ksa orientasi strategis sebagai
unit analisis; mempertimbangkan bagaimana mendapatkan komitmen dan dukungan untuk rencana
strategis sebagai bagian integral dari rencana keseluruhan; dan memasukkan elemen di semua eselon
di seluruh organisasi dalam analisis, implementasi, dan efektivitas pemantauan. Kepemilikan yaitu
inti dari konsep ini.
DESAIN ORGANISASI
“Desain organisasi” melibatkan penciptaan peran, proses dan struktur untuk memastikan bahwa tujuan
organisasi dapat direalisasikan. Beberapa orang mengasosiasikan desain organisasi dengan pengaturan
posisi dan garis pelaporan mekanis pada bagan organisasi.
Desain organisasi (Roger K. Allen) yaitu metodologi langkah-demi-langkah yang mengidentifikasi
aspek disfungsional dari alur kerja, prosedur, struktur dan sistem, menyelaraskannya agar sesuai dengan
realitas tujuan bisnis saat ini dan kemudian mengembangkan rencana untuk mengimplementasikan
perubahan baru. Proses ini berfokus pada peningkatan baik sisi teknis dan orang-orang dari bisnis.
Sebagian besar perusahaan, proses desain mengarah ke desain organisasi yang lebih efektif, hasil yang
meningkat secara signifikan (profitabilitas, layanan pelanggan, operasi internal), dan karyawan yang
diberdayakan dan berkomitmen untuk bisnis.
1
bahwa tujuan organisasi dapat direalisasikan. Beberapa orang mengasosiasikan desain organisasi
dengan pengaturan posisi dan garis pelaporan mekanis pada bagan organisasi.
Desain organisasi (Roger K. Allen) yaitu metodologi langkah-demi-langkah yang
mengidentifikasi aspek disfungsional dari alur kerja, prosedur, struktur dan sistem,
menyelaraskannya agar sesuai denga realitas tujuan bisnis saat ini dan kemudian
mengembangkan rencana untuk mengimplementasikan perubahan baru. Proses ini berfokus pada
peningkatan baik sisi teknis dan orang-orang dari bisnis. Sebagian besar perusahaan, proses
desain mengarah ke desain organisasi yang lebih efektif, hasil yang meningkat secara signifikan
(profitabilitas, layanan pelanggan, operasi internal), dan karyawan yang diberdayakan dan
berkomitmen untuk bisnis.
SENSES
PROSESOR PERCEPTUAL PERCEPTUAL
SUB-SYSTEM
Visual image storage Auditory Image Storage
Working Memory Long-term Memory
COGNITIVE
SUB-SYSTEM
Cognitive Processor
Motor MOVEMENT RESPONSE MOTOR
Processor ( Lengan, Kaki, Mulut, Mata, dll ) SUB-SYSTEM
Ciri khas dari proses desain yaitu pendekatan yang komprehensif dan holistik untuk perbaikan
organisasi yang menyentuh semua aspek kehidupan organisasi, sehingga dapat mencapai:
1. Layanan pelanggan yang sangat baik
2. Peningkatan profitabilitas
3. Mengurangi biaya operasi
4. Peningkatan efisiensi dan waktu siklus
5. Budaya karyawan yang berkomitmen dan terlibat
6. Strategi yang jelas untuk mengelola dan mengembangkan bisnis Anda
Dengan desain organisasi diuraikan tentang integrasi orang-orang dengan proses bisnis inti,
teknologi, dan sistem. Organisasi yang dirancang dengan baik memastikan bahwa bentuk organisasi
sesuai dengan tujuan atau strateginya, memenuhi tantangan yang ditimbulkan oleh realitas bisnis
dan secara signifikan meningkatkan kemungkinan bahwa usaha kolektif orang akan berhasil. saat
perusahaan tumbuh, dan tantangan dalam lingkungan eksternal menjadi lebih kompleks, proses
bisnis, struktur, dan sistem yang dulu berfungsi menjadi hambatan efisiensi, layanan pelanggan,
moral karyawan, dan profitabilitas keuangan. Organisasi yang tidak memperbarui diri secara berkala
menderita gejala seperti:
1. Alur kerja yang tidak efisien dengan gangguan dan langkah-langkah yang tidak menambah nilai.
2. Redundansi dalam usaha (kami tidak punya waktu untuk melakukan hal-hal yang benar, namun
punya waktu untuk berusaha melakukan perbaikan).
3. Pekerjaan yang terfragmentasi dengan sedikit perhatian untuk kebaikan keseluruhan (Produksi
mengirimkan bagian-bagian yang buruk untuk memenuhi kuota mereka).
4. Kurang pengetahuan dan fokus pada pelanggan.
5. Mentalitas silo dan pertempuran rumput.
6. Kurangnya kepemilikan (Ini bukan pekerjaan saya).
7. Menutupi dan menyalahkan daripada mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah.
8. Keterlambatan dalam pengambilan keputusan.
9. Orang tidak memiliki informasi atau wewenang untuk menyelesaikan masalah kapan dan di mana
mereka terjadi.
10. Manajemen, bukan di garis depan, bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah saat ada
yang salah.
11. Butuh waktu lama untuk menyelesaikan sesuatu.
12. Sistem tidak jelas atau memperkuat perilaku yang salah.
13. Ketidakpercayaan antara pekerja dan manajemen
Meskipun dapat disesuaikan dengan ukuran, kompleksitas, dan kebutuhan organisasi mana pun,
proses desain terdiri dari langkah-langkah berikut.
1. Pemimpin senior, mengumpulkan anggota untuk membahas hasil bisnis saat ini, kesehatan
organisasi, tuntutan lingkungan, dll. Untuk memulai proses semacam itu, pimpinan membuat
piagam/slogan untuk proses desain yang mencakup “kasus untuk perubahan,” hasil yang
diinginkan, ruang lingkup, alokasi sumber daya, tenggat waktu, partisipasi, strategi komunikasi,
dan parameter lain yang akan memandu proyek. (Kadang-kadang, tim senior dapat melalui proses
perencanaan strategis atau proses pengembangan tim eksekutif sebelum memulai inisiatif desain
ulang, tergantung pada seberapa jelas mereka tentang strategi mereka dan seberapa baik mereka
bekerja bersama sebagai sebuah tim.)
2. Menilai kondisi bisnis saat ini; organisasi tidak ingin membuat perubahan sampai memiliki
pemahaman yang baik tentang organisasi saat ini. Dengan memakai Model Transformasi,
akan memfasilitasi penilaian komprehensif organisasi untuk memahami bagaimana fungsinya,
kekuatan dan kelemahannya, dan keselarasan dengan ideologi inti dan strategi bisnis. Proses
penilaian sangat mencengangkan dalam kejelasan yang dibawanya para pemimpin dan anggota
organisasi, tidak hanya mengenai bagaimana organisasi saat ini bekerja namun bagaimana berbagai
bagian saling terkait, keseluruhan kondisi kesehatannya, dan yang terpenting, apa yang perlu
dilakukan untuk melakukan perbaikan.
3. Desain organisasi baru: Tim senior (atau orang lain yang telah diundang untuk berpartisipasi
dalam proses), melihat ke masa depan dan mengembangkan serangkaian rekomendasi desain
lengkap untuk “masa depan yang ideal.” Pada tingkat tinggi, langkah-langkah dalam proses ini
mencakup berikut:
a) Menentukan prinsip pengorganisasian dasar organisasi. (Apakah akan mengatur terutama di
sekitar fungsi, proses, tipe pelanggan, teknologi, geografi, dll?).
b) Memperlancar proses bisnis inti, proses yang menghasilkan pendapatan atau hasil kepada
pelanggan.
c) Mendokumentasikan dan membakukan prosedur.
d) Mengatur orang di sekitar proses inti. Mengidentifikasi jumlah pegawai yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan inti.
e) Menentukan tugas, fungsi, dan keterampilan. Apa metrik kinerja untuk setiap fungsi/tim?
Bagaimana mereka dievaluasi dan dimintai pertanggungjawaban?
f) Menentukan kebutuhan fasilitas, tata letak, dan peralatan dari berbagai tim dan departemen
di seluruh organisasi.
g) Mengidentifikasi sumber daya pendukung (keuangan, penjualan, SDM, dll.), Misi,
kepegawaian, dll. Dan di mana seharusnya ini berada.
h) Menentukan struktur manajemen yang menyediakan dukungan strategis, koordinasi dan
operasional.
i) Meningkatkan sistem koordinasi dan pengembangan (perekrutan, pelatihan, kompensasi,
berbagi informasi, penetapan tujuan, dll.).
Pada titik tertentu proses desain berubah menjadi perencanaan transisi saat tanggal implementasi
kritis ditetapkan dan spesifik, rencana aksi konkret dibuat untuk mengimplementasikan desain
baru. Bagian penting dari langkah ini termasuk mengkomunikasikan kemajuan kepada anggota
organisasi yang lain. Rencana komunikasi dikembangkan yang mendidik orang tentang apa yang
terjadi. Pendidikan membawa kesadaran, dan inklusi setiap orang membawa awal komitmen.
4. Menerapkan desain; Sekarang tugasnya yaitu membuat desain hidup. Orang-orang
diorganisasikan ke dalam kelompok kerja alami yang menerima pelatihan dalam desain baru,
keterampilan tim, dan pembentukan tim pemula. Peran kerja baru dipelajari dan hubungan baru
di dalam dan di luar unit dibangun. Peralatan dan fasilitas ditata ulang. Sistem penghargaan,
sistem kinerja, pembagian informasi, pengambilan keputusan dan sistem manajemen diubah
dan disesuaikan. Beberapa di antaranya dapat diselesaikan dengan cepat. Beberapa mungkin
memerlukan lebih banyak detail dan diimplementasikan dalam periode waktu yang lebih lama.
Contoh:
Beberapa tahun yang lalu perusahaan bekerja dalam industri aluminium. Perusahaan menyadari
bahwa mereka menjadi birokratis dan tidak responsif terhadap kebutuhan pelanggan mereka.
1
sesudah periode penilaian kekuatan dan kelemahan organisasi yang ada, mereka melalui proses
desain ulang organisasi di mana mereka mengatur fungsi kantor depan mereka untuk menjadi
lebih kolaboratif dan berfokus pada pelanggan. Diagram di bawah ini menggambarkan, pada
tingkat tinggi, perubahan ini.
