahaan waralaba asing yang beroperasi di
suatu negara, pembatasan kuota terhadap barang-barang impor tertentu,
pemberlakuan birokrasi yang rumit dan penetapan pajak yang tinggi bagi investasi
asing, dan lain sebagainya
f) Buruh. Faktor buruh juga menentukan keputusan strategik bagi perusahaan
internasional untuk berinvestasi dan beroperasi di suatu negara dalam bentuk
pembayaran upah buruh yang murah, stabilitas keamanan dan lingkungan kerja
yang kondusif. Perusahaan internasional cenderung akan mengalihkan investasi
dan operasinya pada negara-negara dengan upah buruh yang lebih murah,
jaminan keamanan, dan lingkungan kerja yang lebih baik.
g) Hubungan industrial/perburuhan. Faktor hubungan industrial atau hubungan
perburuhan yang diatur dalam undang-undang ketenagakerjaan atau undang-
undang perburuhan juga akan berpengaruh terhadap keputusan staregik
perusahaan internasional seperti pemberlakukan serikat pekerja (labor union),
ketentuan pemutusan hubungan kerja atau PHK, dan lain sebagainya.
h) Pembiayaan keuangan. Faktor pembiayaan keuangan juga mempengaruhi
keputusan strategik perusahaan internasional seperti kemudahan dalam
memperoleh pinjaman guna pendanaan operasional perusahaan internasional,
tingkat suku bunga pinjaman yang rendah, fasilitas sistem transaksi pembayaran
yang memadai, dan lain sebagainya.
SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN BERSAING
Sumber-sumber keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan
untuk bersaing di pasar internasional meliputi:
a) Efisiensi secara global (global efficiencies). Yang dimaksud dengan efisiensi secara
global yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menentukan lokasi yang
efisien (baik kantor cabangnya maupun pabriknya) di berbagai negara,
menentukan skala keekonomian produksi, dan jangkauan keekonomian
74
BISNIS INTERNASIONAL
dalam meraih pasar internasional. Perusahaan harus mampu menentukan lokasi
kantor cabang maupun lokasi pabriknya di negara yang dituju secara efisien
sehingga meminimalkan biaya produksi dengan mendasarkan pada kedekatan
kepada pasar maupun sumber daya produksi (seperti bahan mentah, bahan baku,
ketersediaan tenaga kerja, dalan lain sebagainya) di negara yang dituju sebagai
pasar internasionalnya. Disamping itu, perusahaan harus mampu menentukan
jumlah minimal unit yang diproduksi secara massal agar dapat memenuhi skala
keekonomian produksinya secara efisien, dan harus mampu menentukan
jangkauan keekonomian pasar yang akan dimasukinya secara efisien dengan
memperhatikan daya beli konsumen di negara tersebut, kondisi bea masuk dan
pajak di negara tersebut, biaya transportasi, dan lain sebagainya agar dapat
diaraih keuntungan yang maksimal.
b) Fleksibilitas multinasional (multinational flexibility). Yang dimaksud dengan
fleksibilitas multinasional yaitu kemampuan perusahaan untuk memasuki pasar
di berbagai negara dengan memperhatikan perbedaan-perbedaan politik,
ekonomi, hukum, dan lingkungan budaya beserta perubahan-perubahan
terbarunya. Fleksibilitas mutlak diperlukan agar perusahaan dapat beroperasi di
negara yang dituju. Fleksibilitas dibangun melalui berbagai penyesuaian/adaptasi
dengan berbagar faktor yang mempengaruhi manajemen strategik internasional
seperti bahasa, budaya, hukum dan politik, campur tangan pemerintah, hukum
perburuhan, dan lain sebagainya yang berlaku di negara yang dituju sebagai pasar
internasional tersebut.
c) Pembelajaran secara mendunia (worldwide learning). Yang dimaksud dengan
pembelajaran secara mendunia yaitu pembelajaran yang bersifat mendunia
(berlaku hampir di seluruh dunia) yang dapat diperoleh oleh perusahaan yang
bergerak dalam pasar bisnis internasional. Pembelajaran bahwa ada
perbedaan hukum secara mendunia dimana tidak semua produk perusahaan
dapat dijual bebas di berbagai negara, seperti perusahaan rokok harus mematuhi
bea dan cukai rokok, kadar tar dan nikotin, dan lain sebagainya yang berlaku di
masing-masing negara. Pembelajaran lainnya yaitu bahwa ada perbedaan
lingkungan operasi di masing-masing negara, seperti tidak semua negara memiliki
sumber daya baja sebagai bahan baku produksi mobil.
