perubahan perilaku internal yang meningkatkan peluangnya untuk bertahan
hidup, tumbuh dan berkembang (Denison, 1990).
Schein (1985) menekankan bahwa budaya biasanya terdiri dari beberapa respons perilaku kolektif
adaptif, dan kapasitas untuk mengelola respons ini yaitu kunci efektivitas organisasi. Misi, di sisi
lain, memberi tujuan dan makna dengan mendefinisikan peran sosial untuk sebuah institusi dan
mendefinisikan relevansi peran individu yang terkait dengan peran kelembagaan (Denison, 1990).
Sebuah organisasi yang berfokus pada adaptasi dan perubahan dalam menanggapi lingkungan
eksternal, dan juga memiliki tujuan dan sasaran yang jelas memiliki fokus eksternal yang kuat
yang merupakan kunci efektivitas organisasi. Fokus eksternal yang kuat biasanya berdampak pada
pendapatan, pertumbuhan penjualan, dan pangsa pasar (Denison, 2006). Tingkat keterlibatan dan
partisipasi yang tinggi menciptakan rasa memiliki dan tanggung jawab. Anggota organisasi dapat
melakukan tindakan terkoordinasi saat mereka berbagi sistem kepercayaan, dan nilai-nilai, yang
dipahami secara luas. Konsistensi melibatkan pendefinisian nilai dan sistem yang merupakan dasar
dari budaya yang kuat. Budaya organisasi yang kuat dan konsisten mengarah pada efektivitas organisasi
dengan mengutamakan kualitas produk atau layanannya.
Sebaliknya, Gagliardi (1986) mengemukakan bahwa organisasi dengan budaya yang kuat hanya
mampu melakukan perubahan terbatas sebab perlawanan oleh anggota untuk mengubah nilai-nilai
yang dipegang teguh dan dibagikan secara luas. Sebagai contoh, perlawanan semacam itu mengancam
kelangsungan hidup perusahaan listrik Westinghouse pada 1950-an, dengan mencegahnya meraup
keuntungan apa pun dari memperoleh bisnis otomatisasi pabrik. Disimpulkan bahwa kegagalan
ini disebabkan oleh budaya organisasi yang menggabungkan aktivitas organisasi kewirausahaan
menjadi perusahaan besar Amerika yang relatif lambat Ini semakin
0
memperkuat titik bahwa kekuatan budaya meningkatkan kinerja organisasi, namun hanya dalam jangka
pendek, mereka juga dapat menghambat kemampuan organisasi untuk berubah. Namun Alicia (2002)
mengemukakan bahwa organisasi yang menghadapi masalah seperti itu dapat memakai subkultur
untuk menjadi lebih gesit dan untuk mendorong inovasi.
Budaya Perusahaan dan Efektivitas Organisasi berfokus pada empat konsep yang menggambarkan
dampak budaya organisasi terhadap kinerja yang efektif: keterlibatan anggota organisasi; kemampuan
beradaptasi untuk merespons keadaan baru sambil tetap mempertahankan karakter dasarnya;
konsistensi atau...https://psycnet.apa.org ›record
Efektivitas Budaya Perusahaan
Sejumlah sarjana telah mengembangkan kerangka kerja integratif dari budaya organisasi, namun
sedikit konsensus yang ada berkaitan dengan teori kesehatan. Teori budaya kompleks yang melibatkan
kepercayaan dan asumsi terhadap struktur yang terlihat dan praktik, skeptisisme yang sehat juga ada
saat budaya organisasi dapat secara langsung dibandingkan dengan penelitian lain. Keterkaitan
antara budaya organisasi dan efektivitas juga dibatasi oleh tidak adanya kesepakatan mengenai tingkat
kesesuaian dari efektivitas. Terlepas dari tantangan-tantangan ini, pemahaman yang lebih baik tentang
topik ini tetap penting untuk pengembangan studi orga-nasional. Literatur saat ini berakar pada awal
1980-an dan memusatkan perhatian pada pentingnya budaya organisasi. dan “kecocokan”’ antara suatu
organisasi dan lingkungannya. Makalah ini menerapkan kerangka kerja budaya yang dikembangkan oleh
Denison dan kolega-koleganya. Aliran penelitian ini telah mengembangkan model eksplisit dari budaya
organisasi untuk memengaruhi efektivitas dan meningkatkan metode pengukuran. memakai
data dari 764 organisasi, Denison dan rekannya menunjukkan bahwa empat ciri budaya yang berbeda
(misi, konsistensi, kemampuan beradaptasi, dan keterlibatan) terkait dengan kriteria efektivitas yang
berbeda. Penelitian ini menemukan bahwa penerimaan dan konsistensi yaitu prediktor terbaik dari
profitabilitas, sifat keterlibatan dan kemampuan beradaptasi. yaitu prediktor terbaik inovasi, dan
sifat-sifat kemampuan beradaptasi dan misi yaitu prediktor terbaik dari pertumbuhan penjualan.
Penelitian terakhir telah mengaitkan elemen-elemen model dengan perbedaan dalam kepuasan
pelanggan dalam dua industri, dan yang lain telah menyajikan aplikasi dari pengakuan sendiri diri-diri
dalam perusahaan yang dimiliki yang beroperasi di Rusia. Model Denison didasarkan pada empat ciri
budaya organisasi yang efektif dijelaskan di bawah ini.
Keterlibatan
Organisasi yang efektif memberdayakan orang-orang mereka, membangun organisasi mereka di sekitar
tim, dan mengembangkan kemampuan manusia di semua tingkatan. Eksekutif, manajer, dan karyawan
ditugaskan untuk pekerjaan mereka dan merasa bahwa mereka memiliki sepotong organisasi. Orang-
orang di semua tingkatan merasa bahwa mereka memiliki setidaknya beberapa masukan ke dalam
keputusan yang akan mempengaruhi pekerjaan mereka, dan bahwa pekerjaan mereka secara langsung
terhubung dengan tujuan-tujuan organisasi.
Konsistensi
Organisasi juga cenderung efektif sebab mereka memiliki budaya ‘‘kuat” yang sangat konsisten,
terkoordinasi dengan baik, dan terintegrasi dengan baik. Perilaku berakar pada seperangkat nilai-nilai
inti, dan para pemimpin dan pengikut terampil mencapai kesepakatan bahkan saat ada berbagai
sudut pandang yang berbeda. Jenis konsistensi ini merupakan sumber stabilitas dan integrasi internal
yang kuat yang dihasilkan dari suatu kesalahpahaman yang umum dan tingkat kesesuaian yang tinggi.
Kemampuan Beradaptasi
Dilemma yaitu organisasi yang terintegrasi dengan baik seringkali merupakan yang paling sulit untuk
diubah. Integrasi internal dan adaptasi eksternal seringkali dapat bertentangan. Organisasi yang dapat
beradaptasi didorong oleh pelanggan mereka, mengambil risiko dan belajar dari kesalahan mereka,
dan memiliki kemampuan dan pengalaman dalam menciptakan perubahan. Mereka terus mengubah
sistem sehingga mereka meningkatkan kemampuan kolektif organisasi untuk memberi nilai bagi
pelanggan mereka.
Misi
Organisasi yang sukses memiliki rasa tujuan dan arahan yang jelas yang mendefinisikan tujuan organisasi
dan tujuan strategis dan mengungkapkan visi tentang bagaimana organisasi akan melihat ke masa
depan. saat organisasi berubah misi, perubahan juga terjadi pada aspek lain dari budaya organisasi.
Seperti banyak model kontemporer dari budaya. Keanggotaan dan keefektifan organisasional, diri
saya fokus pada kontradiksi yang dilakukan organisasi untuk mencapai integrasi internal dan adaptasi
internal.
Sebagai contoh, organisasi yang berfokus pada pasar dan memiliki kesempatan untuk
menghadapi masalah dengan integrasi internal. Di sisi lain, organisasi yang terintegrasi dengan baik
dan terlalu terkendali biasanya kesulitan beradaptasi dengan lingkungannya. Organisasi dengan top-
downvision sering kesulitan untuk fokus pada pemberdayaan dan ‘bottom-up’ keramik diperlukan
untuk mengimplementasikan ketentuan ini . Pada saat yang sama, organisasi dengan partisipasi
yang kuat sering mengalami kesulitan dalam menetapkan pengarahan. Organisasi yang efektif yaitu
mereka yang mampu menyelesaikan kontradiksi-kontradiksi ini tanpa bergantung pada trade-off yang
sederhana. Pada inti dari model ini yaitu keyakinan dan asumsi yang mendasarinya generalisasi
tentang. Mereka sering paling baik dipahami dari perspektif kualitatif. Meskipun demikian, mereka
menyediakan fondasi dari mana perilaku dan tindakan muncul. Keempat ciri budaya organisasi yang
disajikan oleh Denison dan Misra telah diperluas untuk memasukkan tiga dimensi sub-dimensi,
untuk total dimensi 12 dimensi. Kekuatan dan kelemahan budaya mereka dan untuk menunjukkan
cara di mana budaya organisasi mungkin memengaruhi efektivitasnya. Contoh berikut membantu
menggambarkan penerapan model.
Menjelajahi Perbedaan Lintas Budaya
Penelitian umum mempertanyakan banyak aspek, namun dalam tulisan ini, kami fokus pada apakah pola
yang diidentifikasi dalam penelitian asli di Amerika Utara yaitu serupa dengan pola di bagian lain
dunia, dan apakah ada pola khas yang unik untuk negara tertentu. Pertanyaan ini juga mengharuskan
kita untuk melihat apakah data budaya itu sendiri bervariasi secara signifikan di berbagai daerah di
dunia. Pertanyaan terakhir menyangkut penjelasan untuk pola temuan faktor mana yang memicu
perbedaan atau kesamaan yang diamati?