190
menjadi lebih kolaboratif dan berfokus pada pelanggan. Diagram di bawah ini menggambarkan,
pada tingkat tinggi, perubahan ini.
Alur Kerja
Sales Rekayasa Kontrol Pabrikan & Teknik
Produksi Pengapalan support
Alur Kerja sesudah desain baru
Pelanggan
Teknik Suport
(di lapangan)
Sales
Manufaktur
Perencanaan & dan
Preperation Pengapalan
Engginering
Kontrol Produksi
Alur Kerja bagan pertama menggambarkan kecenderungan banyak orang dalam organisasi
untuk berpikir bahwa mengatur orang sesuai dengan kesamaan fungsi mereka.
Alur kerja bagan kedua menggambarkan bagaimana perusahaan mendefinisikan kembali
batas-batas struktural menjadi jauh lebih fungsional bisnis mereka ke depan. Mereka
menggabungkan orang-orang dari sejumlah departemen ke dalam tim yang bertanggung jawab
penuh untuk mengelola pesanan pelanggan. Perusahaan mampu meningkatkan penagihan total
mereka dari lini produk utama sebesar 50% dan meningkatkan margin mereka sebesar 25%.
Bagan ini sangat menyederhanakan semua keputusan desain yang mencakup peningkatan alur
kerja dan dukungan sistem, dan peran pemimpin dan fungsi-fungsi dukungan lainnya dalam
organisasi baru. namun ini memberi gambaran tentang jenis integrasi dan peningkatan kolaborasi
yang dapat dihasilkan dari desain organisasi.
Pendekatan untuk mendesain ulang ini menghasilkan peningkatan dramatis dalam
kualitas, layanan pelanggan, penurunan waktu siklus, turnover dan absensi yang lebih rendah,
Gambar 8.4: Perubahan Alur Kerja menjadi Fokus ke Pelanggan
Alur Kerja bagan pertama menggambarkan kecenderungan banyak orang dalam organisasi untuk
berpikir bahwa mengatur orang sesuai dengan kesamaan fungsi mereka.
Alur kerja bagan kedu enggamb rkan b gaimana perusahaan mendefinisikan kembali batas-
batas struktural menjadi jauh lebih fungsional bisnis mereka ke depan. Mereka menggabungkan
orang-orang dari sejumlah departemen ke dalam tim yang bertanggung jawab penuh untuk mengelola
pesanan pelanggan. Perusahaan mampu meningkatkan penagihan total mereka dari lini produk utama
sebesar 50% dan meningkatkan margin mereka sebesar 25%. Bagan ini sangat menyederhanakan semua
keputusan desain yang mencakup peningkatan lur kerj da dukungan sistem, dan peran pemimpin
dan fungsi-fungsi dukungan lainnya dalam organisasi baru. namun ini memberi gambaran tentang jenis
integrasi dan peningkatan kolaborasi yang dapat dihasilkan dari desain organisasi.
Pendekatan untuk mendesain ulang ini menghasilkan peningkatan dramatis dalam kualitas,
layanan pelanggan, penurunan waktu siklus, turnover dan absensi yang lebih rendah, peningkatan
produktivitas d r 25 menj di setidaknya 50%. Kabar baiknya yaitu bahwa ia dapat digunak n di
sebagian besar jenis dan ukuran bisnis apa pun. Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
desain ulang bervariasi tergantung pada sifat, ukuran dan sumber daya organisasi. Proyek desain
ulang yang besar dan kompleks dapat diselesaikan dalam beberapa hari. Organisasi yang lebih kecil
membutuhkan lebih sedikit waktu dan sumber daya yang lebih sedikit.
145
bab 8 – Strategi Intervensi Perubahan (Strategic Change Interventions)
Ilustrasi oleh Lars Leetaru
Produsen elektronik global tampaknya hidup dalam kondisi re-organisasi yang abadi. Memperkenalkan
jajaran alat komunikasi baru untuk pasar Asia membutuhkan pengubahan fungsi penjualan, pemasaran,
dan dukungannya. Bermigrasi ke aplikasi bisnis berbasis cloud meminta perubahan pada organisasi
teknik informatika (TI). Secara keseluruhan, telah direorganisasi enam kali dalam 10 tahun.https://
www.leetaru.com
Namun, tiba-tiba, perusahaan menemukan dirinya menghadapi tantangan yang berbeda.
sebab teknologi baru yang telah memasuki kategorinya, dan perubahan besar dalam harapan
pelanggan, chief exeutif officer (CEO) memutuskan untuk beralih dari model bisnis berbasis produk
ke yang berpusat pada pelanggan. Itu berarti reorganisasi lain, namun yang ini akan berbeda. Itu harus
melampaui menggeser garis dan kotak dalam bagan organisasi. Itu harus mengubah blok bangunan
paling mendasar perusahaan: bagaimana orang-orang di perusahaan membuat keputusan, mengadopsi
perilaku baru, menghargai kinerja, menyetujui komitmen, mengelola informasi, memahami informasi
itu, mengalokasikan tanggung jawab, dan terhubung satu sama lain. Tidak hanya tim kepemimpinan
yang tidak memiliki cetak biru lengkap mereka juga tidak tahu harus mulai dari mana. Situasi ini
menjadi lebih khas. Dalam survei tahunan Pricewaterhouse Coopers (PwC) ke-18 tentang chief
executive officer (CEO), yang dilakukan pada 2014, banyak CEO mengantisipasi gangguan signifikan
terhadap bisnis mereka selama lima tahun ke depan sebagai akibat dari tren global. Salah satu tren
seperti itu, yang dikutip oleh 61% responden, yaitu kompetisi yang meningkat. Proporsi responden
yang sama meramalkan perubahan dalam perilaku pelanggan yang menciptakan gangguan. Lima
puluh persen mengatakan mereka mengharapkan perubahan dalam saluran distribusi. Saat CEO
terlihat lebih unggul dari tren ini, mereka menyadari perlunya mengubah desain organisasi mereka.
namun agar desain ulang itu berhasil, sebuah perusahaan harus membuat perubahannya seefektif dan
semudah mungkin, dengan cara yang selaras dengan strateginya, menyegarkan karyawan, membangun
kemampuan yang berbeda, dan membuatnya lebih mudah untuk menarik pelanggan.
Saat ini, masa jabatan rata-rata untuk CEO perusahaan global yaitu sekitar lima tahun. Oleh
sebab itu, re-organisasi besar kemungkinan hanya terjadi sekali selama masa kepemimpinan itu. Kepala
eksekutif harus memperbaiki hak untuk pertama kalinya; dia tidak akan mendapatkan kesempatan
kedua. Kepala eksekutif harus memperbaiki hak untuk pertama kalinya; dia tidak akan mendapatkan
kesempatan kedua.
Sepuluh. Prinsip untuk Desain Organisasi
Pedoman mendasar ini, diambil dari pengalaman dapat membantu membentuk kembali organisasi
agar sesuai dengan strategi bisnis (Gary L. Neilson,dkk, 2015)
Meskipun setiap perusahaan berbeda, dan tidak ada rumus yang ditetapkan untuk menentukan
desain yang sesuai untuk organisasi, kami telah mengidentifikasi 10 prinsip panduan yang berlaku
untuk setiap perusahaan. Ini telah dikembangkan melalui penelitian dan praktik selama bertahun-
tahun strategy di Pricewaterhouse Coopers (PwC), memakai perubahan dalam desain organisasi
untuk meningkatkan kinerja di lebih dari 400 perusahaan di berbagai industri dan geografi. Prinsip-
prinsip dasar ini menunjukkan jalan bagi para pemimpin yang strateginya memerlukan jenis organisasi
yang berbeda dari yang mereka miliki saat ini.
1. Nyatakan amnesti untuk masa lalu. Desain organisasi harus dimulai dengan refleksi diri
perusahaan: Apa tujuan usaha? Bagaimana membuat perbedaan untuk klien, karyawan, dan
investor usaha? Apa yang akan membedakan perusahaan dari orang lain, sekarang dan di masa
depan? Apa kemampuan membedakan yang akan memungkinkan usaha untuk memberi
proposisi nilai usaha selama dua hingga lima tahun ke depan?
Bagi banyak pemimpin bisnis, menjawab pertanyaan-pertanyaan itu berarti melampaui zona
nyaman pemimpin. Pimpinan harus menetapkan arah yang berani, mengarahkan organisasi ke
arah tujuan itu, dan memprioritaskan semua yang kan dilakukan. Mempertahankan pandangan
ke depan sangat penting.
Telah melihat sejumlah inisiatif desain organisasi gagal membuat perbedaan sebab eksekutif
senior terjebak dalam membahas pro dan kontra dari organisasi lama. Hindari situasi ini dengan
menyatakan “amnesti untuk masa lalu.” Secara kolektif, secara eksplisit memutuskan bahwa Anda
tidak akan menyalahkan atau mencoba untuk membenarkan desain yang ada hari ini atau desain
organisasi apa pun di masa lalu. Sudah waktunya untuk pindah. Jenis pengumuman ini mungkin
terdengar sederhana, namun sangat efektif untuk menjaga fokus pada strategi baru.
193
atau desain organisasi apa pun di masa lalu. Sudah waktunya untuk pindah. Jenis pengumuman
ini mungkin terdengar sederhana, namun sangat efektif untuk menjaga fokus pada strategi baru.