ALTERNATIF-ALTERNATIF PILIHAN KEPUTUSAN STRATEGIS
Berbagai alternatif pilihan keputusan strategis meliputi:
a) Strategi Replikasi Domestik (Home Replication Strategy). Strategi ini dibangun
dengan memanfaatkan kompetensi inti atau keuntungan tertentu yang
dikembangkan di dalam negeri (pasar domestik) sebagai senjata kompetitif yang
utama di pasar luar negeri yang dimasuki dengan mendasarkan atas keunggulan
apa yang dimiliki yang memang sangat baik di pasar domestik dan mencoba
menduplikasinya di pasar luar negeri.
75
BISNIS INTERNASIONAL
b) Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy). Pengumpulan anak
perusahaan operasional yang mandiri dengan memfokuskan pada pasar domestik
tertentu. Masing-masing anak perusahaan dibebaskan untuk menyesuaikan
produk-produknya, melakukan kampanye pemasaran, dan mengimplementasi-
kan berbagai teknik operasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan lokal.
Pendekatan yang multidomestik akan efektif jika ada perbedaan yang
jelas antara pasar nasional ketika skala produksi, distribusi dan pemasaran
ekonomi dalam kondisi rendah; dan ketika biaya koordinasi antara induk
perusahaan dan berbagai anak perusahaan asing dalam kondisi tinggi.
c) Strategi Global (Global Strategy). Melihat dunia sebagai pasar tunggal dan
memiliki tujuan utama yaitu membentuk standar produk yang akan memenuhi
kebutuhan pelanggan di seluruh dunia. Strategi global yaitu hampir kebalikan
dari strategi multidomestik.
d) Strategi Transnasional (Transnational Strategy). Menggabungkan manfaat
efisiensi skala global dari perusahaan global, dengan keuntungan dan kelebihan
lokal sebagai respon dari perusahaan multidomestik.
Perusahaan harus memberikan perhatian khusus terhadap kondisi negara setempat
ketika :
a) selera konsumen atau preferensi bervariasi di berbagai negara,
b) ada perbedaan besar dalam undang-undang setempat, kondisi ekonomi dan
infrastruktur
c) pemerintah negara tuan rumah memainkan peran utama dalam industri tertentu.
Tekanan untuk integrasi global muncul ketika:
a) perusahaan menjual komoditas standar dengan sedikit kemampuan untuk
membedakan produk-produknya melalui fitur atau kualitas,
b) jika hambatan perdagangan dan biaya transportasi yang rendah, perusahaan
harus menghasilkan barang-barang mereka pada biaya serendah mungkin.
Sedangkan tekanan integrasi global akan berkurang jika:
a) fitur produk di kalangan konsumen yang diinginkan bervariasi di setiap negara,
b) perusahaan mampu membedakan produk mereka melalui nama merek,
dukungan jasa purna jual, dan perbedaan kualitas.
Tekanan untuk integrasi global ini dapat digambarkan sebagai berikut:
76
BISNIS INTERNASIONAL
KOMPONEN-KOMPONEN STRATEGI INTERNASIONAL
Empat komponen dasar dari pengembangan strategi yaitu:
a) Keunggulan yang membedakan (distinctive competence)
Yang dimaksud dengan keunggulan yang membedakan yaitu keunggulan yang
dimiliki berupa teknologi mutakhir, jaringan distribusi yang efisien, praktek-
praktek organisasi yang unggul, atau nama-nama merek yang dihormati. Tanpa
kompetensi yang unik, sebuah perusahaan asing akan mengalami kesulitan
bersaing dengan perusahaan-perusahaan lokal yang dianggap lebih tahu pasar
lokal. Kompetensi khusus mewakili sumber daya penting perusahaan. Strategi
internasional mencerminkan interaksi antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis yang tersedia di negara yang berbeda. Memanfaatkan keuntungan ini
dengan memperluas operasinya ke banyak pasar sebagai sumber daya
memungkinkan.
b) Jangkauan kegiatan operasi (scope of operations)
Jangkauan kegiatan operasi dapat berupa: (1) Wilayah geografis. Lingkup dapat
didefinisikan dalam wilayah geografis, negara, wilayah-wilayah negara, dan/atau
kelompok negara, (2) Ceruk pasar atau produk dalam wilayah. Berfokus pada
ceruk pasar atau produk dalam satu atau beberapa wilayah, seperti kualitas
premium pasar ceruk, ceruk pasar murah atau ceruk pasar khusus lain. Karena
semua perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas dan karena pasar
berbeda dalam daya tarik untuk berbagai produk, manajer harus memutuskan
mana pasar paling menarik untuk perusahaan mereka, (3) Ceruk pasar khusus.