Survei Budaya Organisasi Denison selama lima tahun terakhir. Sampel terdiri dari 36.820
individu dari 230 organisasi yang diambil dari industri yang berbeda, dan termasuk organisasi dari
semua ukuran dan tahap pertumbuhan. Sebagai bagian dari studi ini, perusahaan harus memiliki
setidaknya 25 responden dari populasi karyawan yang representatif di perusahaan. Rata-rata, tingkat
respons untuk masing-masing organisasi yaitu sekitar 60 persen, dari sampel internal yang bervariasi
dari manajemen untuk menyelesaikan sensus organisasi. Mayoritas perusahaan melakukan sampel
berdasar di Amerika Utara. Delapan perusahaan ini berbasis di Asia, dan 34 dari Eropa/
Timur Tengah/Afrika. Perusahaan-perusahaan global yang berkantor pusat di semua wilayah biasanya
memiliki banyak respons dari luar kawasan. Dari perusahaan-perusahaan dalam sampel ini, 48 persen
terdaftar di Daftar Forbes Global 1.000 untuk tahun 2001. Sekitar 20 persen berasal dari industri siklus
konsumen termasuk penjualan kendaraan bermotor dan dealer, perusahaan pembangunan rumah,
penerbitan, dan ritel. 13 persen lainnya berasal dari industri bahan habis pakai, termasuk restoran,
produsen produk pribadi, produk mobil pribadi, makanan, dan sektor tembakau. Perusahaan-
perusahaan di sektor teknologi menyumbang 13 persen dari perusahaan dalam sampel ini, dan sektor
kesehatan, sektor bahan dasar, dan sektor keuangan masing-masing menyumbang 11 persen. Bahkan
10 persen perusahaan berasal dari sektor barang modal, masing-masing 3 persen dari sektor utilitas dan
sektor komunikasi, dan 1 persen dari sektor transportasi. 7 persen sisanya berasal dari organisasi publik
atau nirlaba seperti sekolah dan lembaga pemerintah. Contohnya untuk studi kedua yang dilaporkan
dalam bab ini termasuk 2.162 karyawan toko bahan makanan lokal yang dimiliki secara independen di
tujuh negara. Jumlah peserta dan toko per negara yaitu sebagai berikut: 749 responden dari 92 toko
di Australia, 326 koresponden dari 17 toko di Brazil, 197 koresponden dari 13 toko di Canada, 306
koresponden dari 18 toko di Jamaika, 96 responden dari 20 toko di Jepang, 185 responden dari 20 toko
di Afrika Selatan, dan 255 responden dari 38 toko di Amerika Serikat.
Semua responden yaitu karyawan penuh waktu dengan posisi mulai dari non-manajemen
hingga manajemen hingga pemilik toko. Secara keseluruhan, 6.736 survei dikirimkan ke seluruh
dunia. Total tingkat respons yaitu 42 persen, namun 658 dari survei tidak dapat dipakai sebab
responden tidak cukup lengkap dari pertanyaan atau tidak dapat kembali ke tingkat yang sesuai. Ini
menghasilkan tingkat tanggapan 32 persen. Toko-toko yang berpartisipasi dalam penelitian ini yaitu
bagian dari International Grocers Alliance (IGA). IGA, yang berkantor pusat di Chicago, IL, didirikan
pada tahun 1926 dan hari ini yaitu persekutuan global lebih dari 4.000 toko berlisensi, dengan
penjualan tahunan agregat $ 21 miliar. Asociation Retail Alliance (ARA) saat ini memiliki operasi di 40
negara, negara persemakmuran, dan wilayah. Pengecer yang memilih untuk bergabung dengan IGA,
jaringan supermarket nirlaba sukarela, memperoleh ukuran dan kekuatan untuk bersaing di pasar,
saat mempertahankan fleksibilitas mereka dan otonomi sebagai operator bisnis kecil. IGA dimiliki
oleh satu set grosir dan pengecer. Sistem ini terdiri dari supermarket yang berafiliasi dengan grosir
dan distributor IGA di setiap negara. Ada dua jenis afiliasi yang mungkin dimiliki oleh supermarket
dengan IGA: (1) asa corporate store, di mana salewistheowner pemilikan dari penghalaman, atau (2)
melalui respon, ‘’ di mana pemilik-operator bergabung dengan sistem IGA sebagai toko berlisensi.
Negara dipilih untuk berpartisipasi dalam studi ini ada minimal 15 toko yang berafiliasi dengan
IGA. Semua toko di Brazil dan Jamaika disurvei sebab jumlah yang lebih kecil dari jumlah orang yang
ada di internet mencoba. Di Kanada, Australia, dan Afrika Selatan, supermarket dipilih secara acak
untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Di Amerika Serikat dan Jepang, survei dikirim langsung
ke sampel toko berkinerja tinggi dan rendah. Sampel AS dipilih dari sejumlah toko yang seimbang
dengan penilaian yang tinggi dan lambat pada penilaian toko harian yang diproses oleh inspektur pihak
ketiga yang independen. Di Jepang, seorang ‘‘ penasihat konseling independen indentifikasi toko yang
berkinerja tinggi dan berkinerja rendah. Toko-toko di Jepang disurvei dalam bahasa Jepang, dan toko-
toko di Brazil disurvei dalam bahasa Portugis. Semua sampel lainnya disurvei dalam bahasa Inggris.
Item survei untuk penelitian ini yaitu dari Denison Organizational Culture Survey.
Survei ini mengukur dua belas indeks budaya organisasi memakai lima pertanyaan setiap
pertanyaan total pertanyaan. Allitemsuseda lima poin skala Likert dengan kategori respon mulai dari
sangat tidak setuju hingga sangat setuju. Kedua belas indeks ini dipakai untuk mengukur empat
ciri budaya utama yang ditentukan oleh model — keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi,
dan misi. Survei juga menilai persepsi karyawan tentang kinerja penyimpanan pada variabel termasuk:
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, kualitas produk dan jasa, kepuasan karyawan, dan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Semua tindakan dikumpulkan ke tingkat organisasi untuk analisis ini.
Daftar lengkap semua item yang dipakai dalam artikel ini tersedia dari penulis
Hasil dari kedua studi dilaporkan dengan cara yang sama. Pertama, kami melaporkan asosiasi
sederhana antara 12 indeks budaya organisasi dan peringkat efektivitas berlebih. Selanjutnya, kami
memeriksa apakah ada perbedaan skor yang signifikan dari masing-masing negara dan wilayah.
Database Organisasi Budaya Denison
Hubungan antara ke-12 indeks budaya dan kinerja untuk negara-negara ini , Amerika Utara, Asia,
dan Eropa, Timur Tengah, Afrika (EMEA) disajikan pada Tabel 1. Semua hubungan korelasi antara
kinerja dan indeks budaya yang signifikan untuk Amerika Utara dan Afrika. Tidak ada hubungan yang
signifikan bagi perusahaan-perusahaan Asia. Hasil yang sama juga ditemukan untuk empat indikator
kinerja subjektif lainnya: pertumbuhan penjualan, profitabilitas, kualitas, dan kepuasan karyawan.
Toko Grosir
Hubungan antara 12 indeks budaya dan peringkat kinerja untuk masing-masing negara disajikan.
Semua indeks budaya berkorelasi signifikan dengan seluruh peringkat kinerja di Australia (rata-rata r
¼ :3 3 ) , Amerika Serikat (rata-rata r ¼: 60), dan Brasil (rata-rata r ¼: 79). Pembelajaran organiseptik
yang terkonsentrasi secara signifikan berkorelasi dengan kinerja keseluruhan di Afrika Selatan. Di
Kanada, bagaimanapun, hanya arahan dan maksud strategis (r ¼: 77) dan tujuan dan sasaran (r s:
58) yang secara signifikan berkorelasi dengan keseluruhan performat. Untuk toko-toko Jepang,
hanya nilai inti (r r: 47) dan arahan dan nilai strategis (r ¼: 55) yang secara signifikan berkorelasi
dengan kinerja keseluruhan. Akhirnya, tidak ada hubungan yang signifikan antara indikasi pertanian
dan semua peringkat kinerja muncul untuk Jamaika. Kami juga menguji untuk melihat apakah ada
perbedaan dalam budaya organisasi tikus di seluruh negara dalam studi kedua ini. Secara umum,
Jamaika, Brasil dan Australia menerima skor tertinggi, sementara Jepang, AS. dan Afrika Selatan
menerima skor terendah. Seperti yang ditunjukkan pola yang cukup konsisten di keempat budaya,
meskipun Brasil benar-benar berangkat dari pola ini dengan memiliki skor tinggi pada traits eksternal
misi dan kemampuan beradaptasi yang dikombinasikan dengan relatif rendah yang menghimpun nilai
trait internal keterlibatan dan konsistensi ditunjukan pola Canada sebaliknya: keterlibatan internal dan
konsistensi menerima skor tertinggi, saat keterlibat eksternal tertainggal dari misi dan kemampuan
beradaptasi menerima skor yang lebih rendah.
Studi-studi ini melaporkan di bawah bantuan salah satu tantangan mendasar kepemimpinan
dalam lingkungan global. Studi pertama menyajikan ringkasan database empiris yang besar tentang
budaya organisasi dan efektivitas. Terlepas dari segala sesuatu yang tahu tentang pentingnya perbedaan
lintas budaya, hasil ini menunjukkan pola yang sangat mirip di seluruh wilayah utama dunia ini.
Hubungan antara budaya perusahaan dan efektivitas tampaknya kuat dan konsisten. Selain itu, skor
untuk langkah-langkah budidaya pada dasarnya sama untuk sampel organisasi di masing-masing
tiga daerah. Bagaimana ini bisa terjadi? Hampir setiap artikel diskusi tentang topik ini berfokus pada
pentingnya budaya perbedaan
Dalam salah satu dari beberapa pemeriksaan komparatif masalah ini, kami melihat hampir tidak
ada perbedaan. sesudah menggaruk kepala kami untuk sementara waktu, kami menawarkan beberapa
negara ledakan untuk hasil yang tak terduga ini. Pertama, tujuan model yang dipakai untuk belajar
dengan cepat yaitu memahami bahwa dampak budaya organisasi terhadap efektivitas organisasi.