1. Nyatakan amnesti untuk masa lalu, 2. Desain dengan DNA (unsur internal),
3.Perbaiki struktur terakhir, 4. Manfaatkan talenta terbaik,
5. Fokuskan pada apa yang dapat di kendalikan,
6. Promosikan pertanggungjawaban,
7. Patokan secara langsung, itu sama sekali,
8. Buatkan garis dan kotak sesuai dengan tujuan perusahaan,
9. Menonjolkan yang informal,
10. Bangun kekuatan sendiri.
2. Desain dengan "unsur internal." Desain organisasi bisa tampak rumit yang tidak perlu;
kerangka kerja yang tepat, bagaimanapun, dapat membantu memecahkan kode dan
memprioritaskan elemen yang diperlukan. Pakar telah mengidentifikasi delapan blok bangunan
universal yang relevan dengan perusahaan mana pun, terlepas dari industri, geografi, atau model
bisnis. Blok bangunan ini akan menjadi elemen yang dikumpulkan untuk desain Blok secara
alami jatuh ke dalam empat pasangan yang saling melengkapi, masing-masing terdiri dari satu
elemen berwujud (atau formal) dan satu tidak berwujud (atau informal). Keputusan dipasangkan
dengan norma-norma (mengatur bagaimana orang bertindak), motivator dengan komitmen
(faktor-faktor yang mempengaruhi perasaan orang tentang pekerjaan mereka), informasi dengan
pola pikir (mengatur bagaimana mereka memproses pengetahuan dan makna), dan struktur
dengan jaringan (mengatur bagaimana mereka berhubungan). Dengan memakai elemen-
elemen dan mempertimbangkan perubahan yang diperlukan di setiap pasangan pelengkap,
pimpinan dapat membuat desain yang akan mengintegrasikan seluruh perusahaan, alih-alih
menariknya terpisah. Mungkin tergoda untuk melakukan perubahan dengan delapan blok
bangunan secara bersamaan. namun terlalu banyak intervensi sekaligus dapat berinteraksi dengan
cara yang tidak terduga, yang mengarah ke efek samping yang tidak menguntungkan. Pilih
Gambar 8.5: Stategi Bisnis: Sepuluh Prinsip dasar Desain Organisasi
2. Desain dengan “unsur internal.” Desain organisasi bisa tampak rumit yang tidak perlu; kerangka
kerja yang tepat, bagaimanapun, dapat membantu memecahkan kode dan memprioritaskan
elemen yang diperlukan. Pakar telah mengidentifikasi delapan blok bangunan universal yang
relevan dengan perusahaan mana pun, terlepas dari industri, geografi, atau model bisnis. Blok
bangunan ini akan menjadi elemen yang dikumpulkan untuk desain Blok secara alami jatuh ke
dalam empat pasangan yang saling melengkapi, masing-masing terdiri dari satu elemen berwujud
(atau formal) dan satu tidak berwujud (atau informal). Keputusan dipasangkan dengan norma-
norma (mengatur bagaimana orang bertindak), motivator dengan komitmen (faktor-faktor yang
mempengaruhi perasaan orang tentang pekerjaan mereka), informasi dengan pola pikir (mengatur
bagaimana mereka memproses pengetahuan dan makna), dan struktur dengan jaringan (mengatur
bagaimana mereka berhubungan). Dengan memakai elemen-elemen dan mempertimbangkan
perubahan yang diperlukan di setiap pasangan pelengkap, pimpinan dapat membuat desain yang
akan mengin egrasikan seluruh perusaha n, alih-alih menariknya terpisah. Mungkin tergoda
untuk melakukan perubahan dengan delapan blok bangunan secara bersamaan. namun terlalu
banyak intervensi sekaligus dapat berinteraksi dengan cara yang tidak terduga, yang mengarah
ke efek samping yang tidak menguntungkan. Pilih sejumlah kecil perubahan paling banyak lima
yang bisa diyakini akan emberikan dampak awal terbesar. Bahkan beberapa perubahan dapat
melibatkan banyak variasi. Misalnya, desain motivator mungkin perlu berbeda dari satu fungsi ke
fungsi lainnya. Orang-orang dalam penjualan mungkin lebih banyak dipengaruhi oleh imbalan
uang, sedangkan staf riset dan pengembangan (R&D) mungkin menyukai model karier dengan
peluang untuk proyek mandiri dan kolaborasi dan pendidikan eksternal.
3. Perbaiki struktur yang terakhir, bukan yang pertama. Para pemimpin perusahaan tahu bahwa
bagan organisasi mereka saat ini tidak serta merta menangkap cara segala sesuatu dilakukan -
itu hanya perkiraan yang samar-samar. Namun mereka masih dapat jatuh ke dalam perangkap
umum: berpikir bahwa mengubah struktur organisasi mereka akan mengatasi masalah bisnis
mereka. Tidak dapat menyalahkan mereka lagi pula, bagan organisasi tampaknya merupakan alat
komunikasi paling kuat di dunia. Hal ini juga membawa beban emosional, sebab mendefinisikan
pelaporan hubungan yang orang mungkin suka atau benci. namun hierarki perusahaan, terutama
saat perubahan dalam bagan organisasi dibuat terpisah dari perubahan lainnya, cenderung
untuk kembali ke keseimbangan sebelumnya. Pimpinan dapat secara signifikan menghapus
lapisan manajemen dan mengurangi sementara waktu, namun terlalu cepat, lapisan-lapisan itu
menyusup kembali dan keuntungan jangka pendek menghilang.
Dalam desain ulang organisasi, tidak menyiapkan formulir baru untuk organisasi sekaligus.
Pimpinan membuat urutan intervensi yang akan mengarahkan perusahaan dari masa lalu ke masa
depan. Struktur harus menjadi hal terakhir yang di ubah: batu penjuru, dari urutan itu. Jika tidak,
perubahan tidak akan bertahan sendiri. Perusahaan harus melihat nilai dari pendekatan baru-
baru ini dengan produsen barang industri. Di masa lalu, ia telah melakukan reorganisasi yang
berfokus hampir hanya pada struktur, tanpa pernah mencapai peningkatan pelaksanaan yang
diharapkan para pemimpin. Kemudian taruhannya tumbuh lebih tinggi: Pesaing yang tumbuh
cepat muncul dari Asia, kemajuan teknologi menekan siklus produk, dan muncul model bisnis
baru yang melewati distributor. Kali ini, alih-alih menggambar ulang garis dan kotak, perusahaan
berusaha memahami faktor organisasi yang memperlambat responsnya di masa lalu. Ada masalah
dalam cara keputusan dibuat dan dijalankan, dan bagaimana informasi mengalir. Oleh sebab itu,
perubahan pertama dalam urutan menyangkut blok bangunan ini: menghilangkan pertemuan
(informasi) yang tidak produktif, memperjelas akuntabilitas dalam struktur matriks (keputusan
dan norma), dan mengubah cara orang dihargai (motivator). Pada saat perusahaan siap untuk
menyesuaikan bagan organisasi, sebagian besar faktor masalah telah diatasi.
4. Manfaatkan talenta terbaik. Bakat yaitu faktor penting namun sering diabaikan saat datang ke
desain org. Anda mungkin berasumsi bahwa kepribadian dan kemampuan anggota tim eksekutif
yang ada tidak akan banyak mempengaruhi desain. Namun pada kenyataannya, pimpinan perlu
merancang posisi untuk memanfaatkan kekuatan orang-orang yang akan menempati posisi
ini . Dengan kata lain, pertimbangkan keterampilan teknis dan ketajaman manajerial orang-
orang kunci, dan pastikan para pemimpin ini diperlengkapi untuk menumbuhkan kolaborasi
dan pemberdayaan yang dibutuhkan dari orang-orang di bawah mereka.
Pemimpin organisasi harus memastikan bahwa ada hubungan antara kemampuan yang
dibutuhkan dan bakat kepemimpinan miliki. Misalnya, jika mengatur bisnis berdasar inovasi
dan kemampuan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan di pasar, orang yang dipilih
sebagai chief marketing officer (CEO) akan membutuhkan latar belakang yang beragam. Seseorang
dengan latar belakang pemasaran konvensional yang keterampilan intinya berpusat pada harga
rendah dan distribusi yang luas mungkin tidak nyaman dalam peran itu. Pimpinan kadang-kadang
dapat mengimbangi kesenjangan dalam kemampuan melalui anggota tim lainnya. Jika chief
financial officer yaitu teknisi yang sangat baik namun memiliki sedikit karisma kepemimpinan,
1
dapat menyeimbangkannya dengan chief operating officer yang unggul dalam aspek peran yang
dihadapi publik, seperti berbicara dengan analis.
saat mengumpulkan tim kepemimpinan untuk strategi organisasi, cari rentang kontrol
yang optimal, jumlah laporan langsung, untuk posisi eksekutif senior organisasi. Sebuah studi di
Harvard Business School yang dilakukan oleh associate profesor Julie Wulf menemukan bahwa
CEO telah menggandakan rentang kendali mereka selama dua dekade terakhir. Meskipun
banyak eksekutif memiliki tujuh laporan langsung, tidak ada angka ajaib universal. Untuk CEO,
rentang kendali yang optimal tergantung pada empat faktor: masa jabatan CEO sejauh ini,
tingkat kolaborasi silang antar unit bisnis, tingkat aktivitas CEO yang ditujukan untuk sesuatu
selain bekerja dengan laporan langsung, dan apakah CEO juga Ketua Dewan. (telah ada dibuat
diagnostik rentang kendali C-level untuk membantu menentukan rentang target organisasi.).
5. Fokus pada apa yang dapat di kontrol. Buatlah daftar hal-hal yang menghambat organisasi:
kelangkaan (hal-hal yang secara konsisten bila ditemukan), dan kendala (hal-hal yang secara
konsisten memperlambat organisasi). Mempertahankan batasan dunia nyata membantu
memastikan bahwa pimpinan dapat menjalankan dan mempertahankan desain organisasi
yang baru. Misalnya, pertimbangkan dampak yang mungkin dihadapi jika 20 persen dari
orang-orang yang memiliki pengetahuan dan keahlian paling banyak dalam membuat dan
memasarkan produk inti perusahaan, cara peluncuran produk, ditarik selama tiga tahun pada
proyek regulasi. Bagaimana kekurang mampuan peluncuran produk, terutama jika itu melibatkan
pengidentifikasian dan tindakan berdasar wawasan pelanggan? Bagaimana organisasi bisa
mengkompensasi kelangkaan ini? Menggandakan untuk mengatasi kelangkaan khas, atau apa
yang “tidak cukup,” membantu memprioritaskan perubahan pada model organisasi. Misalnya,
dapat membangun pusat peluncuran produk unggulan untuk mengatasi kelangkaan khas sebab
tidak pernah merasa cukup dengan orang-orang yang tahu cara menjalankan peluncuran yang
efektif.
Kendala pada bisnis organisasi seperti regulasi, kekurangan pasokan, dan perubahan
permintaan pelanggan mungkin di luar kendali organisasi. namun jangan terjebak dalam mencoba
mengubah sesuatu yang tidak dapat di ubah; alih-alih, fokuslah untuk mengubah apa yang bisa.
Misalnya, jika perusahaan yaitu produsen barang-barang kemasan konsumen global, Perusahaan
mungkin terlebih dahulu menyukai struktur tunggal dengan hak keputusan yang jelas tentang
branding, kebijakan, dan pedoman penggunaan sebab lebih efisien dalam branding global. namun
jika selera konsumen untuk produk perusahaan berbeda di seluruh dunia, Anda mungkin lebih
baik dengan struktur yang mendelegasikan hak keputusan kepada pemimpin bisnis lokal.