77
BISNIS INTERNASIONAL
Gambar 8.1.Matriks Alternatif Strategi
Sumber: Griffin & Pustay (2010:337)
Lingkup terikat kepada kompetensi khusus perusahaan: jika perusahaan memiliki
kompetensi yang unik hanya di wilayah tertentu atau di lini produk tertentu, maka
lingkup operasi akan fokus pada bidang-bidang di mana perusahaan memiliki
kompetensi khusus.
c) Pengalokasian sumber daya (resource deployment)
Perusahaan melakukan alokasi sumber daya sumber daya spesifik melalui lini
produk, lini geografis, dan lini produk dan geografis. ini yaitu bagian dari
perencanaan strategis yang menentukan prioritas relatif perusahaan atas sumber
daya yang terbatas.
d) Sinergitas (synergy)
Bagaimana unsur-unsur yang berbeda dari perusahaan bisnis dapat meng-
untungkan satu sama lain? Tujuan dari sinergi yaitu untuk menciptakan situasi di
mana seluruh lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya.
PENGEMBANGAN STRATEGI INTERNASIONAL
Manajemen strategis internasional dalam dua tahap:
(1) Perumusan strategi:
a) memutuskan apa yang harus dilakukan,
b) menetapkan tujuan dan rencana strategis yang akan mengarah kepada
pencapaian tujuan-tujuan tersebut,
c) mengembangkan, menyempurnakan, dan persetujuan pada pasar yang
dimasuki (atau keluar) dan cara terbaik untuk bersaing di masing-masing pasar
tersebut.
(2) Implementasi strategi:
a) benar-benar melakukannya,
b) mengembangkan taktik untuk mencapai strategi internasional yang telah
dirumuskan,
c) biasanya dicapai melalui: perancangan organisasi, pekerjaan karyawan, sistem
proses dan pengendalian.
Langkah-langkah dalam merumuskan strategi:
a) Mengembangkan suatu pernyataan misi. Pernyataan misi: (a) menjelaskan
tujuan organisasi, nilai-nilai, arah, (b) mengkomunikasikan arah strategis
perusahaan (internal dan eksternal kepada konstituen dan stakeholder), (c):
menentukan target pelanggan dan pasar, pemilik produk atau layanan, domain
geografis, teknologi inti, kekhawatiran untuk bertahan hidup, rencana untuk
pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi dasar, dan citra publik yang diinginkan.
Perusahaan multinasional mungkin memiliki beberapa pernyataan misi (satu misi
bagi keseluruhan perusahaan dan satu misi untuk setiap anak perusahaan asing.
78
BISNIS INTERNASIONAL
b) Melakukan analisis SWOT. SWOT: 'kekuatan (Strength/S), kelemahan
(Weakness/W), peluang (Opportunity/O), dan ancaman (Threath/T).' Memulai
analisis SWOT dengan melakukan pemindaian lingkungan. Pemindaian
lingkungan yaitu pengumpulan data tentang semua elemen perusahaan
eksternal (peluang dan ancaman) dan lingkungan internal (kekuatan dan
kelemahan) seperti: pasar, masalah regulasi, tindakan pesaing, biaya produksi dan
produktivitas tenaga kerja. Kekuatan meliputi keterampilan, sumber daya dan
keuntungan lain perusahaan memiliki relatif terhadap para pesaingnya, potensi
kekuatan yang membentuk dasar bagi kompetensi khusus perusahaan,
ketersediaan bakat manajerial yang melimpah, teknologi mutakhir, nama-nama
merek terkenal, surplus kas, citra publik yang baik dan pasar saham yang kuat di
negara-negara kunci. Kelemahan organisasional meliputi kekurangan dalam
keterampilan, sumber daya, atau faktor-faktor lain yang menghambat daya saing
perusahaan, jaringan distribusi yang miskin di luar pasar domestik, hubungan
kerja yang miskin, kurangnya manajer internasional yang terampil, atau usaha
pengembangan produk yang tertinggal di belakang pesaing. Peluang meliputi data
tentang ekonomi, keuangan, politik, hukum, sosial, dan perubahan kompetitif di
berbagai pasar yang mungkin ingin dilayani. Ancaman meliputi penyusutan pasar,
kompetisi yang meningkat, potensi munculnya peraturan pemerintah yang baru,
ketidakstabilan politik dalam pasar kunci, perkembangan teknologi baru yang bisa
membuat perusahaan manufaktur fasilitas atau lini produk usang.
c) Menetapkan tujuan-tujuan strategis. Tujuan strategis yaitu tujuan utama
perusahaan yang ingin dicapai melalui tindakan tertentu. Tujuan strategis harus
diukur, layak, dan terbatas waktu (menjawab pertanyaan-pertanyaan 'berapa
banyak, bagaimana, oleh siapa, dan kapan?'). Sasaran-sasaran strategis (dengan
pernyataan misi dan analisis SWOT) tercantum dalam kerangka perencanaan
strategis.
d) Mengembangkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana taktis. Fokus pada rincian
pelaksanaan tujuan strategis perusahaan terkait dengan isu-isu manajemen
menengah dan rincian pelaksanaan seperti rekrutmen pegawai, kompensasi, jalur
karir, distribusi dan logistik.
e) Mengembangkan suatu kerangka pengendalian. Kerangka pengendalian yaitu
serangkaian proses manajerial dan organisasi yang terus bergerak ke arah tujuan
strategis perusahaan. Setiap rangkaian tanggapan berasal dari kerangka
pengendalian yang dibangun untuk menjaga perusahaan di lapangan. Kerangka
pengendalian dapat meminta revisi dalam salah satu dari langkah-langkah
sebelumnya dalam proses perumusan strategi.
TINGKATAN-TINGKATAN STRATEGI INTERNASIONAL
Kompleksitas manajemen strategis internasional memerlukan pengembangan
strategi untuk tiga tingkat yang berbeda dalam organisasi. Tingkatan strategi
internasional dapat dikategorikan sebagai berikut:
79
BISNIS INTERNASIONAL
a) Strategi korporasi (corporate strategy) yang meliputi: strategi bisnis tunggal
(single-business strategy), strategi diversifikasi yang terkait dengan bisnis inti
perusahaan (related diversification), and strategi diversifikasi yang tidak terkait
dengan bisnis inti perusahaan (unrelated diversification). Yang dimaksud dengan
strategi bisnis tunggal yaitu perusahaan yang bergantung pada satu bisnis,
produk, atau layanan untuk semua pendapatan dimana keuntungan signifikan dari
strategi ini yaitu bahwa perusahaan ini dapat mengkonsentrasikan semua
sumber daya dan keahlian pada satu produk atau layanan. Strategi ini juga
meningkatkan risiko/kerapuhan perusahaan terhadap para pesaingnya dan
perubahan lingkungan eksternal. Yang dimaksud dengan strategi diversifikasi yang
terkait dengan bisnis inti perusahaan yaitu perusahaan beroperasi di beberapa
yang berbeda tetapi pada dasarnya terkait bisnis, industri, atau pasar pada waktu
yang sama dimana strategi ini memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan
kompetensi yang unik di satu pasar untuk memperkuat daya saingnya. Sedangkan
yang dimaksud dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait dengan bisnis inti
perusahaan yaitu perusahaan beroperasi di beberapa industri dan pasar yang
saling tidak terkait.
b) Strategi bisnis (business strategy) meliputi: strategi diferensiasi (differentiation),
strategi kepemimpinan biaya (cost leadership), dan strategi fokus (focus). Yang
dimaksud dengan strategi diferensiasi yaitu membangun dan mempertahankan
citra baik nyata atau dirasakan bahwa produk atau jasa yang pada dasarnya unik
dari produk atau jasa lain di segmen pasar yang sama. Yang dimaksud dengan
strategi kepemimpinan biaya yaitu fokus pada pencapaian prosedur peng-
operasian yang sangat efisien sehingga biayanya lebih rendah dibandingkan
pesaingnya yang memungkinkan untuk menjual barang atau jasa dengan harga
yang lebih rendah dimana strategi kepemimpinan biaya yang berhasil dapat
memicu tingkat profitabilitas unit karena harga yang lebih rendah tetapi
lebih tinggi total keuntungan karena peningkatan volume penjualan yang lebih
rendah. Sedangkan yang dimaksud dengan strategi fokus yaitu target setiap jenis
produk yang spesifik untuk kelompok pelanggan atau wilayah tertentu yang
memungkinkan perusahaan untuk mencocokkan fitur dari produk-produk
tertentu untuk kebutuhan kelompok konsumen tertentu dimana kelompok-
kelompok ini dicirikan oleh wilayah geografis, etnis, daya beli, selera/mode atau
faktor lain yang mempengaruhi pola pembelian mereka.
c) Strategi fungsional (functional strategy) meliputi: strategi keuangan (finance),
pemasaran (marketing), operasi (operation), manajemen sumber daya manusia
(HR management), dan riset dan pengembangan (R&D). Strategi keuangan
mengembangkan strategi finansial bagi perusahaan secara keseluruhan juga
untuk setiap SBU yang berurusan dengan struktur permodalan, kebijakan
investasi, kepemilikan valuta asing, teknik-teknik pengurangan risiko, kebijakan
hutang, dan manajemen modal kerja. Strategi pemasaran memfokuskan pada
distribusi dan penjualan produk atau jasa perusahaan seperti bauran produk,
iklan, promosi, harga, dan distribusi. Strategi operasi berkaitan dengan
80
BISNIS INTERNASIONAL
pembentukan perusahaan produk atau jasa seperti panduan keputusan tentang
isu-isu seperti sumber, lokasi pabrik, pabrik tata letak dan desain, teknologi dan
manajemen persediaan. Strategi sumber daya manusia memfokuskan pada
orang-orang yang bekerja untuk sebuah organisasi seperti panduan keputusan
mengenai bagaimana perusahaan akan merekrut, melatih, dan mengevaluasi
karyawan dan apa itu akan membayar mereka, serta bagaimana itu akan
berurusan dengan hubungan kerja. Strategi R&D berkaitan dengan besarnya dan
arah investasi perusahaan dalam menciptakan produk baru dan mengembangkan
tekonologi baru.