Dengan demikian, tujuan dari konsep ini yaitu untuk membangun sebuah model tingkat
organisasi dari kolaborasi faktor-faktor budaya. membantu membedakan organisasi yang efektif dan
tidak efektif. Hal ini dirancang untuk menjadi umum untuk diterapkan pada berbagai organisasi
dan untuk memprediksi satu hasil yang sempit, namun penting. karakteristik organisasi dan langkah-
langkah untuk memprediksi efektivitas perusahaan dalam konteks nasional yang berbeda, kami akan
tidak berargumen bahwa karakteristik diekspresikan dengan cara yang sama di masing-masing konteks
ini. Kami juga tidak akan berpendapat bahwa makna yang sama akan melekat pada perilaku yang sama
dalam konteks nasional yang berbeda. Sebaliknya, kami akan mengambil hasil ini untuk berarti bahwa
konsep seperti pemberdayaan penting di seluruh dunia, namun kami tidak akan berpendapat bahwa ini
berarti perilaku yang sama harus membentuk pemberdayaan dalam konteks nasional yang berbeda.
Dengan demikian, model ini mungkin mengatakan lebih banyak tentang keberadaan
seperangkat sifat yang diinginkan daripada bagaimana sifat-sifat ini diekspresikan. Contoh-
contoh membantu menggambarkan dilema ini untuk semua konsep dalam model. namun beberapa
contoh yang paling jelas menyangkut pengungkapan keterlibatan dan pemberdayaan di negara-negara
yang memiliki kekuasaan tinggi. Salah satu karier mantan patriot, eksekutif Citibank, mengatakan
bahwa ini yaitu kisah tentang mengambil pekerjaan baru di Raadh untuk membantu merevitalisasi
sebuah bank bersama Saudi-Pakistan:
Setiap hari, saat saya masuk, semua orang yang bekerja di daerah di luar kantor saya akan berdiri
tegak. Hari pertama saya merasa terhormat, namun segera menjadi menjengkelkan. Suatu hari, saya
meninggalkan sesuatu di mobil saya dan harus kembali untuk mengambilnya, dan kemudian kembali
lagi. Ke atas, ke bawah, ke atas, ke bawah — bagaimana kita seandainya melakukan sesuatu? saat
saya mengatakan kepada mereka untuk tidak berdiri dan memberi hormat saat saya masuk, mereka
menurut, namun saya telah melukai perasaan mereka. Mereka melihat ini sebagai penghormatan, bukan
kepatuhan, dan sedikit terhina bahwa usaha mereka untuk menghormati saya telah ditolak. Butuh waktu
lama untuk menyelesaikannya. Peringatan saya bahwa ‘as semua bekerja sama-sama menganggap hal
itu membingungkan mereka — saya bergerak terlalu cepat. Baru saat itulah saya memahami tantangan
sebenarnya yang saya hadapi.
Menghargai keanekaragaman budaya itu sendiri juga dapat bervariasi antar budaya. Seorang lelaki
Belanda yang mengelola Hewlett-Packard Tech Support call centersin Amsterdam yang dioperasikan
dalam 38 langasa menyumbangkan cerita ini tentang mengunjungi kantor pusat perusahaan:
saat saya pertama kali bekerja di California, Saya akan menjelaskan di jalan yang akan dikerjakan
di Amsterdam, dengan mengatakan hal-hal seperti, “Yah, orang Italia melakukannya dengan cara ini,
dan orang-orang Jerman itu pergi ke sana, dan dengan cara Prancis sendiri sangat kacau,” lalu kami akan
tertawa dan memilah-milah. Tapi tak lama kemudian, salah seorang pria Amerika itu menarik saya ke
samping dan berkata, “Berhenti itu menyinggung kita semua.” “Saya benar-benar bingung sampai saya
menyadari bahwa orang Eropa secara alami menjelaskan segala hal dalam hal kebangsaan, sedangkan
Orang Amerika jarang berbicara langsung tentang perbedaan nasional di tempat kerja.
Mempertimbangkan hasil dari keduapuluh ini memang membantu mengidentifikasi target
masa depan untuk penelitian. Fokus pada industri seperti ritel atau keramah-tamahan yang memiliki
unit operasi yang sebanding di banyak lokasi dan ukuran kinerja yang dapat diperbandingkan akan
1
menawarkan beberapa keuntungan. Ini akan memberi titik referensi untuk memahami perbedaan
antara negara-negara, ditambah cara untuk melampaui langkah-langkah subjektif dari efektivitas yang
dipakai dalam studi yang dilaporkan dalam bab ini. Memilih beberapa perusahaan multinasional
dengan prinsip nasional yang berbeda, namun kehadiran umum dalam konteks nasional yang
berbeda, juga akan memberi titik perbandingan yang penting. Bagi para pemimpin global, studi
ini memberi titik rujukan yang menarik untuk pilihan yang mereka buat tentang membangun
mereka. organisasi dan budaya mereka. Temuan-temuan menunjukkan bahwa perspektif umum
tentang budaya organisasi mungkin memang mungkin dalam perusahaan multinasional. Lebih jauh
lagi, karakteristik ini dapat diukur dan dilacak dan tampaknya memiliki dampak yang agak dapat
diprediksi terhadap efektivitas. Namun demikian, pembahasan hasil ini juga menekankan bahwa cara
di mana sifat-sifat ini diekspresikan sangat bervariasi di seluruh budaya nasional. Kerumitan tambahan
ini melukiskan gambaran yang jelas, namun menantang tentang tantangan yang dihadapi pemimpin
global — berusaha menciptakan seperangkat sifat organisasi yang diungkapkan dalam berbagai cara
dalam konteks nasional yang berbeda. https://www.academia.edu/32157527/Corporate_Culture_and_
Organizational_Effectiveness_
Oleh sebab itu, sebuah organisasi yang berfokus pada adaptasi dan perubahan dalam menanggapi
lingkungan eksternal, dan juga memiliki tujuan dan sasaran yang jelas memiliki fokus eksternal yang
kuat yang merupakan kunci efektivitas organisasi. Fokus eksternal yang kuat biasanya berdampak pada
pendapatan, pertumbuhan penjualan, dan pangsa pasar (Denison, 2006).
Tingkat keterlibatan dan partisipasi yang tinggi menciptakan rasa memiliki dan tanggung jawab
(Denison, 1990). Anggota organisasi dapat melakukan tindakan terkoordinasi saat mereka berbagi
sistem kepercayaan, dan nilai-nilai, yang dipahami secara luas. Konsistensi melibatkan pendefinisian
nilai dan sistem yang merupakan dasar dari budaya yang kuat. Budaya organisasi yang kuat dan konsisten
mengarah pada efektivitas organisasi dengan mengutamakan kualitas produk atau layanannya.
Organisasi dengan fokus internal yang kuat memiliki tingkat kualitas yang lebih tinggi, lebih
sedikit cacat, lebih sedikit pengerjaan ulang, pemanfaatan sumber daya yang baik, dan kepuasan
karyawan yang tinggi
PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI (ORGANIZATION CULTURE CHANGE)
Menciptakan iklim untuk perubahan, banyak inisiatif tidak berhasil atau gagal mencapai tujuan semula
sebab organisasi ini kurang tertarik pada usaha perubahan yang diusulkan atau menghabiskan
terlalu banyak energi untuk menolak proses manajemen perubahan.
Manajemen perubahan yang berhasil menurut Kotter ada Model perubahan terdiri dari
delapan langkah yang tumpang tindih. Tiga yang pertama yaitu tentang menciptakan iklim untuk
perubahan. Selanjutnya tentang melibatkan dan mengaktifkan organisasi, serta yang terakhir,
menerapkan dan mempertahankan perubahan.
Pengalaman belajar pakar perubahan, bahwa perubahan yang berhasil terjadi saat ada komitmen,
rasa kepentingan (urgensi) atau momentum, keterlibatan pemangku kepentingan, keterbukaan, visi
yang jelas, komunikasi yang baik dan jelas, kepemimpinan yang kuat, dan rencana yang dijalankan
dengan baik. Model perubahan 8 langkah Kotter mengakui setiap karakteristik ini.
Meningkatkan Urgensi (increasing urgency)
Orang sering melihat perubahan organisasi dimulai dengan analisis terperinci,
persiapan kasus bisnis yang kuat, dan kemudian persetujuan oleh manajemen perusahaan.
Sayangnya energi ini sering terbuang sia-sia dan sangat sedikit untuk menggerakkan organisasi
menuju perubahan transformasional. Asumsinya yaitu bahwa informasi dan analisis yang
diikuti oleh persetujuan manajemen eksekutif sudah cukup untuk mengubah perilaku.
Mendapatkan persetujuan pimpinan dan mempresentasikan ide-ide baru ke unit bisnis yang tidak
tertarik jarang mendapatkan persetujuan dan pasti menghasilkan perlawanan. Sebgai contoh, rasa
puas diri, imobilisasi, perlindungan diri, penyimpangan, pesimisme, dan menahan diri, dalam
memulai perubahan tidak dimulai dengan baik.
Urgensi terus mengalami perubahan. saat menyarankan sebuah proyek kepada
manajer operasional perubahan, pemimpin perlu menghasilkan rasa urgensi tentang tugas di
tangan dan mendapatkan tim yang tepat bersama untuk memberi perubahan transformasional.
Perubahan terjadi sebab ada beberapa krisis mendasar: pelanggan tidak bahagia, biaya
meningkat, anggaran dipotong, pesaing memiliki keunggulan dan sebagainya.
Meningkatkan Urgensi (increasing urgency)
Orang sering melih t per bahan organisasi imulai dengan analisis terperi ci, persiapan k sus bisnis
yang kuat, dan kemudian persetujuan oleh manajemen perusahaan. Sayangnya energi ini sering terbuang
sia-sia dan sangat sedikit untuk menggerakkan organisasi menuju perubahan transformasional.
Asumsinya yaitu bahwa informasi dan analisis yang diikuti oleh persetujuan manajemen eksekutif
sudah cukup untuk mengubah perilaku. Mendapatkan persetujuan pimpinan dan mempresentasikan
ide-ide baru ke unit bisnis yang tidak tertarik jarang mendapatkan persetujuan dan pasti menghasilkan
perlawanan. Sebgai contoh, rasa puas diri, imobilisasi, perlindungan diri, penyimpangan, pesimisme,
dan menahan diri, dalam memulai perubahan tidak dimulai dengan baik.