6. Mendorong akuntabilitas. Rancang organisasi Anda sehingga mudah bagi orang untuk
bertanggung jawab atas bagian mereka dari pekerjaan tanpa pengelolaan mikro. Pastikan bahwa
hak keputusan jelas dan bahwa informasi mengalir dengan cepat dan jelas dari komite eksekutif
ke unit bisnis, fungsi, dan departemen. Penelitian kami menggarisbawahi pentingnya faktor ini:
Kami menganalisis lusinan perusahaan dengan eksekusi yang kuat dan menemukan bahwa di
antara blok bangunan formal, informasi dan hak keputusan memiliki pengaruh paling kuat dalam
meningkatkan pelaksanaan strategi. Mereka sekitar dua kali lebih kuat dari struktur organisasi
atau motivatornya (lihat Gambar 8.6).
Survai respon informasi yang berubah
berdasar alur keputusan yang benar
ada dua kekuatan motivasi struktur
perubahan organisasi
Sebuah produsen elektronik global sedang berjuang dengan eksekusi yang lambat dan
kurangnya akuntabilitas. Untuk mengatasi masalah ini, itu menciptakan matriks yang dapat
mengidentifikasi mereka yang telah membuat keputusan penting dalam beberapa tahun terakhir.
Kemudian dipakai matriks untuk menetapkan hak keputusan yang jelas dan motivator lebih
selaras dengan tujuan yang diinginkan perusahaan. Direktur penjualan dibuat bertanggung jawab
untuk dealer di wilayah mereka dan dievaluasi dalam hal kinerja penjualan dealer ini . Ini
mendorong kepemilikan dan kinerja tinggi di kedua sisi, dan menarik dalam kelompok yang
sangat penting namun sebelumnya terisolasi, seperti fungsi garansi pabrik. Perusahaan
mengoperasionalkan hak-hak keputusan baru ini dengan membentuk otoritas anggaran yang
diperlukan, forum pengambilan keputusan, dan komunikasi. saat hak keputusan dan motivator
ditetapkan, akuntabilitas dapat dilakukan. Secara bertahap, orang terbiasa menindaklanjuti
komitmen tanpa mengalami penegakan formal. Bahkan sesudah itu menjadi bagian dari budaya
perusahaan, akuntabilitas baru ini harus terus dipelihara dan dipromosikan. Itu tidak akan
Sumbar: Analisis K atan Organisa i berdasar DNA Provide survai
Gambar 8.6: Pentingnya Akuntabilitas
Sebuah produsen elektronik global sedang berjuang dengan eksekusi yang lambat dan
kurangnya akuntabilitas. Untuk mengatasi masalah ini, itu menciptakan matriks yang dapat
mengidentifikasi mereka yang telah membuat keputusan penting dalam beberapa tahun terakhir.
Kemudian dipakai matriks untuk menetapkan hak keputusan yang jelas dan motivator lebih
selaras dengan tujuan yang diinginkan perusahaan. Direktur penjualan dibuat bertanggung
jawab untuk dealer di wilayah mereka dan di valu dalam hal k nerja penjualan dealer ini .
Ini mendorong kepemilikan dan kinerja tinggi di kedua sisi, dan menarik dalam kelompok
yang sangat penting namun sebelumnya terisolasi, seperti fungsi garansi pabrik. Perusahaan
mengoperasionalkan hak-hak keputusan baru ini dengan membentuk otoritas anggaran yang
diperlukan, forum pengambilan keputusan, d komunikasi. saat hak keputusan dan motivator
ditetapkan, akuntabilitas dapat dilakukan. Secara bertahap, orang terbiasa menindaklanjuti
komitmen tanpa mengalami penegakan formal. Bahkan sesudah itu menjadi bagian dari budaya
perusahaan, akuntabilitas baru ini harus terus dipelihara dan dipromosikan. Itu tidak akan
bertahan jika, misalnya, pen mbahan baru ke perus haan tidak me hormati komitmen atau
insentif berubah dengan cara yang merusak perilaku yang diinginkan
7. Tolok ukur hemat; jika salah langkah umum yaitu mencari praktik terbaik mengatasinya. Secara
teori, sangat membantu untuk melacak apa yang dilakukan pesaing, jika hanya untuk membantu
organisasi dapat mengoptimalkan desain organisasi sendiri atau mengu gkap masalah yang
membutuhkan perhatian. Namun dalam praktiknya, pendekatan ini memiliki beberapa masalah.
Pertama, ini mengabaikan sistem kemampuan unik organisasi, kekuatan yang hanya dimiliki
organisasi, yang menghasilkan hasil yang tidak cocok dengan orang lain. Organisasi dan pesaing
tidak akan membutuhkan kemampuan khusus yang sama, bahkan jika organisasi berada di industri
yang sama. Sebagai contoh, dua bank mungkin terlihat serupa di permukaan; mereka mungkin
memiliki cabang di sebelah satu sama lain di beberapa tempat. namun yang pertama bisa menjadi
bank nasional yang melayani milenium, yang tertarik dengan biaya rendah dan fitur perbankan
online yang inovatif. Yang lain bisa berorientasi regional, melayani basis pelanggan yang lebih
tua dan menekankan ikatan komunitas dan layanan pelanggan yang dipersonalisasi. Proposisi
nilai yang berbeda ini akan membutuhkan kemampuan yang berbeda dan diterjemahkan
ke dalam desain organisasi yang berbeda. Bank nasional mungkin diorganisasikan terutama oleh
segmen pelanggan, membuatnya mudah untuk berinvestasi dalam satu teknologi mutakhir yang
mencakup semua wilayah dan semua pasar. Bank regional mungkin diorganisasikan terutama
oleh geografi, membentuk manajer untuk membangun hubungan yang lebih baik dengan para
pemimpin dan perusahaan lokal. Jika membandingkan contoh yang salah, model organisasi yang
disalin hanya akan membuat kembali tak bermanfaat.
Kedua, bahkan jika organisasi berbagi strategi yang sama dengan pesaing, siapa yang
mengatakan bahwa organisasinya cocok dengan strateginya? Jika pesaing memiliki proposisi
nilai atau sistem kemampuan yang berbeda dari yang organisasi miliki, memakai nya sebagai
perbandingan untuk kinerja organisasi sendiri akan merupakan kesalahan. Jika organisasi merasa
harus melakukan tolok ukur, fokuslah pada beberapa elemen pilih, daripada berusaha menjadi
yang terbaik di kelas dalam segala hal yang terkait dengan industri yang digeluti. Perusahaan
pilihan untuk diikuti, dan indikator untuk dilacak dan dianalisis, harus sejajar dengan kemampuan
yang pimpinan prioritaskan dalam menetapkan program masa depan organisasi. Misalnya, jika
perusahaan berekspansi ke pasar negara berkembang, maka dapat diukur sejauh mana perusahaan
terkemuka di wilayah itu memberi hak keputusan kantor lokal tentang sumber atau distribusi.
8. Buatlah “garis dan kotak” sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk setiap perusahaan, ada pola
hubungan hierarkis yang optimal. rata-rata emas. Itu tidak sama untuk setiap perusahaan; itu
harus mencerminkan strategi yang telah dipilih, dan itu harus mendukung kemampuan kritis
yang membedakan perusahaan. Itu berarti bahwa struktur yang tepat untuk satu perusahaan tidak
akan sama dengan struktur yang tepat untuk yang lain, bahkan jika mereka berada di industri
yang sama.
Secara khusus, pikirkan tujuan organisasi saat merancang rentang kontrol dan lapisan
dalam bagan organisasi. Ini harus cukup konsisten di seluruh organisasi. Pimpinan sering dapat
mempercepat arus informasi dan menciptakan akuntabilitas yang lebih besar dengan mengurangi
lapisan. namun jika strukturnya terlalu datar, para pemimpin harus mengawasi banyak orang.
Pimpinan dapat membebaskan waktu manajemen dengan menambahkan staf, namun jika piramida
menjadi terlalu curam, akan sulit untuk mendapatkan pesan yang jelas dari bawah ke atas. Jadi,
pertimbangkan sifat perusahaan. Apakah pekerjaan di perusahaan memerlukan pengawasan
ketat? Apa peran yang dimainkan teknologi? Berapa banyak kolaborasi yang terlibat? Seberapa
jauh orang secara geografis, dan apa gaya manajemen pilihan mereka?
Dari pusat panggilan (call centre), 15 atau 20 orang mungkin melapor ke manajer tunggal
sebab pekerjaannya rutin dan sangat otomatis. Tim implementasi perangkat lunak perusahaan,
yang terdiri dari pekerja pengetahuan khusus, akan memerlukan rentang kendali yang lebih sempit,
seperti enam hingga delapan karyawan. Jika orang secara teratur melakukan tugas yang berat dan
berpartisipasi secara luas dalam pengambilan keputusan, Anda mungkin memiliki hierarki yang
lebih sempit - lebih banyak manajer yang masing-masing hanya mengarahkan beberapa orang -
daripada menyiapkan manajer dengan sejumlah besar laporan langsung.
9. Menekankan informal. Elemen formal seperti struktur dan informasi menarik bagi perusahaan
sebab mereka nyata. Mereka dapat dengan mudah didefinisikan dan diukur. Tapi mereka hanya
setengah dari cerita. Banyak perusahaan menetapkan ulang hak keputusan, mengerjakan ulang
bagan organisasi, atau mengatur sistem berbagi pengetahuan - namun tidak melihat hasil yang
mereka harapkan.
Cara itu sebab mereka mengabaikan balok bangunan yang lebih informal dan tidak
berwujud. Norma, komitmen, pola pikir, dan jaringan sangat penting dalam menyelesaikan
sesuatu. Mereka mewakili (dan mempengaruhi) cara orang berpikir, merasakan, berkomunikasi,
dan berperilaku. saat hal-hal tak berwujud ini tidak selaras satu sama lain atau blok bangunan
yang lebih nyata, organisasi terputus-putus.