RANGKUMAN
Manajemen strategi internasional yaitu proses perencanaan manajemen yang
komperehesif untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi agar
perusahaan dapat bersaing internasional secara efektif. Hasil dari perumusan
manajemen strategik internasional yaitu berupa pengembangan berbagai rencana
strategis, pengembangan berbagai rencana strategi internasional, dan kerangka/
ruang lingkup bisnis yang komprehensif dalam mencapai berbagai tujuan
perusahaan.
Faktor-faktor yang yang mempengaruhi manajemen strategik internasional meliputi
faktor-faktor domestik dan faktor-faktor internasional. Faktor-faktor domestik
meliputi: pemerintah dimana perusahaan ini beroperasi, mata uang negara
tersebut, sistem akuntansi yang berlaku, sistem hukum dan politik yang berlaku,
bahasa dan budaya yang cenderung homogen secara komparatif. Sedangkan faktor-
faktor internasional meliputi: keterlibatan banyak pemerintah dari berbagai negara,
melibatkan banyak mata uang, melibatkan banyak sistem akuntansi, melibatkan
banyak sistem hukum dan politik, serta keberagaman budaya dan bahasa dari
berbagai negara.
Sumber-sumber keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan
untuk bersaing di pasar internasional meliputi: efisiensi secara global, fleksbilitas
multinasional, dan pembelajaran yang mendunia.
Empat komponen dasar dari pengembangan strategi yaitu: keunggulan yang
membedakan (distinctive competence), jangkauan kegiatan operasi (scope of
operations), pengalokasian sumber daya (resource deployment), dan sinegitas
(synergy).
Berbagai alternatif keputusan strategis meliputi: strategi replikasi domestik (home
replication strategy), strategi multidomestik (multidomestic strategy), strategi global
(global strategy), dan strategi transnasional (transnational strategy).
81
BISNIS INTERNASIONAL
Manajemen strategis internasional dalam dua tahap yaitu formulasi strategi dan
implementasi strategi. Langkah-langkah dalam memformulasikan strategi:
mengembangkan suatu pernyataan misi, melakukan analisis SWOT, menetapkan
tujuan-tujuan strategis, mengembangkan tujuan-tujuan dan rencana-rencana taktis,
dan mengembangkan suatu kerangka pengendalian.
Tingkatan strategi internasional dapat dikategorikan sebagai berikut: strategi
korporasi (corporate strategy) yang meliputi strategi bisnis tunggal (single-business
strategy), strategi diversifikasi yang terkait dengan bisnis inti perusahaan (related
diversification), and strategi diversifikasi yang tidak terkait dengan bisnis inti
perusahaan (unrelated diversification); strategi bisnis (business strategy) meliputi
strategi diferensiasi (differentiation), strategi kepemimpinan biaya (cost leadership),
dan strategi fokus (focus); dan strategi fungsional (functional strategy) meliputi
strategi keuangan (finance), pemasaran (marketing), operasi (operation),
manajemen sumber daya manusia (HR management), dan riset dan pengembangan
(R&D).
JURNAL
INTERNATIONAL FRANCHISE EXPANSION: DOES MARKET PROPINQUITY MATTER?
Richard C. Hoffman,
Salisbury University
Joel F. Kincaid,
Winston Salem State University
John F. Preble,
University of Delaware
Consistent with traditional internationalization theory, we argue that, when a firm
chooses franchising to achieve market penetration, market propinquity or similarity
matters. Using a modified gravity model, we examine six country characteristics
believed to enhance the flow of franchise activity among 39 nations. Our findings
support the notion that market propinquity facilitates the flow of franchises between
nations. Franchise expansion is greatest when the home and host nations are similar
in terms of geography, culture, media availability, and political risk. The management
implications of these findings are discussed in detail.