Urgensi terus mengalami perubahan. saat menyarankan sebuah proyek kepada manajer
operasional perubahan, pemimpin perlu m ngh silkan rasa urgensi tentang tugas di tangan dan
mendapatkan tim yang tepat bersam untuk memberi perubah n transform sional. Perubahan
terjadi sebab ada beberap krisis endasar: pel nggan tidak bahagia, biaya meningkat, anggaran
dipotong, pesaing memiliki keunggulan dan sebagainya.
Analisis memiliki efek mengerem. Namun krisis harus ditangani. Menyortir masalah menyediakan
platform untuk membuat orang berbicara tentang apa yang perlu diubah.
Kotter menyarankan bahwa organisasi perlu melepaskan diri dari tradisi dan mulai memakai
situasi yang menarik untuk melihat masalah dan solusi. Fakta kejujuran dan kesaksian pelanggan dan
pemangku kepentingan menunjukkan bahwa perubahan itu perlu. Melihat sesuatu yang baru membuat
orang tersentuh pada tingkat emosional yang lebih dalam tanpa respons dan penolakan negatif yang
biasa dilakukan.
Membangun Tim Pemandu (build guiding teams)
Menciptakan rasa urgensi membantu menyatukan orang yang tepat. Dan mendapatkan orang yang tepat
di tempat yang tepat untuk mendapatkan tim yang tepat, komitmen dan kepercayaan untuk melakukan
pekerjaan. Di samping itu, mengusahakan masalah-masalah yang tradisional terjadi. Berarti perilaku
yang jujur dan terbuka secara emosional, berbicara yang tak terkatakan, menghubungkan dengan
perasaan orang lain, dan melakukannya tanpa takut akan pembalasan. Misalnya, apa yang dapat
dilakukan karyawan jika manajemen bahkan tidak mengakui bahwa ada masalah? Kemungkinan besar
karyawan akan mengatasi masalah ini dan terus membangun budaya ketidakpercayaan. namun politik
organisasi tidak harus menghasilkan menghindar dan membuang (ducking and dumping). Sebelum
dapat mulai membangun tim pemandu. dengan keterampilan yang tepat, kapasitas kepemimpinan,
dan kredibilitas seseorang harus meyakinkan orang bahwa sesuatu perlu terjadi. Untuk menghadapi
masalah ini , mungkin tampak kontra-intuitif. Akan namun , perubahan yang berhasil tidak
terjadi kecuali ada dialog yang terbuka dan jujur. Konsekuensinya, dapat menjadi hal yang baik
untuk memiliki periode konflik yang mengeluarkan yang terbaik (dan terburuk) pada orang sebab
pemimpin perubahan hampir pasti akan muncul; seseorang yang merasa sangat mendesak, menarik
orang, dan menentukan tim pemandu. Biasanya manajemen puncak menyetujui proyek perubahan dan
menyerahkan tanggung jawab kepada manajer senior yang kemudian membentuk tim proyek semu atau
kelompok tugas untuk mengelola pekerjaan. Jarang sekali struktur yang efektif langsung dibuat. namun
dibentuk dari orang yang salah dan biasanya memiliki pengaturan tata kelola yang kompleks dan tidak
bisa dijalankan. sebab , sebagian besar anggota tim memiliki pekerjaan lain untuk dilakukan dan tidak
mungkin berkomitmen penuh untuk proyek perubahan. Tentu saja, semua orang tidak akan memberi
komentar atau mengkritisi, mereka mengatakan hal yang benar. Tapi kata-kata jarang diterjemahkan
ke dalam tindakan nyata saat kepercayaan rendah. Orang jarang mengatakan apa yang ada di pikiran
mereka, masalah muncul, dan begitu juga menyalahkan! Oleh sebab itu anggota tim penuntun harus
belajar bagaimana saling percaya dan berterus terang satu sama lain.
Mendapatkan Visi yang Tepat (get the vision right)
Apa visi organisasi untuk masa depan? Perubahan apa yang dibutuhkan? Apa yang perlu kita lakukan
untuk mewujudkan visi? Jawaban yang bagus untuk pertanyaan semacam itu akan membantu
organisasi untuk membuat masa depan yang mereka inginkan lebih mungkin. Namun begitu banyak
orang tidak membuat visi atau arah untuk perubahan. Jika organisasi ingin membuat masa depan,
Perlu diingat bahwa dengan menciptakan situasi yang menarik, lebih mudah bagi orang lain untuk
melihat masalah dan solusi. Menciptakan visi yang dapat disampaikan dalam hitungan menit akan
menggerakkan orang untuk bertindak jauh lebih efektif daripada analisis terperinci yang pernah
ada. Namun, perubahan transformatif sesulit itu yaitu usaha menjadi sesuatu yang tidak diketahui,
namun perlu dilakukan dengan benar. Organisasi perlu mengambil pendekatan yang tidak ortodoks
dan menghindari latihan penglihatan yang analitik dan berbasis keuangan. Alih-alih mengembangkan
visi yang menggerakkan orang dan memberi perhatian besar pada kecepatan di mana pimpinan bisa
memperkenalkan perubahan. Persiapkan cara ini: pertama, persiapkan sebuah visi yang membawa
organisasi ke keadaan akhir, kedua strategi untuk menunjukkan kepada anggota organisasi bagaimana
mencapai visi ini , langkah demi langkah rencana berikutnya untuk melaksanakan strategi
organisasi, dan akhirnya anggaran untuk memastikan organisasi mampu merealisasikan rencana itu.
Melibatkan dan mengaktifkan organisasi model perubahan delapan langkah Kotter yaitu tentang
menunjukkan kepada orang-orang suatu kebenaran yang memengaruhi perasaan mereka. Kita telah
melihat bagaimana rasa urgensi menggerakkan orang untuk bertindak dan membantu mengumpulkan
tim pemandu yang dapat melanjutkan untuk mempersiapkan visi masa depan yang jelas dan sederhana.
Berkomunikasi untuk Pembelian Proyek (communicate for buy-in)
Mengkomunikasikan visi dan strategi berikutnya, perubahan transformasional cenderung menghasilkan
banyak informasi. Pesan tentang perubahan organisasi sering kali hilang dan orang gagal melihat
mengapa perubahan itu diperlukan. Mereka tidak menyetujui gagasan itu dan mulai menolak usaha
tim dalam organisasi; tim menciptakan respons emosional yang salah. Kotter memakai cerita
untuk mengilustrasikan bagaimana berkomunikasi untuk pembelian dapat bekerja. Selain itu, perlu
juga mempelajari apa yang tidak berhasil:
1. Kurang berkomunikasi; tujuan perubahan organisasi yaitu untuk mendapatkan sebanyak
mungkin orang di semua sisi, misalnya: bekerja untuk tujuan yang sama. Informasi harus relevan
dan disertai dengan kesempatan untuk mengajukan pertanyaan.
2. Mendorong informasi; komunikasi yang baik bukan hanya tentang transfer data. Perubahan tak
terhindarkan mengarah pada konflik. sebab nya, dialog yang terbuka dan jujur sangat penting.
3. Tidak menjalankan pembicaraan; Kotter mengatakan “Perbuatan berbicara banyak.” saat ada
kesenjangan antara kata-kata dan perbuatan, kekuatan destruktif dari sinisme tumbuh. Perubahan
dirusak. sebab itu perilaku kita harus konsisten visi. Kita perlu menjaga komunikasi tetap
sederhana dan to the point dan di atas semua memahami suasana hati sebelum menyampaikan
pesan kami dan mengatasi kecemasan, ketidakpercayaan, atau kemarahan orang lain. Pada
akhirnya, kita harus membersihkan saluran komunikasi sehingga pesan-pesan penting sangat
terlihat dan mudah dipahami.
Aktifkan Tindakan (enable action).
Untuk lebih tepatnya menghilangkan penghalang! Salah satu hambatan terbesar untuk berubah yaitu
manajer tidak melakukan pemberdayaan. Orang sering menerima pesan tentang perubahan dan
ingin melakukan sesuatu tentang perubahan itu. namun mereka tidak bisa melakukan apa-apa sebab
pimpinan mereka yaitu penghalang. Apa yang harus lakukan?
1. Kirim manajer pada kursus pelatihan singkat?
2. Tidak melakukan apa-apa?
3. Hadapi masalah ini?
4. Memecat mereka?
pemicu tidak ada pemberdayaan lainnya menyangkut organisasi; antara lain yaitu struktur,
kebijakan, dan proses. Perihal ini dapat mengikat tangan mereka yang ingin membuat visi menjadi
kenyataan. Efek paling melumpuhkan yang dimiliki birokrasi terhadap organisasi. Budaya organisasi
terutama yang dipakai untuk perubahan bertahap atau perubahan gagal akan mengarah ke
penghalang terbesar dari semua: pikiran. Orang-orang yang tidak berdaya diprogram untuk
mempelajari apa yang bisa dan tidak bisa dicapai. Mereka menginternalisasi keyakinan bahwa mereka
tidak mampu mencapai perubahan; perasaan mereka menahan mereka. Dengan demikian, organisasi
harus mengatasi hambatan ini secara langsung! Seperti halnya dengan semua aspek model perubahan
dari delapan langkah Kotter, jawabannya yaitu menunjukkan kepada orang-orang mengapa
perubahan diperlukan. Pimpinan yang memberdayakan harus diberi pekerjaan baru atau peran yang
jelas menunjukkan perlunya perubahan. Bangun optimisme dan kepercayaan diri memakai kisah-
kisah inspirasional dari tenaga kerja. Mengenali dan menghargai pencapaian. Gunakan umpan balik
untuk membantu orang membuat keputusan yang lebih baik. Manfaatkan orang-orang yang memiliki
pengalaman berubah sebab mereka akan meningkatkan kepercayaan diri. namun , pastikan mereka
kredibel dan dapat menyampaikan kisah sukses. Jika tidak, inisiatif perubahan akan diabaikan dan
rekrutan baru dihancurkan oleh budaya organisasi itu sendiri.