Di satu perusahaan teknologi, sudah lazim dilakukan dalam beberapa “rapat sebelum rapat”
dan “rapat sesudah rapat.” Dengan kata lain, debat dan perencanaan konstruktif terjadi di luar
presentasi formal yang dikenal sebagai “pertemuan resmi. ”Perusahaan telah lama mengandalkan
jaringan informal sebab orang membutuhkan penyelesaian untuk banyak aturan resmi. Sekarang,
sebagai bagian dari pendesainan ulang, para pemimpin perusahaan merangkul sifat informal,
mengadopsi hak-hak keputusan baru dan norma-norma yang memungkinkan perusahaan untuk
bergerak lebih lancar, dan meninggalkan saluran resmi sebanyak mungkin.
10. Bangunan organisasi merupakan kekuatan organisasi. Merombak organisasi yaitu salah satu
hal tersulit yang harus dilakukan oleh kepala eksekutif atau pemimpin divisi, terutama jika ia
dituduh membalikkan perusahaan yang berkinerja buruk. namun selalu ada kekuatan untuk
dikembangkan dalam praktik yang ada dan dalam budaya. Misalkan, misalnya, bahwa perusahaan
memiliki norma komitmen yang berorientasi pada pelanggan. Karyawan bersedia bekerja ekstra
untuk pelanggan saat diminta untuk melakukannya. Mereka memberi pekerjaan di luar
ruang lingkup atau lebih cepat dari jadwal, seringkali sebab mereka berempati dengan masalah
yang dihadapi pelanggan. Manajer dapat menarik perhatian pada perilaku itu dengan membentuk
kelompok untuk membicarakannya, dan memperkuat perilaku itu dengan menghadiahinya
dengan insentif yang lebih formal. Itu akan membantu menyebarkannya ke seluruh perusahaan.
Mungkin perusahaan memiliki hak keputusan yang jelas, di mana setiap orang memiliki
gagasan yang baik tentang keputusan dan tindakan yang menjadi tanggung jawabnya. Namun
dalam desain organisasi saat ini, mereka mungkin tidak berfokus pada hal-hal yang benar. Manajer
dapat memakai akuntabilitas yang kuat ini dan mengarahkan orang ke keputusan yang tepat
untuk mendukung strategi baru.
Sebuah survei strategi tahun 2014 (Gary L. Neilson,dkk, 2015) menemukan bahwa 42 persen
eksekutif merasa bahwa organisasi mereka tidak selaras dengan strategi, dan bahwa bagian-bagian
organisasi menentangnya atau tidak memahaminya. Jika itu masalah yang biasa dalam perusahaan,
prinsip-prinsip dalam bahasan ini dapat membantu mengembangkan desain organisasi yang
mendukung kemampuan manajer yang paling khas dan mendukung strategi dengan lebih efektif.
Membentuk kembali organisasi agar selaras dengan strategi organisasi yaitu proyek yang
hanya dapat dipimpin oleh eksekutif puncak perusahaan, divisi, atau perusahaan. Meskipun tidak
praktis bagi seorang CEO untuk mengelola perincian sehari-hari, pemimpin puncak perusahaan
harus secara konsisten hadir untuk bekerja melalui berbagai isu dan alternatif utama, memusatkan
tim desain pada masa depan, dan bertanggung jawab atas transisi ini . ke organisasi baru.
Kepala eksekutif juga akan mengatur nada untuk pembaruan masa depan: Perubahan dalam
teknologi, preferensi pelanggan, dan pengganggu lainnya akan terus menguji model bisnis
perusahaan.
Sepuluh prinsip dasar ini dapat berfungsi sebagai patokan bagi manajer untuk reorganisasi
apa pun, besar atau kecil. Berbekal pelajaran kolektif ini, manajer dapat menghindari salah langkah
umum dan mengikuti cetak biru yang tepat untuk bisnis perusahaan.
BUDAYA ORGANISASI
1. Budaya organisasi telah ditentukan oleh banyak penulis dengan cara yang berbeda. Deshpande
dan Webster (1989) mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola nilai-nilai dan keyakinan
bersama yang membantu individu memahami fungsi organisasi sehingga memberi norma-
norma untuk perilaku dalam organisasi.
2. Sebaliknya, penulis lain seperti Schein (1985) telah mengemukakan bahwa budaya paling baik
dianggap sebagai kecenderungan psikologis, yang ia sebut sebagai ‘asumsi dasar’, yang dipelajari
oleh anggota organisasi saat memecahkan masalah adaptasi eksternal dan Integrasi internal, dan
dianggap valid sebab berhasil, dan kemudian diajarkan kepada anggota baru untuk dipakai
saat menghadapi masalah ini .
3. Namun, tidak peduli bagaimana kita memilih untuk mendefinisikan budaya, budaya yaitu aspek
penting dari suatu organisasi, dan organisasi dengan budaya yang kuat meningkatkan peluang
bahwa anggota dapat melaksanakan tujuannya dan meningkatkan kinerja organisasi dengan
mencerahkan anggota pada tujuan-tujuan ini (Pottruck, 2001).
4. Chantman, dan Chaldwell (1991) yang dikutip dalam Dwivedi (1995) mengemukakan bahwa
sepuluh karakteristik utama yang, secara agregat, menangkap esensi budaya organisasi meliputi:
a) Identitas anggota: bagaimana karyawan mengidentifikasi dengan organisasi secara keseluruhan
daripada dengan jenis pekerjaan atau bidang keahlian profesional mereka.
b) Penekanan kelompok: Sejauh mana kegiatan kerja diatur di sekitar kelompok daripada
individu.
c) People fokus: sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan efek hasil pada orang-
orang dalam organisasi.
d) Integrasi unit: sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi secara
terkoordinasi atau saling bergantung.
e) Kontrol: sejauh mana aturan, peraturan, dan pengawasan langsung dipakai untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f) Toleransi risiko: sejauh mana karyawan didorong untuk menjadi agresif, inovatif, dan mencari
risiko.
g) Kriteria hadiah: sejauh mana imbalan seperti kenaikan gaji dan promosi dialokasikan sesuai
dengan kinerja karyawan daripada senioritas, favoritisme, atau faktor non-kinerja lainnya.
h) Toleransi konflik: sejauh mana karyawan didorong untuk menyiarkan konflik dan kritik
secara terbuka.
i) Orientasi tujuan akhir: sejauh mana manajemen berfokus pada hasil atau hasil daripada pada
teknik dan proses yang dipakai untuk mencapai hasil ini .
j) Terbuka - fokus sistem: sejauh mana organisasi memantau dan merespons perubahan dalam
lingkungan eksternal.
Karakteristik ini mencerminkan nilai organisasi dan dipakai untuk menentukan budaya
organisasi. Tergantung pada kekuatannya, itu dapat membawa tentang efektivitas organisasi
Beberapa peneliti mempertanyakan seberapa baik budaya yang kuat meningkatkan kinerja
organisasi. Menurut Denison (1990), organisasi dengan budaya yang kuat memiliki pengembalian
investasi yang lebih besar, namun ini hanya terjadi dalam jangka pendek, sesudah tiga tahun hubungan
antara konsistensi budaya dan kinerja menjadi negatif. Alicia (2002) berpendapat bahwa budaya yang
kuat dapat memfasilitasi keberhasilan jangka pendek namun menghambat kinerja organisasi jangka
panjang, dan bahkan dapat berkontribusi terhadap kegagalan jangka panjang dengan mencegah
organisasi beradaptasi terhadap perubahan kontinjensi.
Dengan demikian, sementara kekuatan budaya dapat membawa peningkatan kinerja organisasi
dalam jangka pendek, mereka juga dapat menghambat kemampuan organisasi untuk beradaptasi,
berubah, dan berinovasi.
Budaya yang Kuat dan Budaya yang Lemah
Budaya organisasi dapat menjadi kuat atau lemah tergantung pada tingkat penyelarasan nilai organisasi
dan respons karyawan terhadap rangsangan sebab penyelarasan mereka dengan itu (Olivier, 2009).
Budaya yang kuat: ada , nilai-nilai dan kepercayaan organisasi dibagikan secara luas dengan
pengaruh signifikan pada perilaku orang sehubungan dengan pekerjaan mereka (John, 2006). Ini
mencakup kemampuan untuk mempengaruhi dan memotivasi anggota organisasi untuk bertindak
dengan cara yang disetujui dalam organisasi, dan juga kesepakatan di pihak anggota, mengenai
pentingnya nilai-nilai organisasi (Schein, 2004).
Budaya yang lemah: Di sini, ada kurangnya motivasi oleh anggota organisasi, dan itu mencakup
sedikit atau tidak ada bantuan pelaksana strategi sebab tidak ada tradisi, kepercayaan, nilai, ikatan
umum, atau norma perilaku yang dapat dipakai manajemen untuk memotivasi melaksanakan
strategi yang dipilih (John, 2006).
Sub Budaya (Sub Culture)
Sub-budaya sub-kultur yaitu kelompok yang karakteristik umumnya yaitu seperangkat norma dan
keyakinan bersama, dibentuk berdasar serangkaian karakteristik individu, sosial, dan organisasi
(Chatman, 2002). Sub-budaya organisasi dapat didasarkan pada keanggotaan dalam berbagai kelompok
(departemen, kelompok kerja, dan tim), tingkat hierarki, afiliasi profesional dan pekerjaan, kategori
sosial-demografis (jenis kelamin, etnis, usia, atau kebangsaan) dan variabel terkait kinerja seperti
organisasi komitmen dan kinerja kerja (Trice & Beyer, 1993 dikutip oleh Chatman, 2002)
Hofstede (1998) mengemukakan bahwa subkultur memberi informasi tentang persepsi
karyawan terhadap organisasi, dan dengan demikian kurangnya kesadaran manajer tentang subkultur
yang ada atau potensial dapat merusak.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, anggota budaya yang kuat dapat menolak perubahan, dan
perubahan dalam organisasi budaya yang kuat dapat memicu konflik. Subkultur dapat menyerap
konflik ini, dengan nilai budaya organisasi yang utuh. Dengan demikian, subkultur dapat menawarkan
cara bagi organisasi dengan budaya kuat untuk menjadi cukup fleksibel untuk berubah dan beradaptasi
dengan kejadian eksternal (Chatman, 2002).
KONSEP DARI BUDAYA ORGANISASI (CONCEPT OF ORGANIZATION CULTURE)
Budaya organisasi didefinisikan sebagai keyakinan yang mendasari, asumsi, nilai-nilai dan cara
berinteraksi yang berkontribusi pada lingkungan sosial dan psikologis yang unik dari suatu organisasi.