Source: Richard C. Hoffman Joel F. Kincaid John F. Preble, (2008), "International
Franchise Expansion: Does Market Propinquity Matter?", Multinational
Business Review, Vol. 16 Iss 4 pp. 25 – 52
82
BISNIS INTERNASIONAL
THE INTERNATIONAL COMPETITIVENESS OF ASIAN FIRMS
Alan M. Rugman,
Indiana University, USA
Chang Hoon Oh,
Brock University, Canada
Design/methodology/approach - The authors gathered the regional sales and assets
data for large Asian firms listed in latest Fortune Global 500 from their annual reports.
They then applied the data to the firm specific advantage/country specific advantage
matrix and the regional matrix frameworks developed by Rugman. Findings - It is
found that most Asian firms do not operate globally, but focus on their home region.
Thus, Asian firms exploit and develop their FSAs regionally. Only a few large Japanese
and Korean firms have significant sales outside of Asia. Large Asian firms vie with their
regional competitors in their home region market. Originality/value - International
competitiveness does not necessarily mean globalization or global competition.
International strategic management should consider the reality of regional
competition.
Keywords: Competitive strategy, International business, International organizations,
South East Asia
Paper type: Research paper
Source: Alan M. Rugman Chang Hoon Oh, (2008), "The international competitiveness
of Asian firms", Journal of Strategy and Management, Vol. 1 Iss 1 pp. 57 - 71
CORPORATE STRATEGIC RESPONSES TO FOREIGN ENTRY:
INSIGHTS FROM PROSPECT THEORY
Thomas Hutzschenreuter,
WHU - Otto Beisheim School of Management, Germany
Ingo Kleindienst,
Aarhus University, Denmark
Florian Groene,
WHU - Otto Beisheim School of Management, Germany
Alain Verbeke,
University of Calgary, Canada
Purpose - The purpose of this paper is to address how firms adapt their product and
geographic diversification as a response to foreign rivals penetrating their domestic
market by adopting a behavioral perspective to understand firm-level strategic
responses to foreign entry. Design/methodology/approach - The study proposes that
strategic responses to foreign entry selected by domestic incumbents have both a
framing component and a related, strategic choice component, with the latter
83
BISNIS INTERNASIONAL
including changes in product and geographic market diversification (though other
more business strategy-related responses are also possible, e.g. in product pricing
and marketing). This study tests a set of hypotheses building on panel data of large US
firms. Findings - The study finds, in accordance with our predictions, that domestic
incumbents reduce their product and geographic diversification when facing an
increase in import penetration. However, when increased market penetration by
foreign firms takes the form of FDI rather than imports, the corporate response
appears to be an increase in product and geographic diversification, again in line with
our predictions. Originality/value - The study develops a new conceptual framework
that is grounded in prospect theory, but builds on recent insights from mainstream
international strategic management studies (Bowen and Wiersema, 2005; Wiersema
and Bowen, 2008).
Keywords - Prospect theory, International diversification, Product diversification,
Foreign competition, Strategic response
Source: Thomas Hutzschenreuter, Ingo Kleindienst, Florian Groene, Alain Verbeke ,
(2014), "Corporate Strategic Responses to Foreign Entry: Insights from Prospect
Theory", The Multinational Business Review, Vol. 22 Iss 3 pp. 294 – 323
ISTILAH - ISTILAH KUNCI
Manajemen strategik internasional - international strategic management
Efisiensi secara global - global efficiencies
Fleksibilitas multinasional - multinational flexibility
Pembelajaran yang mendunia - worldwide learning
Strategi replikasi domestik - Home Replication Strategy
Strategi multidomestik - Multidomestic Strategy
Strategi global - Global Strategy
Strategi transnasional - Transnational Strategy
Keunggulan yang membedakan - distinctive competence
Jangkauan operasi - scope of operations
Alokasi sumber daya - resource deployment
Sinergitas - synergy
SWOT - strength,eeakness, opportunity, threats
Strategi korporasi - corporate strategy
Strategi bisnis - business strategy
Strategi fungsional - functional strategy
PERTANYAAN LATIHAN
1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen strategik internasional?
2. Apa yang menjadi pertimbangan mendasar untuk memasuki pasar internasional?
84
BISNIS INTERNASIONAL
3. Sebutkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi manajemen
strategik internasional?
4. Jelaskan sumber-sumber keunggulan bersaing untuk memasuki pasar
internasional?
5. Jelaskan empat komponen dasar pengembangan strategi bisnis internasional?
6. Jelaskan berbagai alternatif keputusan strategis bisnis internasional?
7. Jelaskan tahap-tahap formulasi strategi bisnis internasional?
8. Jelaskan yang dimaksud dengan analisis SWOT?
9. Jelaskan perbedaaan antara perencanaan strategis dengan perencanaan taktis?
10.Jelaskan tingkatan-tingkatan strategi internasional?