Buat Kemenangan Jangka Pendek (create short- term wins)
Perubahan organisasi skala besar membutuhkan momentum, rasa prestasi, dan optimisme. sebab itu,
sangat penting bahwa hasil dicapai dengan cepat. Dengan demikian banyak hal yang terjadi sekaligus,
jika menghadapi bahaya tidak melakukan sesuatu dengan sangat cepat. Orang-orang bertanya-
tanya ke mana organisasi mengarahkan mereka dan apakah organisasi mengambil pendekatan yang
tepat atau tidak. Kemenangan jangka pendek memiliki empat tujuan penting:
1. Berikan organisasi umpan balik tentang validitas visi dan strategi kami.
2. Berikan Tim yang bekerja keras untuk mencapai pengakuan dan dorongan visi.
3. Bangun keyakinan pada proyek perubahan, menarik mereka yang tidak terlibat aktif.
4. Ambil kekuatan dari orang yang sinis yang jadi penentang.
Menghindari memulai terlalu banyak proyek sekaligus sebab ini pada akhirnya memicu
kekacauan dan tidak mungkin menawarkan kemenangan awal. Alih-alih mencari buah yang
menggantung rendah, kemenangan jangka pendek yang dapat dicapai dengan murah dan mudah.
Mempertahankan Momentum, Jangan Menyerah (don’t let-up)
Tidak membiarkan, sehingga perubahan awal dibangun. Akhirnya, organisasi belajar bagaimana
membuat perubahan tetap dengan memelihara budaya baru dengan mengembangkan perilaku positif
dan nilai-nilai bersama melalui serangkaian perubahan yang berhasil.
Kotter. menyajikan sejumlah studi kasus untuk menggambarkan bagaimana organisasi dapat
mempertahankan perubahan. Beberapa langsung, namun sering diabaikan, sementara yang lain yaitu
contoh yang sangat kreatif yang mengarah pada transformasi bisnis yang radikal. Idenya yaitu untuk
melanjutkan gelombang demi gelombang perubahan dan tidak berhenti sampai visi itu menjadi
kenyataan.
Pesan utama dari jangan menyerah yaitu untuk menciptakan struktur dan situasi yang
memberdayakan orang untuk mengambil risiko dan menangani masalah tanpa takut akan pembalasan.
Menghapus hambatan struktural penting: memberi orang kekuatan dan kelonggaran yang cukup
untuk berinovasi dan menyelesaikan masalah-masalah sulit yang sering ditemukan di organisasi besar.
Perubahan yang berhasil dihadapkan pada perilaku birokrasi dan politik yang melekat. Kita perlu
menyingkirkan pekerjaan yang membuat kita lelah dan pekerjaan yang tidak memiliki relevansi saat
ini. Kita perlu membebaskan waktu. Biasanya, orang yang ditugaskan untuk mengubah proyek harus
terus melakukan pekerjaan harian mereka. Ini bukan pendekatan terbaik; kita harus membiarkan orang
lain melakukan pekerjaan harian untuk sementara dan mendelegasikan ke atas dan ke bawah. Tenaga
kerja mudah lelah dengan perubahan saat rasa urgensi hilang. Orang-orang meyakinkan diri mereka
sendiri bahwa perubahan itu lengkap dan tidak perlu lagi dilakukan. Namun, ini tidak perlu terjadi.
Model perubahan delapan langkah Kotter yaitu untuk menampilkan usaha perubahan berhasil
sebab orang terhubung dengan visi. Mereka melihat bagaimana perubahan mengatasi masalah.
memakai isyarat visual, kemenangan cepat, video atau pertunjukan yang menyenangkan, apa pun
yang memberi kepercayaan pada apa yang sering kali merupakan gagasan visioner yang kabur. Dalam
usaha perubahan yang berhasil, visi dan strategi tidak dikunci dalam ruangan.
Buat itu Tetap (make it stick)
Dalam usaha perubahan, budaya menjadi yang terakhir, bukan yang pertama. Perihal ini yaitu poin
kontroversial dan kunci tentang model perubahan delapan langkah Kotter. Perubahan harus tertanam
dalam budaya organisasi jika ingin bertahan. Perubahan tidak berhenti di sini. Cara kerja baru harus
terus berhasil untuk beberapa waktu sebelum budaya benar-benar berubah. Dengan demikian budaya
tidak dapat berubah sampai cara-cara operasi baru itu diimplementasikan. Membuatnya tetap berubah
(continously improvement) yaitu tentang:
1. Mencapai hasil nyata dengan cepat dan memastikan perubahan tertanam.
2. Mengikat hasil dengan perilaku baru; menunjukkan kepada orang-orang apa yang benar-benar
dipedulikan organisasi.
3. Memperkuat budaya baru melalui pelatihan dan pembinaan; menceritakan kisah nyata tentang
organisasi, apa yang dilakukannya, dan mengapa itu berhasil.
4. Memberi orang yang bertindak sesuai dengan norma baru, posisi berpengaruh dan terlihat.
5. Tidak menyerah sampai organisasi mendapatkan perilaku dan hasil yang dibutuhkan.
Harus ada cara yang lebih baik untuk membangun kebanggaan, mengusir ketakutan, dan
mendukung tujuan dan strategi organisasi dengan pekerjaan budaya yang efektif. Percaya jawabannya
yaitu membangun fondasi budaya organisasi yang unik. Sebagian besar pemimpin budaya yang
sukses belajar dari pengalaman dan mentor lainnya, teman sebaya, atau pakar, bagaimana menyatukan
pendekatan peningkatan mereka sebab tidak ada panduan yang jelas untuk diikuti. Sementara
beberapa panduan ada, mereka tidak dikenal secara luas dan diterapkan seperti disiplin peningkatan
lainnya.
Setiap organisasi yang unggul dalam membangun, memperkuat, dan memanfaatkan budaya unik
mereka dalam mendukung memberi kinerja berkelanjutan telah membangun “fondasi budaya”
yang kuat. usaha awal difokuskan pada beberapa perilaku utama, seperti yang disarankan Booz dalam
studi dan infografis mereka, namun usaha tim yang lebih luas harus difokuskan hanya pada 1-2 prioritas
kinerja penting agar kemajuan dan momentum dapat dibangun. Berikut ini penjelasan singkat tentang
fase peningkatan pertama, Build the Foundation:
Sebuah laporan penelitian baru dari TLNT.com mengatakan hanya 1 dari 5 yang setuju bahwa
pengalaman karyawan sama pentingnya dengan pengalaman pelanggan. Apakah ini prioritas untuk
perusahaan? Apa yang manajemen harus. lakukan?
Langkah 1 - Evaluasi budaya dan kinerja Tim kerja saat ini:
1) kepuasan pelanggan, dll.;
2) mengidentifikasi kekuatan nilai/perilaku 3-5 tim kerja dan
3) mengidentifikasi tidak lebih dari 1-3 nilai/kelemahan perilaku yang menahan organisasi dari
mencapai potensi penuh dengan prioritas kinerja yang Tim kerja tetapkan.
Langkah 2 - Jelaskan visi awal Anda: Tetapkan visi Anda untuk meningkatkan hasil dengan hanya satu
atau dua prioritas kinerja dari langkah No. 1 dan bagaimana Anda akan membangun keunggulan
budaya dengan memanfaatkan kekuatan nilai/perilaku dan\meningkatkan kelemahan.
Komunikasikan dengan jelas bagaimana Anda akan bekerja bersama untuk meningkatkan area
yang lemah sebab mereka menahan organisasi Anda dari mendukung tujuan dan pemangku
kepentingan Tim kerja.
Langkah 3 - Jelaskan nilai-nilai dan perilaku yang diharapkan: Tentukan perilaku yang diharapkan
untuk mendukung 1-3 kelemahan yang Tim kerja identifikasi pada langkah ke 1. Perilaku ini akan
secara konsisten ditampilkan dalam organisasi, jika Tim kerja “menghayati nilai-nilai organisasi.”.
Meluruskan Kerja tim yaitu kemampuan untuk bekerja bersama menuju visi bersama.
Langkah 4 - Perjelas prioritas strategis: Tetapkan dan bagikan dengan jelas 3-5 prioritas strategis
yang dapat ditindaklanjuti yang akan menjadi fokus organisasi untuk mendukung 1-2 prioritas
kinerja yang termasuk dalam visi awal Tim kerja dari langkah-langkah yang telah ditentukan. Jika
prioritas kinerja yaitu pertumbuhan, apakah itu akan dicapai melalui produk atau layanan baru,
strategi penjualan yang direvisi, pertumbuhan dengan pelanggan saat ini, atau strategi lainnya.
Karyawan ingin dan perlu memahami gambaran besarnya.
Langkah 5 - Libatkan tim kerja dalam menentukan sasaran SMART: Libatkan organisasi dan
manfaatkan umpan balik dan prioritas yang luas untuk menentukan tujuan yang mendukung
setiap prioritas strategis. Sasaran ini perlu didefinisikan dengan cara untuk mendukung perilaku
yang diharapkan untuk 1-2 kelemahan yang di identifikasi dari langkah yang telah ditentukan.
Misalnya, jika pertanggungjawaban merupakan kelemahan, sasaran harus mencakup rencana,
tindakan, tinjauan, pengakuan, dan pendekatan lain yang lebih disiplin untuk mendukung
perilaku yang Tim kerja butuhkan. Sasaran juga perlu diterjemahkan ke semua tingkatan dalam
organisasi yang lebih besar sehingga orang-orang memahami bagaimana bekerja pada tujuan dan
tindakan mereka berdampak pada organisasi yang lebih luas.
Langkah 6 - Klarifikasi dan lacak langkah-langkah utama: Identifikasi sejumlah kecil langkah
keseluruhan yang mendukung satu atau dua prioritas kinerja teratas dari langkah yang telah
ditentukan. Mungkin membantu untuk memiliki satu “metrik pemersatu” yang sangat terlihat
meskipun beberapa karyawan tidak secara langsung memengaruhinya
Langkah 7 - Menjaga sistem manajemen untuk prioritas dan tujuan: Sebagian besar organisasi memiliki
sistem untuk melacak atau memantau status prioritas dan tujuan. Tinjauan ini perlu disesuaikan
untuk memfokuskan waktu tambahan dan perhatian pada prioritas kinerja utama dan pergeseran
nilai/perilaku yang diidentifikasi dalam langkah Tentukan. Fokusnya harus pada hasil dan
mendukung pergeseran perilaku melalui pengakuan, pembinaan, menghilangkan hambatan.