(https://gothamculture.com ›apa-itu-organisasi-budaya-definisi
Selanjutnya perubahan budaya yaitu istilah yang dipakai dalam pembuatan kebijakan publik
yang menekankan pengaruh modal budaya pada perilaku individu dan masyarakat. Kadang-kadang
disebut reposisi budaya, yang berarti rekonstruksi konsep budaya masyarakat. https://en.wikipedia.org
›wiki› Culture-change
Teori tentang Perubahan Budaya (Theory of Culture Change) bukanlah satu risalah tunggal tentang
teori, atau teori, tentang perubahan budaya. namun minat dan penekanan Steward agak beragam sejak
1936, dan isi bukunya mencerminkan perubahan-perubahan. Pembahasan dibagi menjadi dua bagian:
Konsep dan Metode, dan Aplikasi Substantif. Yang pertama berisi esainya, “Evolusi dan Proses” (1953),
“Tingkat Integrasi Sosiokultural” (1951). Steward membedakan tiga jenis evolusi atau interpretasi
evolusionis: uni-Linear, yang menurutnya menempatkan budaya tertentu dalam tahap-tahap urutan
universal; universal, yang berkaitan dengan budaya daripada dengan budaya; dan evolusi multilinear,
yang “seperti evolusi unilinear dalam berurusan dengan urutan perkembangan, namun khas dalam
mencari paralel kemunculan yang terbatas, bukan universal” namun evolusi multilinear Steward
bukanlah multilinear dalam arti istilah ini biasanya dipakai . Proses evolusi, menurut Herbert
Spencer, “tidak linier namun divergen dan re-divergen”. Tylor, juga, berbicara tentang menelusuri jalannya
evolusi budaya “sepanjang garisnya”. Evolusi multilinear dipahami sebagai suatu proses yang maju di
sepanjang beberapa garis yang menyimpang dari sumber yang sama. Dengan demikian, beberapa
garis perkembangan memiliki satu kesatuan asal dan hubungan timbal balik; itu yaitu evolusi budaya
sepanjang sejumlah garis yang beragam. Evolusi multilinear Steward sangat berbeda. Garis-garisnya
terpisah dan tidak terkait. Dalam “Evolusi Budaya” (Scientific American, Vol. 194, hlm. 69-80) ia
membedakan beberapa garis evolusi yang berbeda, tidak terkait satu sama lain baik secara konseptual
maupun dalam ruang dan waktu. Evolusi “pluralistis” atau “terfragmentasi” akan menjadi istilah yang
lebih baik untuk skema Steward daripada “multilinear.”
Sebagai contoh evolusi Steward bukanlah evolusi dalam arti apa pun. Sebagai contoh: orang Indian
Munduructi di Lembah Amazon dan orang Algonquin di Kanada Timur pada awalnya “memiliki
bentuk organisasi sosial yang sangat berbeda.” namun di bawah pengaruh “ekonomi luar,” yaitu,
pedagang kulit putih, “keduanya bertemu ke bentuk yang sama “dari organisasi sosial. Dalam setiap
kasus, orang-orang India melepaskan gaya hidup lama mereka: Mundurucc menjadi penyadap karet;
Algonquians, penjebak bulu. Akhirnya, masing-masing menjadi “bergantung pada pedagang untuk
pakaian dan makanan serta untuk perangkat keras.” Dalam setiap kasus, “desa-desa dan kelompok-
kelompok orang Indian pecah menjadi keluarga-keluarga individu, menjadi bagian dari masyarakat
nasional Kanada atau Brasil yang besar, di mana ia dihubungkan melalui pedagang ”(“Evolusi Budaya,
Teori Perubahan Budaya,). Steward menyebut ini “garis evolusi lain” (“Cultural Evolution,”). Ini yaitu
contoh sederhana dari pemicu yang sama yang menghasilkan, dalam situasi tertentu, efek yang
serupa. Merupakan contoh dari apa yang disebut Steward sebagai “keteraturan,” namun hampir tidak
bisa disebut “garis evolusi.” Garis evolusi yang beragam dapat menunjukkan kesamaan, namun tidak
mengikuti bahwa kesamaan apa pun yaitu contoh evolusi. Sebagian besar “evolusi” Steward yaitu
dari jenis ini: pemicu yang sama menghasilkan efek yang serupa. Situasi ekologis tertentu - semacam
habitat, dieksploitasi dengan cara tertentu - cenderung menghasilkan jenis organisasi sosial tertentu:
pita patrilineal, misalnya. Steward juga mengutip ini sebagai garis evolusi. Namun, pengembangan
“peradaban irigasi” yaitu masalah lain. Di sini Steward melacak arah pembangunan melalui ‘‘ rentang
prasejarah yang cukup besar ”dari hortikultura yang baru mulai, melalui serangkaian tahapan, hingga
negara bagian dan kekaisaran nasional. Ini yaitu contoh evolusi asli. yaitu penting, katanya, “bahwa
antropologi secara eksplisit mengakui bahwa tujuan yang sah dan pamungkas yaitu untuk melihat
melalui perbedaan-perbedaan pada persamaan, untuk memastikan proses yang digandakan secara
independen dalam urutan budaya, dan untuk mengenali pemicu dan efek dalam hubungan temporal
dan fungsional. namun Steward berada di antara dua kutub interpretasi idiografis dan nomotetik, antara
yang khusus dan yang umum. Dia tidak puas hanya dengan hal-hal khusus, namun dia tidak bisa pergi
dengan seluruh generalisasi. Dia ingin generalisasi namun , seperti yang dia katakan berulang kali,
mereka harus memiliki ruang lingkup terbatas.
Cobalah untuk menerapkan hukum benda jatuh, atau gravitasi, dengan ruang lingkup terbatas.
Steward menyerupai orang yang menemukan bahwa sungai ini dan yang mengalir menuruni bukit
namun tidak mau melangkah lebih jauh dengan menyatakan bahwa “sungai mengalir ke bawah bukit.”
Kesulitan di mana kita menemukan Steward, tergantung di antara yang khusus di satu sisi dan umum
di sisi lain, dapat juga diilustrasikan dengan mengutip keberatannya terhadap generalisasi luas atau
“hukum universal,” sebagaimana ia menyebutnya: mereka “tidak dapat menjelaskan ciri-ciri khusus
budaya tertentu”. Tentu saja mereka tidak bisa! Inilah ciri khas generalisasi atau hukum: rinciannya
dimasukkan di bawah universal. Hukum gravitasi tidak dapat memberi tahu kita apakah tubuh yang
jatuh yaitu batu atau bulu, apalagi apakah yang satu itu batu pasir atau yang lainnya bulu bangau.
Dan inilah tepatnya mengapa hukum gravitasi - atau hukum ilmiah lainnya - memiliki nilai: sebab itu
yaitu universal, yaitu, tidak memberi tahu kita tentang rincian sebagai rincian. Kebingungan Steward
tentang idiografis dengan nomotetik juga menemukan ekspresi dalam kebingungannya tentang sejarah
dengan evolusi. Evolusi multilinear, katanya, “tidak bisa dihindari, dan “evolusi budaya dapat dianggap
sebagai jenis khusus dari rekonstruksi sejarah.
Dua jenis proses yang berbeda terlibat di sini. Salah satunya yaitu urutan kronologis peristiwa
tertentu: alfabet berasal pada waktu dan tempat tertentu dan kemudian menyebar ke daerah lain pada
waktu tertentu. Ini yaitu proses temporal idiografis yang dapat dengan tepat disebut sejarah, atau
historis. Proses lain dicirikan oleh urutan temporal bentuk: menulis berkembang melalui tiga tahap-
piktografik, rebus, dan fonetik (Kroeber; Antropologi, 1948). Ini yaitu proses temporal nomotetis yang
dapat dengan tepat disebut evolusi. Proses historis yaitu partikularisasi; proses evolusi, generalisasi.
Fakta bahwa keduanya merupakan proses temporal seharusnya tidak menghalangi perbedaan mendasar
di antara mereka.
Sejarah alfabet tentu saja merupakan hal yang secara fundamental berbeda dari kisah evolusi
penulisan. Di satu sisi, Steward mengatakan bahwa evolusi yaitu sejarah, bahwa “ia tertarik pada
budaya tertentu,” dan merupakan semacam rekonstruksi sejarah. namun , di sisi lain, ia menolak
generalisasi evolusionis sebab itu bukan sejarah dan “tidak dapat menjelaskan ciri-ciri khusus budaya
tertentu.” Sejarah dan evolusi keduanya yaitu konsep yang valid, dan keduanya dapat diterapkan pada
fenomena budaya. namun mereka tidak bersinonim, juga tidak dapat dibuat untuk melakukan pekerjaan
yang lain. Kegagalan untuk membedakan antara mereka hanya dapat mengakibatkan kebingungan.
Saat ini Steward telah berusaha untuk menarik perbedaan ini dengan tajam dalam “Sejarah, Evolusi,
dan Fungsionalisme:
Tiga Jenis Interpretasi Budaya yang dibalas oleh AL Kroeber dalam ”History and Evolution“
(1946). Seperti yang telah kita catat, Steward dibesarkan dalam tradisi atomistik, tradisi idiografis.
yang mengutuk dan menolak generalisasi dan sistem filosofis. Dia menjadi tidak sabar dengan yang
satu, namun tidak bisa menerima yang lain. Terhadap latar belakang Steward tampaknya berani dan
asli. namun diukur dengan sumber daya filosofis yang kaya dari seabad pemikiran antropologis, ia tidak
mampu, untuk memakai konsep dan teori yang valid dan bermanfaat yang ditunjukkan oleh
Tylor dan yang lainnya sejak lama. Akibatnya, prestasi teoretisnya terhenti dan relatif sedikit. Semua
orang akan setuju bahwa menumpuk fakta berdasar fakta tidak cukup dalam ilmu apa pun. namun
sains tidak dapat berkembang jauh tanpa (1) generalisasi yang luas dan (2) integrasi generalisasi ini
ke dalam sistem filosofis. usaha Steward dan tekadnya untuk menertibkan ilmu budaya “Kausalitas
dan Hukum Budaya,”, merupakan langkah progresif. Kritik utama kami yaitu bahwa ia tidak cukup
jauh: kehancurannya dengan masa lalunya yang idiografis tidak cukup bersih; penerimaannya terhadap
nomotetik dibatasi dan parsial. namun kembalinya ke evolusionisme mungkin harus dilakukan secara
perlahan, selangkah demi selangkah. Steward telah melakukan banyak hal untuk menghilangkan
stigma yang ditempatkan pada konsep dan bahkan kata evolusi. Mungkin dengan yakin berharap
dia melakukan lebih banyak lagi untuk membangun kembali interpretasi ilmiah semacam ini dalam
antropologi budaya.