DISKUSI KELOMPOK
Kasus 1:
Strategi Toyota Bertahan di Pasar Indonesia
Dari tahun ke tahun, pertumbuhan Toyota termasuk stabil. Pangsa pasarnya di
Indonesia tetap berada di kisaran 34-35%. Meski pada tahun ini kompetitor semakin
ramai, Toyota Astra Motor justru menanggapi ini dengan positif. Bagi Toyota,
ramainya kompetitor, banyaknya varian baru, dan kapasitas produksi yang semakin
besar yaitu hal bagus untuk perkembangan industri otomotif di Indonesia.
Toyota pun tidak memusingkan penjualan MPV yang menurun di pasaran karena
menyadari semakin banyaknya varian mobil yang beredar. Kini, konsumen lebih
banyak memakai hatchback, seperti Yaris dan Agya. Namun, ini bukan
semata-mata karena perubahan selera, melainkan tuntutan kebutuhan konsumen.
Tiga strategi utama Toyota, yaitu produk, pelayanan, dan jaringan. Toyota menerima
Silver Champion of Indonesia Wow Brand 2014. Produk Toyota selalu disesuaikan
dengan kebutuhan masyarakat, baik kebutuhan jangka pendek, maupun jangka
panjang. Soal pelayanan, Toyota menyediakan layanan kumplit dari penjualan mobil
baru maupun bekas, purnajual, servis, hingga asuransi. Seluruh layanan ini digunakan
untuk menjaga rasa percaya konsumen pada produk-produk Toyota.
Selain itu, jaringan yang tersebar di seluruh Indonesia dimaksudkan untuk membuat
Toyota dekat dengan konsumennya. Ada 265 cabang yang tersebar di seluruh
Indonesia. Keberhasilan ini dikarenakan oleh Toyota yang memegang prinsip
mendekati konsumen. Toyota pun optimistis dapat bertahan di pasar Indonesia,
karena konsumen telah mengenal dan mempercayai produk-produknya.
Sumber: Meiga Tutiarta, Majalah Marketeers, 15 November 2014
Pertanyaan: Strategi internasional dan strategi domestik apakah yang dilakukan oleh
Toyota dalam menguasai pasar mobil nasional di Indonesia?
85
BISNIS INTERNASIONAL
Kasus 2:
Budaya Organisasi The Coca Cola Company
Bagaimana mungkin The Coca Cola Company mengembangkan kegiatannya di 189
negara? Yang menjadi dasar untuk mengembangkan usaha di 189 negara dengan
letak demografi yang tersebar yaitu membangun budaya korporat yang dijaga
sendiri oleh para karyawan. Perusahaan yaitu milik semua karyawan sehingga
keterlibatan membentuk budaya yang baik dan kuat akan dapat menciptakan kinerja
yang baik dalam perusahaan. Budaya perusahaan diyakinkan kepada karyawan yang
yaitu seperangkat nilai, norma serta kepercayaan yang disepakati dan diyakini
segenap karyawan suatu perusahaan, yang dapat direfleksikan di dalam perilaku
serta kebijakan-kebijakan perusahaan. Budaya perusahaan ini ditegaskan akan dapat
membentuk karakter dan identitas perusahaan, serta menjadi sarana untuk
membedakannya dengan perusahaan lain.
Perusahaan harus mampu meningkatkan dan mengikat kepercayaan masyarakat di
negara berbagai negara dengan bermacam tipikal budaya mengenai keberadaan
perusahaan, sehingga perusahaan mampu melakukan pendekatan budaya serta
karyawannya pun harus aktif dalam lingkungan sekitar untuk menempatkan
kepercayaan masyarakat pada perusahaan Coca Cola. Semuanya ini dikarenakan
identitas perusahaan yang dimiliki Cola Cola sudah terbina dengan kuat, berkat
budaya perusahaan Coca Cola yang tidak dapat lagi digoyahkan (budaya dengan
intensitas tinggi dan kuat). Suatu gambaran lain dari perlunya diciptakan budaya
perusahaan tidak lagi hanya berpegang pada kendali keluarga semata-mata atau
dengan istilah lain yang disebut dengan run by the family, namun tiba saatnya
diperlukan tenaga yang profesional untuk mengendalikan roda perusahaan. ini
dikarenakan bisnis semakin besar, dan ini memerlukan pemikiran lain demi
kelanjutan perusahaan, dan disadari betapa perlunya profesionalisme, contoh:
dalam hal penempatan seseorang pada jabatan yang tepat sesuai dengan kualifikasi
dan tepat waktu.
Perusahaan harus mampu melakukan penyesuaian produk agar dapat diterima di
kalangan masyarakat di berbagai negara contoh: jika mayoritas negara seperti
Indonesia yang mayoritas muslim sehingga menolak produk yang bersifat alkolol
maka produk coca-cola tidak akan memproduksi minuman yang mengandung alkohol
tadi, sebab jika melanggar maka dipastikan akan mengalami masalah perijinan.