Langkah 8 - Kelola kebiasaan dan rutinitas komunikasi: Komunikasi yang transparan, asli, dan
konsisten diperlukan tentang perjalanan peningkatan kinerja Tim kerja dan peran budaya
sehingga semua karyawan merasa menjadi bagian dari proses. Sesi yang dijadwalkan secara rutin
dengan komunikasi dua arah dan pendekatan informal yang luas diperlukan untuk menekankan
perilaku dan hasil yang diharapkan. Gunakan sesi ini untuk mengklarifikasi rencana, menjawab
pertanyaan, mengungkap desas-desus dan mengurangi drama.
Langkah 9 - Bangun motivasi di seluruh proses: Umpan balik dan pengakuan sangat penting untuk
proses ini . Bagikan dan rayakan kemajuan secara transparan sebagai bagian standar dari
kegiatan komunikasi reguler. Hadapi kenyataan saat perbaikan tidak berjalan sesuai rencana
dan libatkan kembali tim Anda untuk memprioritaskan penyesuaian.
Sebagian besar organisasi mengabaikan fondasi budaya mereka, hampir semua organisasi berjuang
dengan bidang ini. Ratusan organisasi telah menyelesaikan peta jalan penyelarasan budaya. Apa yang
mereka pekerjakan, kembangkan, dan libatkan orang di sekitarnya jika tidak ada landasan budaya
yang kuat dan jelas? Budaya itu penting, sebagian besar organisasi berjuang untuk mengelolanya,
namun jangan berpikir beberapa “pengungkit” dan “kunci” datang mendekati mendukung perubahan
berkelanjutan. Kelola perjalanan budaya organisasi sendiri, bangun kejernihan dan keterpaduan, dan
berhenti membuang-buang energi untuk menerapkan tip/hadiah. kunci, kecuali jika cocok dengan
fondasi budaya unik organisasi.www Jim Collins.com
Perubahan Yang Berkelanjutan
(Contiuous Change)
Perkembangan yang terjadi dalam langkah atau perubahan berbeda dengan
setiap tahap menghasilkan perilaku yang dianggap berbeda secara kualitatif dari
perilaku pada tahap sebelumnya.
Organisasi yang Merancang Diri Sendiri
Organizational Self-Design (OSD) yaitu model Perubahan Organisasi dari perspektif Distributed Artificial Intelligence (DAI). Disini disajikan model top down OSD dalam konteks Cooperative Distributed Problem Solving (CDPS). Organisasi menekankan lingkungan tugas sebagai
faktor penting dalam menentukan struktur organisasi yang efektif. Sebagai contoh model analitik
kinerja organisasi untuk tugas tambahan memakai struktur organisasi pohon, dan menunjukkan
bagaimana model ini dapat dipakai untuk memberi sistem Mangement Network
Terdistribusi dengan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan tugas melalui
OSD. Penelitian diarahkan untuk mencari tahu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja kolektif dari
seperangkat agen otonom berkomunikasi yang terlibat dalam pemecahan masalah koperasi, dan tujuan
utama kami yaitu untuk mengembangkan pemahaman ilmiah tentang proses koperasi yang dapat
diwujudkan dalam mekanisme komputasi.
Tuntutan Perubahan Adaptif dilakukan dengan tujuan menjawab:
1. Mengapa tata kelola diperlukan?
2. Hindari konflik
3. Menyeimbangkan permintaan
4. Tukar data
5. Minimalkan kerusakan
6. Melindungi ekosistem
MENGAPA TATA KELOLA DIPERLUKAN (WHY IS GOVERNANCE NEEDED?)
Tata kelola perusahaan yaitu struktur dan proses untuk arah dan kontrol perusahaan. Untuk
menghindari kesalahan manajemen, tata kelola perusahaan yang baik diperlukan untuk memungkinkan
perusahaan beroperasi secara lebih efisien, meningkatkan akses ke modal, memitigasi risiko, dan
melindungi pemangku kepentingan.
Tata kelola perusahaan didefinisi yaitu sistem aturan, praktik, dan proses di mana perusahaan
diarahkan dan dikendalikan. Tata kelola perusahaan pada dasarnya melibatkan penyeimbangan
kepentingan banyak pemangku kepentingan perusahaan, seperti pemegang saham, eksekutif
manajemen senior, pelanggan, pemasok, pemodal, pemerintah, dan masyarakat. sebab tata kelola
perusahaan juga menyediakan kerangka kerja untuk mencapai tujuan perusahaan, itu mencakup
hampir setiap bidang manajemen, dari rencana aksi dan kontrol internal hingga pengukuran kinerja
dan pengungkapan perusahaan. Ditinjau oleh James Chen (2019)
Fundamen Tata Kelola perusahaan merujuk secara khusus pada seperangkat aturan, kontrol,
kebijakan, dan resolusi yang ditetapkan untuk mendikte perilaku perusahaan. Penasihat dan pemegang
saham proxy yaitu pemangku kepentingan penting yang secara tidak langsung mempengaruhi tata
kelola, namun ini bukan contoh tata kelola itu sendiri.
Dewan direksi sangat penting dalam tata kelola, dan dapat memiliki konsekuensi besar untuk
penilaian ekuitas.
Mengkomunikasikan tata kelola perusahaan suatu perusahaan yaitu komponen kunci dari
hubungan masyarakat dan investor. Di situs hubungan investor Apple Inc., misalnya, perusahaan
menguraikan kepemimpinan perusahaannya tim eksekutifnya, dewan direksinya dan tata kelola
perusahaannya, termasuk piagam komite dan dokumen tata kelola, seperti anggaran rumah tangga,
pedoman kepemilikan saham dan artikel pendirian.
Sebagian besar perusahaan berusaha untuk memiliki tata kelola perusahaan tingkat tinggi.
Bagi banyak pemegang saham, perusahaan tidak cukup hanya untung; itu juga perlu menunjukkan
kewarganegaraan perusahaan yang baik melalui kesadaran lingkungan, perilaku etis, dan praktik tata
kelola perusahaan yang sehat. Tata kelola perusahaan yang baik menciptakan seperangkat aturan dan
kontrol yang transparan di mana pemegang saham, direktur, dan pejabat menyelaraskan insentif.
Hubungan Tata Kelola Perusahaan dan Dewan Direksi
Dewan direksi yaitu pemangku kepentingan langsung utama yang mempengaruhi tata kelola
perusahaan. Direktur dipilih oleh pemegang saham atau ditunjuk oleh anggota dewan lainnya, dan
mereka mewakili pemegang saham perusahaan. Dewan ini bertugas membuat keputusan penting,
seperti penunjukan pejabat perusahaan, kompensasi eksekutif, dan kebijakan dividen. Dalam beberapa
kasus, kewajiban dewan melampaui optimasi keuangan, seperti saat resolusi pemegang saham
menyerukan masalah sosial atau lingkungan tertentu untuk diprioritaskan.
Dewan sering terdiri dari anggota dalam dan independen. Orang dalam yaitu pemegang
saham utama, pendiri dan eksekutif. Direktur independen tidak berbagi ikatan orang dalam, namun
mereka dipilih sebab pengalaman mereka mengelola atau mengarahkan perusahaan besar lainnya.
Independen dianggap membantu tata kelola sebab mereka melemahkan konsentrasi kekuasaan dan
membantu menyelaraskan kepentingan pemegang saham dengan kepentingan orang dalam.
Tata Kelola Perusahaan yang Buruk
Tata kelola perusahaan yang buruk dapat memicu keraguan pada keandalan, integritas, atau
kewajiban perusahaan kepada pemegang saham yang kesemuanya dapat berimplikasi pada kesehatan
keuangan perusahaan. Toleransi atau dukungan kegiatan ilegal dapat menciptakan skandal seperti
skandal yang mengguncang Volkswagen AG mulai September 2015. Perkembangan detail “Dieselgate”
(saat perselingkuhan mulai dikenal) mengungkapkan bahwa selama bertahun-tahun, pembuat mobil
telah sengaja dan sistematis peralatan emisi mesin dicurangi di mobilnya untuk memanipulasi hasil uji
polusi, di Amerika dan Eropa. Volkswagen melihat sahamnya merosot hampir setengah nilainya pada
hari-hari sesudah dimulainya skandal, dan penjualan globalnya di bulan penuh pertama sesudah berita
turun 4,5%.
Kekhawatiran publik dan pemerintah tentang tata kelola perusahaan cenderung meningkat dan
menyusut. Akan namun , sering kali, arwah korporasi yang dipublikasikan tentang ketertarikan terhadap
masalah ini dipublikasikan. Sebagai contoh, tata kelola perusahaan menjadi masalah mendesak di
Amerika Serikat pada pergantian abad ke-21, sesudah praktik penipuan membangkrutkan perusahaan-
perusahaan besar seperti Enron dan WorldCom. Ini menghasilkan Pasal 2002 dari Sarbanes-Oxley
Act, yang memberlakukan persyaratan pencatatan yang lebih ketat pada perusahaan, bersama
dengan hukuman pidana yang berat sebab melanggar mereka dan undang-undang sekuritas lainnya.
Tujuannya yaitu untuk mengembalikan kepercayaan publik pada perusahaan publik dan bagaimana
mereka beroperasi.
Jenis praktik tata kelola yang buruk lainnya meliputi:
1. Perusahaan tidak bekerja sama secara memadai dengan auditor atau tidak memilih auditor.
dengan skala yang sesuai, sehingga publikasi dokumen keuangan palsu atau tidak patuh.
2. Paket kompensasi eksekutif yang buruk gagal menciptakan insentif yang optimal untuk pejabat
perusahaan.