DIAGNOSA BUDAYA ORGANISASI (DIAGNOSING & ORGANIZATIONCULTURE)
Beberapa langkah menuju pembentukan budaya baru untuk organisasi: kita harus memahami persepsi,
tujuan, dan pengalaman orang-orang yang membentuk organisasi sebelum dapat menentukan cara
terbaik untuk memberi mereka alat dan panduan untuk memberi mereka memengaruhi perubahan
positif. https://www.therainmakergroupinc.com › blog › bid › diagnosing-changing-
Budaya organisasi yaitu sumber utama keunggulan kompetitif (competitive advantage).
Memahami, mendiagnosis, dan melakukan intervensi untuk mengubah budaya organisasi akan
berdampak pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Makalah ini mengulas penelitian sebelumnya
di lapangan dan memperkenalkan model budaya organisasi baru yang memungkinkan konsultan
manajemen dan tim manajemen untuk mendapatkan wawasan dan memulai intervensi untuk
meningkatkan kinerja.
Budaya Organisasi dan Kinerja Organisasi
Ada banyak kesepakatan mengenai definisi umum budaya organisasi dan sebagian besar model budaya
dan alat diagnosis mendefinisikan budaya sebagai: “seperangkat kognisi yang dibagi oleh anggota unit
sosial” (O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991), atau lebih lengkap: “suatu sistem nilai-nilai dan keyakinan
bersama yang menghasilkan norma-norma perilaku dan membangun cara hidup organisasi”
Definisi yang terakhir ini penting sebab menunjukkan bahwa konstruksi budaya
dapat dipahami secara samar-samar untuk berurusan dengan “kepercayaan dan nilai-nilai utama”
(, atau sebagai alternatif. sebagai “norma dan pola perilaku dan norma” Menurut teori Schein (1992), budaya organisasi didefinisikan sebagai “Pola asumsi
dasar bersama yang dipelajari kelompok saat memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan oleh sebab itu, diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, berpikir dan merasakan dalam kaitannya
dengan masalah-masalah itu. Menurut Schein, budaya organisasi yaitu hasil belajar dari pengalaman
kelompok, dan sebagian besar tidak sadar. Schein menganggap budaya sebagai fenomena tiga lapisan:
artefak dan perilaku, nilai-nilai yang dianut, dan asumsi. “Artefak”, manifestasi budaya yang paling
dangkal, dan “asumsi dasar”, lapisan budaya terdalam telah dipelajari dengan memakai pendekatan
kualitatif.
Nilai dan pola perilaku telah diukur memakai instrumen kuantitatif. Nilai-nilai organisasi
mengacu pada prinsip-prinsip yang mendasari pola perilaku dan norma. Pola perilaku dan norma
telah didefinisikan sebagai “cara berpikir, berperilaku, dan percaya bahwa anggota unit sosial memiliki
kesamaan” (Cooke dan Rousseau, 1988). Dibandingkan dengan nilai-nilai, norma perilaku akan lebih
mudah dipelajari dan mereka dapat dengan mudah dipengaruhi oleh organisasi, melalui praktik
manajemen. Seperti yang dikatakan Gundry dan Rousseau (1994): “pendatang baru cenderung
mengalami dan menggabungkan sebagai aspek budaya budaya yang lebih jelas dan konkret seperti
norma dan pola perilaku sebelum mereka dapat menginternalisasi nilai-nilai”. Memang, data Hofstede
(1990) menunjukkan bahwa organisasi yang berbeda dalam budaya nasional yang sama dapat dibedakan
dari norma perilaku (praktik sehari-hari) yang mereka adopsi secara berbeda dan bukan dari nilai-
nilai mereka. sebab kepekaan mereka terhadap perubahan dan variasi antar organisasi, kuesioner
norma perilaku menghasilkan informasi yang sangat berguna untuk tujuan intervensi. Berlandaskan
pada pertimbangan yang disebutkan di atas kami mendefinisikan budaya sebagai manajemen dan
praktik kerja yang menghambat atau membantu kinerja garis bawah organisasi. Proyek penelitian
yang komprehensif (Kotter dan Haskett, 1992, Gordon dan DiTomaso, 1992, Collins dan Porras, 1994,
Sorenson, 2002) menunjukkan bahwa budaya mendorong kinerja bisnis. Mereka semua menunjuk
pada kesimpulan yang sama: organisasi yang mempertahankan kinerja besar dari waktu ke waktu
memiliki empat sifat yang sama tertanam di dalamnya seluruh organisasi yang memungkinkan mereka
untuk beradaptasi dan menjalankan:
Para pemimpin yang memberi visi dan misi yang sangat jelas (jauh dari hubungan finansial)
dan yang tahu bagaimana melibatkan semua karyawan secara bermakna dan menciptakan kebanggaan
yang mendalam, akuntabilitas, dan kepemilikan untuk visi dan misi (versus mentalitas “hak pembayaran
gaji”). Pemimpin yang mengelola perubahan dan risiko sebagai fungsi bisnis yang positif dan perlu
(versus mengembangkan penghindaran risiko). Karyawan yang mempraktikkan kerja tim dan kerja
sama yang efektif, dan mampu mencapai konsensus tentang masalah-masalah sulit (versus “itu bukan
urusan saya” dan mentalitas “masing-masing untuk dirinya sendiri”). Tingkat organisasi dan kontrol
yang mempertahankan kapasitas pelaksanaan yang sempurna dan fleksibilitas organisasi (versus
melumpuhkan beaurokrasi).
Pengukuran Perbandingan Budaya Organisasi
Peneliti budaya organisasi telah lama memperdebatkan apakah budaya dapat dibandingkan dan
diukur. Beberapa peneliti telah menyimpulkan bahwa tingkat budaya yang “lebih dalam” seperti
makna simbolis, semiotik, dan keyakinan serta asumsi yang mendasarinya tidak tunduk pada analisis
komparatif dan paling baik dipahami melalui metode klinis atau etnografi (Schein, 1992; Van Maanen,
1988). Sedangkan peneliti budaya lain, meskipun mengakui keterbatasan penelitian komparatif untuk
memahami tingkat budaya yang lebih dalam, telah bertahan dalam pengembangan pendekatan
sistematis untuk pengukuran komparatif. Pendekatan kualitatif yang dipakai dalam penelitian awal
tentang budaya organisasi menilai budaya di sepanjang dimensi unik, yang mencerminkan pandangan
batin anggota organisasi. Meskipun kaya akan detail, proses ini memiliki dua kelemahan yang melekat:
(a) dimensi budaya yang diidentifikasi dalam satu lingkungan melalui pendekatan ini istimewa dan
tidak selalu relevan dalam konteks lain, (b) pendekatan ini tidak dapat menghasilkan informasi budaya
yang secara logis dapat dihubungkan dengan hasil utama seperti kinerja organisasi dan perilaku individu . Untuk memungkinkan
perbandingan antar organisasi dan untuk mempelajari hubungan antara budaya organisasi dan
konstruksi lainnya, beberapa instrumen pengukuran kuantitatif telah dirancang.
Sebagai contoh, salah satu pendekatan pertama yang dikembangkan
menciptakan Inventarisasi Budaya Organisasi, yang didasarkan pada persepsi dan harapan mengenai
norma-norma perilaku. Pendekatan ini mengidentifikasi dua belas gaya budaya dalam tiga kategori:
gaya konstruktif, gaya pasif/defensif, dan gaya agresif/defensif. Pendekatan kedua untuk pengukuran
komparatif budaya organisasi telah berkembang dari karya Hofstede (1980) tentang perbedaan
nasional dalam praktik kerja. Bekerja dari serangkaian item dan dimensi yang dikembangkan dalam
penelitian lintas-nasional, Hofstede, Bond, dan Luk (1993) dan Hofstede, Neuijen, Ohayv, dan Sanders
(1990) telah mengembangkan serangkaian enam dimensi budaya organisasi dari sebuah studi tentang
20 perusahaan Belanda dan Denmark. Dimensi mereka termasuk proses vs hasil orientasi, orientasi
karyawan vs pekerjaan, orientasi parokial vs profesional, sistem terbuka vs sistem tertutup, longgar vs
ketat, dan normatif vs pragmatis. Pendekatan ketiga didasarkan pada Competing Values Framework
untuk penilaian budaya yang disuling oleh Quinn dan Rorbaugh (1983) dari analisis daftar panjang
Campbell (40 deskriptor/dimensi budaya organisasi) menjadi pola empat dimensi: klan, adhokrasi,
hierarki, dan pasar. OCAI (Organizational Cultural Assessment Instrument) merupakan Instrumen
Penilaian Budaya Organisasi yang dikembangkan oleh Quinn dan Cameron (1999) memiliki enam
kategori di mana Anda mendistribusikan 100 poin antara empat sub-item untuk masing-masing
yang mewakili empat budaya Nilai Pesaing: karakteristik dominan, gaya kepemimpinan, manajemen
karyawan, lem organisasi, penekanan strategis dan kriteria untuk sukses. Langkah-langkah komparatif
dari budaya organisasi juga telah dikembangkan oleh para peneliti yang tertarik pada sosialisasi
dan seleksi karyawan baru (Chatman, 1991; O’Reilly, Chatman, Caldwell, 1991). Baris penelitian ini
mengidentifikasi delapan dimensi budaya (inovasi, perhatian terhadap detail, orientasi hasil, agresivitas,
dukungan, penekanan pada penghargaan, orientasi tim, dan ketegasan) yang dipakai untuk menilai
kecocokan orang-organisasi di sebuah kantor akuntan publik.