Mungkin akan lain jika di negara yang lain yang memungkinkan produk yang
diinginkan beralkohol maka di negara ini akan diproduksi minuman yang
diinginkan tersebut. Upaya-upaya ini harus selalu diakomodir oleh perusahaan
sehingga harus dilakukan pendekatan dengan budaya dimana negara ini
menjadi lahan beroperasinya perusahaan dan budaya ini harus menjadi budaya
korporat untuk lebih adaptif dengan lingkungan sekitar.
Sumber: Wied, cireks.blogspot.com
86
BISNIS INTERNASIONAL
sesudah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu :
a) Mengidentifikasi sifat perancangan organisasi internasional
b) Melakukan perancangan organisasi global
c) Mengidentifikasikan fungsi pengendalian dalam bisnis internasional.
Keberadaan suatu organisasi sebagai sistem yang terbuka (open system) tidak lepas
dari tantangan faktor lingkungan internasional yang mempengaruhinya baik secara
langsung maupun tidak langsung. Faktor lingkungan mempengaruhi desain
organisasi, baik yang berupa faktor lingkungan internal maupun faktor lingkungan
eksternal organisasi. Faktor lingkungan internal yaitu faktor-faktor dari dalam
organisasi yang mempengaruhi desain organisasi dan yaitu faktor yang dapat
dikendalikan (controllable factors), sedangkan faktor lingkungan eksternal
yaitu faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi yang mempengaruhi
desain organisasi dan yaitu faktor yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable factors).
PENGERTIAN DESAIN ORGANISASI
Desain organisasi (struktur organisasi) yaitu pola keseluruhan komponen struktural
dan konfigurasi yang digunakan untuk mengelola organisasi secara keseluruhan.
Desain yang tepat untuk setiap organisasi yang diberikan tergantung pada ukuran
perusahaan, strategi, teknologi, dan lingkungan, serta budaya negara yang di mana
perusahaan beroperasi.
Perusahaan tidak dapat berfungsi dengan baik kecuali jika berbagai komponen
struktural dirancang dengan tepat. Melalui desain organisasi, perusahaan melakukan
empat hal. Pertama, ia mengalokasikan sumber daya organisasi. Kedua, menetapkan
tugas untuk karyawannya. Ketiga, itu memberitahu para karyawan tentang aturan
dan prosedur yang berlaku di perusahaan dan harapan perusahaan terhadap kinerja
karyawan. Keempat, mengumpulkan dan mengirimkan informasi yang diperlukan
untuk pemecahan masalah, membuat keputusan dan pengendalian organisasi yang
efektif. Tugas terakhir ini teramat penting bagi perusahaan multinasional besar, yang
harus mengelola beberapa besar informasi antara kantor pusat perusahaan dan
berbagai anak perusahaan dan staf yang menyebar di seluruh dunia.
Bab IX
DESAIN ORGANISASI INTERNASIONAL
TUJUAN BAB:
87
BISNIS INTERNASIONAL
(International Organization Design)
Desain global yang diadopsi oleh setiap perusahaan harus berurusan dengan
kebutuhan untuk mengintegrasikan tiga jenis pengetahuan guna bersaing secara
efektif dalam lingkungan bisnis internasional, yaitu:
a) Area pengetahuan. Manajer harus memahami kondisi budaya, komersial, sosial,
dan ekonomi negara tuan rumah pada setiap pasar di mana perusahaan
melakukan bisnis.
b) Pengetahuan produk. Manajer harus memahami faktor-faktor seperti tren
teknologi, tuntutan kebutuhan pelanggan, dan persaingan yang mempengaruhi
perusahaan dalam memproduksi dan menjual produknya.
c) Pengetahuan fungsional. Manajer harus memiliki akses ke rekan kerja dengan
keahlian dalam fungsi dasar bisnis seperti produksi, pemasaran, keuangan,
akuntansi, manajemen sumber daya manusia, dan teknologi informasi.
BENTUK-BENTUK DESAIN ORGANISASI GLOBAL
Lima bentuk yang paling umum dari desain organisasi global yaitu produk, area,
fungsional, pelanggan, dan matriks. Setiap bentuk memungkinkan perusahaan untuk
menekankan satu jenis pengetahuan, namun mungkin juga membuatnya lebih sulit
untuk memasukkan jenis-jenis pengetahuan ke dalam proses pengambilan
keputusan perusahaan. Dengan demikian, desain perusahaan multinasional yang
dipilih akan mencerminkan kepentingan dari tiga jenis pengetahuan secara relatif
dalam operasi