3. Papan yang terstruktur dengan buruk membuat pemegang saham terlalu sulit untuk menggulingkan
petahana yang tidak efektif. https://www.investopedia.com/terms/c/
Hindari Konflik (Avoid conflict)
Penghindaran konflik yaitu metode untuk bereaksi terhadap konflik, yang berusaha menghindari
langsung menghadapi masalah yang dihadapi. Metode melakukan hal ini dapat mencakup mengubah
topik pembicaraan, menunda diskusi sampai nanti, atau tidak membahas topik perdebatan. https://
en.wikipedia.org ›wiki› Conflict_avoidance
Penghindaran konflik tidak membuat masalah Terselesaikan. Orang-orang yang menarik diri
dalam menanggapi konflik berpikir mereka lebih baik daripada para teriakan, sebab mereka merasa
mereka tidak seagresif itu. Menanggapi secara pasif yang merupakan tujuan bagi banyak introvert.
sama merusak hubungan kerja Anda seperti menjadi sarkastik atau melemparkan sesuatu ke seberang
ruangan.
Ada beberapa cara penghindaran konflik:
Tindakan pertama memilih penghindaran konflik: cara ini yaitu metode untuk menangani konflik
pilihan sadar. Untuk tidak secara langsung mengatasi masalah yang ada. “Masalahnya” yaitu situasi
di mana orang memiliki minat, tujuan, prinsip, atau perasaan yang tampaknya tidak sesuai. Mungkin
perlu memeriksanya orang lain terlebih dahulu. Mungkin sebenarnya tidak ada ketidakcocokan. Agar
asumsi ada konflik dan bertindak sesuai.
Orang menghindari konflik sebab sejumlah alasan berbeda, dan kadang-kadang banyak alasan
sekaligus. Mungkin menghindari konflik sebab ingin disukai dan diterima, dan berpikir mengabaikan
konflik, atau menyembunyikan perasaan sejati, yaitu cara untuk mencapai tujuan itu. Atau mungkin
ingin semuanya damai, tenang, dan stabil. Jadi orang berpura-pura tidak ada masalah.
Orang mungkin takut akan konflik. Jika sesorang dibesarkan dalam lingkungan yang kejam atau
kasar atau telah menderita trauma lain, konflik tampaknya tidak dapat ditoleransi. sebab merasa
lumpuh, mati rasa, atau kewalahan oleh ketakutan atau kecemasan saat konflik muncul. Mungkin
seorang pemikir dan perlu waktu untuk memproses. Tidak apa-apa untuk mengambil waktu dan tidak
segera menanggapi, terutama jika terpicu atau marah. Akan namun itu tidak apa-apa sebagai solusi
permanen.
Semua perasaan orang-orang yaitu sah, dan perlu menyadari dan mengakuinya kepada diri
sendiri. Kemudian, harus berusaha keras dan belajar bagaimana menghadapi konflik. Mengapa? sebab
saat orang menghindari, benar-benar akan memperburuk diri sendiri pada akhirnya!
Konsekuensi dari penghindaran konflik, saat terlibat dalam perilaku menghindari, menyerah,
menyembunyikan emosi, dan mengkritik diri sendiri, orang tidak melakukan apa pun untuk
menyelesaikan masalah yang ada. Melihat ke arah lain, atau menyalahkan diri sendiri, alih-alih langsung
menangani masalah, membiarkan konflik duduk di tengah ruangan. Konsekuensi menghindaran
konflik:
1. Orang-orang baik keluar dari pintu. Mereka bosan dengan kita mengabaikan masalah, dan mereka
tidak tahan lagi! Kita telah membuat lingkungan yang tidak berfungsi yang tidak bisa mereka
toleransi, sehingga mereka pergi.
2. Bos, rekan setim, atau bawahan kita salah mengira bahwa kita tidak akan setuju. Kita tidak
mengatakan apa pun, yang, dalam pikiran mereka, setara dengan, “Oke, mari kita bergerak maju!”
saat kita tidak melibatkan diri.
3. sebab kita menolak untuk menyatakan pikiran dan perasaan yang sebenarnya, orang-orang
mengada-ada atas nama kita. Mereka sering salah mengartikan niat kita sepenuhnya. Ini tidak
terasa baik untuk kita atau mereka, dan itu membuat situasinya lebih tegang.
4. Orang yang ingin menyelesaikan konflik akan semakin mengejar kita. Pola menghindar, mengejar,
menghindari-mengejar ini membuat semua orang kelelahan, bingung, dan bahkan ketakutan.
“Dia tidak akan bicara padaku. Apakah aku akan dipecat?”
Apa yang harus dilakukan untuk mulai mengganti respons destruktif dan pasif. dengan respons
yang lebih konstruktif. Jika menghindari konflik:
Perilaku tidak Membantu:
1. Mengubah topik pembicaraan
2. Pilihan yang lebih baik; Akui apa yang dikatakan orang itu dengan mengulanginya kembali
kepadanya. “Jadi yang kudengar kamu katakan yaitu ... sama”
Perilaku Tidak Membantu:
1. Menolak melakukan kontak mata
2. Pilihan yang lebih baik. Lihat langsung di mata orang itu saat berpapasan, saat berbicara, dan
saat dia berbicara kepada kita.
Perilaku Tidak Membantu:
1. Pergi keluar dari jalan kita untuk menghindari interaksi
2. Pilihan yang lebih baik. Buka pintu kantor. Ikuti rutinitas normal. Buat janji untuk bertemu.
Perilaku Tidak Membantu
1. Berjalan pergi
2. Pilihan yang lebih baik. Rasakan ketakutan itu dan lakukan tindakan. Katakan, “Saya ingin
memberi perhatian yang layak. Bisakah kita bertemu besok pukul 10:00 untuk membahasnya? ”
Jika kita cenderung menghasilkan atau bisa bekerja selama konflik:
Perilaku Tidak Membantu:
1. Mengompromikan nilai-nilai Anda
2. Pilihan yang lebih baik. Berdiri sendiri dengan memakai pernyataan “Aku”. “Saya tidak
nyaman dengan tindakan itu. Bisakah kita membahas alternatif? ”
Perilaku Tidak Membantu:
1. Tidak menyuarakan ketidaksetujuan
2. Pilihan yang lebih baik. Persiapkan untuk percakapan yang sulit dengan merencanakan bagaimana
kita dapat menyatakan kebutuhan dan keinginan kita. Gunakan kata-kata seperti, “Saya tidak
yakin itu arah yang benar. Bisakah saya luangkan waktu untuk menjelaskan? “
Perilaku Tidak Membantu:
1. Membiarkan orang lain menghargai pekerjaan kita
2. Pilihan yang lebih baik. Terima kredit untuk pekerjaan kita sendiri. “Aku bekerja larut malam
untuk menyiapkan grafik untuk pagi ini.”
Perilaku Tidak Membantu:
1. Menanggapi dengan kata-kata netral seperti, “Saya tidak peduli. Apa pun yang Anda inginkan
baik-baik saja dengan saya. “
2. Pilihan yang lebih baik. Sebutkan preferensi. “Apa yang saya inginkan yaitu .” atau “Arah yang
ingin saya tuju yaitu .
Jika Anda menyembunyikan emosi selama konflik:
Perilaku Tidak Membantu:
1. Menjadi tidak jelas, samar, atau tidak jelas dalam komunikasi kita; memakai satu kata atau
jawaban singkat seperti, “Baik,” atau “Saya tidak tahu.”
2. Pilihan yang lebih baik. Paksa diri untuk mengatakan apa yang kita pikirkan dan rasakan. Minta
orang itu mengulangi apa yang dia pikir dan kita katakan sampai berdua berada dalam persepsi
yang sama.
Perilaku Tidak Membantu:
1. Menyatakan emosi yang menyenangkan dengan kata-kata sambil menunjukkan emosi yang tidak
menyenangkan dengan bahasa tubuh kita.
2. Pilihan yang lebih baik. Cocokkan kata-kata dengan bahasa tubuh kita. Jika kita memutar mata,
tidak ada yang percaya saat mengatakan, “Itu ide yang bagus.”
Perilaku Tidak Membantu:
1. Tidak mengakui perasaan kita yang sebenarnya, bahkan kepada diri sendiri.
2. Pilihan yang lebih baik. Periksa sendiri. Apa sensasi di tubuh kita? Perasaan apa yang mereka
tunjukkan? Jika kita tidak yakin, minta waktu untuk memproses dan mengatur waktu untuk
bertemu.
1
Jika kita cenderung mengkritik diri sendiri sesudah konflik:
Perilaku Tidak Membantu:
1. Menganalisis tindakan kita sendiri secara berlebihan.
2. Pilihan yang lebih baik. Dapatkan umpan balik dari rekan kerja dan teman tepercaya. Bandingkan
penilaian diri kita dengan pendapat mereka.
Perilaku Tidak Membantu:
1. Mengalahkan diri sendiri; mengatakan hal-hal seperti, “Aku tidak bisa melakukan sesuatu dengan
benar.”
2. Pilihan yang lebih baik. Jangan kaitkan citra diri sediri dengan konflik. Berhenti menganggapnya
pribadi. Katakan, “Saya sedang dalam proses, dan itu cukup untuk hari ini.”
Perilaku Tidak Membantu:
1. Merevisi konflik masa lalu terlalu sering,
2. Pilihan yang lebih baik. Katakan pada diri sendiri bahwa kita tidak dapat menyelesaikan konflik
apa pun dengan “sempurna.” Masa lalu sudah berakhir, biarkan saja.
Untuk semua penghindar konflik: Berlatihlah menjelaskan keadaan emosi dengan cara yang
informatif dan profesional yang tidak menyalahkan. Ingatkan diri bahwa perasaan kita penting untuk
proses penyelesaian konflik.
MENYEIMBANGKAN PERMINTAAN (BALANCING EMPLOYEE NEEDS WITH
ORGANIZATIONAL DEMANDS FOR PERFORMANCE)
Secara sederhana dalam bisnis, keseimbangan permintaan yaitu untuk membuat produk/layanan
tersedia di tempat dan waktu yang tepat untuk pelanggan. Mudah diucapkan daripada dilakukan,
permintaan keseimbangan pasokan untuk suatu organisasi yaitu tugas yang sulit. https://www.quora.
com ›What-is-Demand-Supply-Balancing.