Metode ini dipakai untuk memprediksi tingkat kepuasan karyawan baru dan kemungkinan
mereka akan meninggalkan perusahaan. Masing-masing pendekatan ini tumbuh dari agenda
penelitian khusus dan mendefinisikan dimensi budaya yang relevan dengan cara yang melayani agenda
penelitian itu. Masing-masing dari mereka juga memberi kontribusi penting bagi mereka memiliki
jalur penelitian sendiri dan membantu membentuk penelitian selanjutnya. Ashkanasy, Broadfoot,
dan Falkus (2000) telah menyajikan tinjauan luas delapan belas ukuran survei budaya organisasi
yang menunjukkan berbagai pendekatan. Juga, sebuah studi komprehensif oleh Delobbe, Haccoun
dan Vandenberghe (2002) meninjau dua puluh kuesioner budaya organisasi untuk mengidentifikasi
kesamaan di antara dimensi budaya. Dimensi yang termasuk dalam model mereka yaitu : pengakuan-
dukungan, komitmen-solidaritas, inovasi-produktivitas, kontrol, dan pembelajaran berkelanjutan.
Model yang diperkenalkan dalam makalah ini mengikuti proses serupa dengan berfokus secara khusus
pada masalah budaya organisasi dan efektivitas organisasi dan mengembangkan pendekatan untuk
memahami budaya organisasi yang membantu menjelaskan perbedaan dalam kinerja dan efektivitas
organisasi.
Tinjauan Model Budaya Organisasi
Model budaya organisasi baru yang menjadi fokus makalah ini didasarkan pada fungsi budaya: adaptasi
eksternal dan integrasi internal (Schein, 1992). Model ini memakai dua fungsi sebagai kerangka
kerja. Kedua sumbu menggambarkan berbagai jenis budaya pada suatu kontinum mulai dari fokus
eksternal ke fokus internal (adaptasi eksternal) dan dari stabil ke fleksibel (integrasi internal). Kerangka
kerja ini menghasilkan empat jenis budaya organisasi: bekerja sama, berinovasi, menyelaraskan dan
mengorganisir. Masing-masing tipe budaya ini diukur dengan dua dimensi komponen. Para Pakar
mengembangkan kuesioner dengan 66 item berukuran delapan dimensi
Model ini difokuskan pada serangkaian ketegangan. Pertukaran antara stabilitas dan fleksibilitas
dan pertukaran antara fokus internal dan eksternal yaitu dimensi dasar yang mendasari kerangka
kerja. Organisasi yang kompetitif memiliki keseimbangan dinamis antara ketegangan ini pada tingkat
yang sesuai dengan posisi yang dimilikinya selama siklus perdagangan, industri dan spesifik pasar.
Keempat jenis budaya yang dijelaskan dalam model yaitu : Bekerja Sama, Berinovasi, Menyelaraskan
dan Mengorganisir.
1. Bekerja sama. Jenis budaya ini diposisikan di area yang dihasilkan oleh internal fokus dan
fleksibilitas. Budaya kerja sama difokuskan pada kerja tim, dialog, dan pengembangan kompetensi.
Organisasi yaitu tempat yang ramah dan seperti keluarga. Pemimpin yaitu mentor yang
peduli dengan pengembangan dan moral karyawan. Kerja tim didorong dalam mencapai tujuan
dan sasaran, dan dalam pemecahan masalah. Komunikasi pembangunan konsensus banyak
dipakai . Fokus jangka panjang yaitu mengembangkan kompetensi, mengkonsolidasikan tim
dan menciptakan iklim yang mendukung untuk memastikan loyalitas dan keterlibatan karyawan.
Budaya ini diukur dengan dua dimensi.
1.1. Kerja tim. Bekerja secara kooperatif dalam penyelesaian masalah dan pencapaian tujuan
dan sasaran yang membuat semua karyawan merasa saling bertanggung jawab dihargai dan
didorong. Berbagai tim dan departemen dalam organisasi mampu bekerja sama dengan sangat
baik untuk mencapai tujuan bersama. Batas-batas organisasi tidak mengganggu penyelesaian
pekerjaan.
1.2. Konsensus. Anggota organisasi dapat mencapai kesepakatan tentang masalah kritis,
merekonsiliasi perbedaan saat itu terjadi dan menyelesaikan konflik dengan cara yang
konstruktif.
2. Berinovasi. Jenis budaya ini diposisikan di area yang dihasilkan oleh fokus eksternal dan
fleksibilitas. Budaya Inovasi berfokus pada kemampuan beradaptasi ke pasar dengan cara yang
kreatif. Organisasi yaitu ruang kerja yang kreatif, dinamis, fleksibel, berorientasi klien dan
kewirausahaan. Organisasi mengubah tren pasar dalam tindakan adaptif untuk perubahan yang
menghasilkan nilai bagi klien. Pemimpin yaitu inovator dan pengambil risiko. Mereka mendorong
otonomi kreatif, inisiatif dan eksperimen. Fokus jangka panjang yaitu pada pengembangan
layanan dan produk baru, pasar baru, sumber daya baru dan peningkatan berkelanjutan. Budaya
ini diukur dengan dua dimensi.
2.1. Otonomi kreatif. Karyawan memiliki wewenang, inisiatif dan tanggung jawab untuk mengelola
pekerjaan mereka sendiri dan berinovasi.
2.2. Perubahan. Organisasi ini dapat membaca lingkungan bisnis, bereaksi cepat terhadap tren saat
ini, mengantisipasi perubahan di masa depan dan menciptakan cara adaptif untuk memenuhi
perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
3. Harmonisasi. Jenis budaya ini diposisikan di area yang dihasilkan oleh fokus dan stabilitas
eksternal. Budaya Harmonisasi difokuskan pada nilai-nilai kepemimpinan yang berpusat yang
mencari keselarasan antara strategi, sistem dan orang-orang dengan nilai-nilai organisasi, visi dan
misi. Organisasi memiliki arah yang jelas. Tujuan individu memberi rasa orientasi bagi setiap
karyawan untuk memahami bagaimana ia berkontribusi pada pencapaian tujuan keseluruhan
organisasi. Nilai-nilai organisasi dipakai dalam pengambilan keputusan dan diperkuat oleh
perilaku pemimpin dan sistem lainnya. Pemimpin yaitu karismatik dan visioner. Karyawan
bangga dengan pekerjaan mereka dan organisasi yang membuat kontrol dalam organisasi ini
internal (kontrol diri) dan informal. Budaya ini diukur dengan dua dimensi.
3.1. Nilai-nilai. Anggota organisasi berbagi seperangkat nilai yang mereka jalani dalam kegiatan
sehari-hari dan pengambilan keputusan. Ini menciptakan rasa identitas dan harapan yang
jelas.
3.2. Strategis dan Taktik. Organisasi memiliki visi yang jelas dan menantang untuk masa depan,
misi yang memberi kebanggaan dan signifikansi kepada karyawan dan tujuan yang
memberi arahan yang jelas bagi setiap karyawan dalam kegiatan sehari-harinya.
4. Pengorganisasian. Jenis budaya ini diposisikan di area yang dihasilkan oleh fokus dan stabilitas
internal. Budaya pengorganisasian difokuskan pada efisiensi. Organisasi dipimpin oleh sistem,
aturan dan prosedur. Pemimpin yaitu pengurus dan koordinator. Mereka membutuhkan tingkat
prediksi yang tinggi dalam mendapatkan hasil dalam waktu dan anggaran. Fokus jangka panjang
yaitu standarisasi proses kerja mendapatkan eksekusi sempurna dan efisien. Budaya ini diukur
dengan dua dimensi.
4.1. Sistem; dari hasil yang diinginkan
4.2. Manajemen Sumber Daya Manusia. Organisasi memilih orang berdasar profil yang
ditentukan dengan cermat, terus berinvestasi dalam pengembangan kompetensi karyawan,
mengevaluasi kinerja dan menawarkan hadiah berdasar kriteria yang jelas dengan cara
yang merangsang.
Dalam pengaturan organisasi, meskipun pendekatan ini memiliki fokus terbatas pada aspek
instrumental budaya organisasi, itu akan membantu untuk melegitimasi diskusi yang lebih luas tentang
tingkat yang lebih dalam dari budaya organisasi dan pengaruh yang mendasari keyakinan dan asumsi
terhadap perilaku individu dan sistem organisasi. Pada waktunya, dengan memakai model baru
dan kuesioner di berbagai industri dan organisasi kita akan berada dalam posisi untuk membuat tolok
ukur yang dengannya organisasi lain dapat membandingkan skor mereka dan intervensi desain. Analisis
lebih lanjut akan dilakukan dalam tiga fase: Fase pertama akan memberi bukti konsistensi internal
untuk delapan dimensi dan memvalidasi struktur teoritis penilaian. Fase kedua akan menunjukkan
bahwa peringkat budaya budaya responden, sebagaimana diukur oleh penilaian ini, cukup homogen
untuk memungkinkan agregasi mereka menjadi karakteristik tingkat organisasi. Fase ketiga analisis
akan menetapkan validitas terkait kriteria dari penilaian budaya dalam memprediksi efektivitas
organisasi.
EFEKTIVITAS ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI (ORGANIZATION
CULTURE AND ORGANIZATION EFFECTIVENESS)
Efektivitas Budaya yang Kuat dan Organisasi
Budaya telah lama dianggap penting untuk efektivitas organisasi (Alicia (2002); Organisasi dengan
budaya yang kuat menciptakan nilai-nilai yang jelas dan koheren dan mengharapkan anggota untuk
peduli dan setuju dengan nilai-nilai itu, bahkan jika nilai-nilai inti menekankan perbedaan pendapat
dan kreativitas (Flynn & Chatman (2002) berpendapat bahwa organisasi mencapai keunggulan strategis
melalui budaya yang kuat. Misalnya, Southwest Airlines memiliki kinerja yang lebih baik daripada
para pesaingnya, selama periode waktu tertentu, sebab budaya yang kuat dalam memfokuskan pada
menjaga biaya tetap rendah dan pelanggan senang.
Denison (1990) mendalilkan model yang menyoroti empat ciri utama budaya organisasi, yang
meliputi; misi, konsistensi, keterlibatan, kemampuan beradaptasi. Denison telah menunjukkan
bahwa organisasi yang efektif memiliki skor budaya yang tinggi dalam keempat ciri ini . Dengan
demikian, organisasi yang efektif cenderung memiliki budaya yang adaptif, namun sangat konsisten
dan dapat diprediksi, dan yang mendorong keterlibatan tinggi, namun melakukannya dalam konteks
rasa misi bersama.
Fokus Eksternal (Kemampuan Beradaptasi dengan Misi)
Hipotesis adaptasi menyatakan bahwa organisasi harus memiliki sistem norma dan kepercayaan yang
mendukung kapasitas organisasi untuk menerima, menafsirkan, dan menerjemahkan sinyal dari
lingkungannya ke dalam