Dari sisi proses produksi banyak layanan dengan kapasitas terbatas menghadapi perubahan
permintaan yang besar yang dapat disebabkan oleh perubahan musim. https://www.worldscientific.
com ›worldscibooks
Menyeimbangkan kebutuhan karyawan dengan tuntutan Organisasi untuk kinerja. Baik karyawan
dan majikan harus bertemu. Karyawan memiliki keluarga, acara, dan kegiatan di luar pekerjaan yang
mereka anggap penting. Organisasi memiliki produk dan layanan untuk disampaikan kepada pelanggan
dan kewajiban kepada investor dan pemegang saham. Menyadari kebutuhan penyeimbangan ini,
beberapa pengusaha menerapkan pendekatan yang lebih kreatif untuk mencapai media yang bahagia.
Mereka telah belajar bahwa karyawan yang tidak bahagia dan tidak puas tidak produktif dan kreatif.
1. Berkomunikasi dengan karyawan untuk mengidentifikasi dan mengimplementasikan dukungan
yang mereka butuhkan. Mendidik mereka tentang kebijakan yang saat ini tersedia untuk mereka.
Misalnya, mungkin perusahaan memiliki kebijakan yang memungkinkan sejumlah jam tertentu
untuk pekerjaan sukarela masyarakat. Kebijakan lain mungkin memberi waktu istirahat bagi
orang tua untuk menghadiri kegiatan sekolah anak-anak mereka.
2. Berikan dukungan yang sesuai untuk karyawan yang bekerja dalam shift bergilir. Misalnya,
perusahaan dapat mengurangi kebutuhan akan shift bergilir (pagi dan malam kerja) dan
memberi lebih banyak pemberitahuan tentang perubahan waktu shift untuk memberi
karyawan kesempatan untuk merencanakan dan membuat pengaturan. Beberapa perusahaan juga
memungkinkan bagi karyawan untuk bertukar waktu shift saat menghadapi kegiatan keluarga
atau acara khusus. Keuntungan bagi organisasi yaitu ketidakhadiran yang lebih sedikit dan sikap
yang lebih positif terhadap pekerjaan.
3. Jadwalkan jam kerja yang fleksibel. Dengan demikian, karyawan yang membawa anak-anak ke
sekolah mungkin datang lebih lambat dan tinggal lebih lama. Beberapa perusahaan mungkin
mengizinkan 40 jam seminggu dalam empat shift 10 jam. Ini memberi akhir pekan tiga hari,
memfasilitasi lebih banyak waktu keluarga atau pribadi. Keuntungan bagi organisasi yaitu
berkurangnya keterlambatan dan stres sebab membawa anak-anak ke sekolah
4. Alokasikan waktu cuti yang dibayar bagi karyawan untuk dipakai sesuai keinginan mereka.
Beberapa perusahaan menyediakan sejumlah hari tertentu untuk penggunaan serba guna: liburan,
sakit, kesehatan mental, atau apa pun yang dianggap perlu. Gagasan lain yaitu memberi
hari yang dibayar untuk kunjungan dokter atau dokter gigi. Memiliki gym di tempat yaitu cara
lain untuk mendorong kesehatan, bersama dengan lokakarya tentang berhenti makan sehat dan
merokok. Dukungan kesehatan yang baik dapat memicu lebih sedikit ketidakhadiran dan
penyakit.
5. Rencanakan pertemuan organisasi yang jauh dari pekerjaan. Beberapa perusahaan mengundang
keluarga ke situs pertemuan yang menyenangkan dan produktif. Misalnya, perusahaan dapat
menyewa pondok di pantai dengan kegiatan yang direncanakan untuk keluarga sementara
karyawan bertemu untuk urusan bisnis. Keuntungan bagi organisasi yaitu waktu untuk berkenalan
lebih baik dengan keluarga yang juga dibuat merasa seperti bagian dari perusahaan,
Tukar Data (Exchange data)
Pertukaran Data yaitu Analisis Hari Modern untuk Dunia Modern Pertukaran data membagi data
antara berbagai pemangku kepentingan. Pertukaran data menyediakan akses ke titik data dari seluruh
dunia untuk memicu kegiatan pemasaran dan iklan yang digerakkan oleh data. Dengan akses ke Digital
Monitoring Products (DMP), kita dapat mengambil data yang sebelumnya usang atau tidak tersedia dan
memakai nya untuk memberi daya pada kampanye pemasaran organisasi.
Pertukaran data global The Lotame Data Exchange (LDX) yaitu salah satu pertukaran data
paling luas, menyediakan akses instan ke ribuan segmen audiens yang dibangun dari sumber data yang
tak terhitung jumlahnya dari seluruh dunia. saat Anda memilih pertukaran data Lotame (LDX),
Anda mendapatkan akses mudah ke pengetahuan mendalam tentang pasar dan pelanggan organisasi.
Segmen pemirsa dari Lotame tersedia di lebih dari semua platform iklan utama, dari The Trade Desk dan
AppNexus hingga Google dan banyak lagi. Ketersediaan luas ini memungkinkan setiap agensi, pemasar,
dan penerbit mengakses data pihak ketiga yang cerdas dan kuat dari bursa terbesar di seluruh dunia.
Sementara sebagian besar organisasi mengumpulkan dan menganalisis data pihak pertama mereka
yang dikumpulkan dari situs web mereka, akun media sosial, data pembelian dan daftar email, data ini
hanya memberi mereka sebagian kecil dari informasi yang tersedia tentang calon audiens mereka dan
bagaimana menjangkau mereka. Pertukaran Data seperti LDX menyediakan akses ke informasi nyata,
akurat, terkini dari berbagai jenis dan sumber data, termasuk:
Data Situs Web: Mengumpulkan data perilaku konsumen yang dideklarasikan dan diperagakan
dari situs web, mengidentifikasi minat audiens.
Data Sosial: Kumpulkan informasi tentang tindakan sosial yang dinyatakan dan didemonstrasikan,
termasuk konten yang dibagikan, pos, suara, dan lainnya.
182
Data Seluler: Kumpulkan data seluler demografis dan perilaku di jutaan perangkat di seluruh
dunia.
Data customer relation management (CRM): Kumpulkan data demografis dan perilaku dari
layanan manajemen pelaporan pelanggan dari bisnis di seluruh dunia.
Data business to business (B2B): Kumpulkan data profesional dan perusahaan untuk analisis pasar
dan persaingan.
Data Pembelian: Mengumpulkan data informasi pembelian pelanggan dari lebih dari 4.500
pengecer global.
Data Kepemilikan TV: Lotame telah bermitra dengan penyedia SmartTV untuk menawarkan
Pemirsa SmartTV pra-paket, memberi data pemirsa berdasar program, jaringan dan
bagian hari, sehingga Anda dapat menyusun kampanye Anda.
Pertukaran data memberi akses ke sebanyak mungkin poin data yang dibutuhkan, yang dapat
dipakai untuk mengisi setiap celah informasi tentang audiens. Organisasi saat ini, untuk mengetahui
minat mereka saat mereka tidak berada di situs kita. Yang lebih kuat, bagaimanapun, yaitu kemampuan
LDX untuk membantu memperluas target audiens perusahaan. memakai berbagai jenis data LDX
dan segmen pemirsa yang siap pakai, kita dapat lebih memahami audiens target dan segmen potensial
baru. Identifikasi dan gunakan pola perilaku, persamaan demografis, perangkat umum yang dipakai ,
dan minat atau kelompok afinitas di dalam basis audiens, kemudian gunakan informasi ini untuk
memperluas pemahaman kita tentang audiens target perusahaan, dan memperkirakan kemungkinan
audiens baru berdasar pada data yang telah kita kumpulkan tentang basis pelanggan saat ini.
Salah satu rekomendasi ahli yang penting saat memakai pertukaran data yaitu untuk
memastikan data akurat dan berkualitas tinggi. Gunakan informasi ini untuk membangun kampanye
perusahaan dan membuat kegiatan pemasaran, komunikasi yang dibuat dengan cermat, sangat akurat
yang pasti akan dikonversi. Kita memiliki kesempatan dengan pertukaran data untuk memaksimalkan
data yang tersedia, sehingga dapat memastikan bahwa usaha perusahaan mengalami kemajuan menuju
hasil nyata dan return on invesment (RO)I yang sangat baik.
Pertukaran data yaitu sumber daya penting bagi media cetak/ penerbit, pemasar, dan agensi yang
tidak memiliki cukup data pihak pertama untuk membuat keputusan kampanye yang luas, atau mencari
lebih banyak informasi tentang konsumen yang sudah mereka miliki. Sebagai gantinya, mereka dapat
beralih ke pertukaran data Lotame untuk memberi mereka informasi yang mereka butuhkan untuk
memaksimalkan strategi mereka dan bergerak maju dengan percaya diri. Berikut yaitu beberapa cara
yang dapat dipakai oleh agensi, pemasar, dan penerbit untuk pertukaran data untuk memaksimalkan
hasilnya.
1. Agen. Pertukaran data membantu lembaga mengatasi persaingan dan unggul dari harapan klien
masa lalu, memberi mereka akses ke data yang biasanya tidak mereka lihat sambil memungkinkan
mereka untuk memfokuskan usaha kampanye mereka, meningkatkan keterlibatan mereka dan
memusatkan serta mengelola basis data pelanggan mereka. Dengan pertukaran data Lotame
(LDX), agensi dapat menentukan:
Target Pelanggan: Dengan sistem pertukaran data, agensi dapat memperoleh pandangan
holistik dari konsumen mereka, mengidentifikasi dan menargetkan konsumen yang lebih
cenderung merespons dan menemukan individu yang serupa yang mungkin mudah untuk
dikonversi.
Temukan Konsumen Potensial Baru: Jangkau pemirsa baru di luar yang Anda kenal untuk
meningkatkan skala kampanye Anda untuk pengiklan
Berbagi Wawasan: Jika agensi menemukan sesuatu yang berguna untuk kampanye di masa
depan, agensi dapat membagikan laporan profil audiens ini atau laporan penyelesaian
kampanye dengan klien mereka, membuat Anda berdua lebih pintar sekaligus, untuk
membantu meningkatkan usaha di masa depan.
Semua informasi ini dapat membantu agensi mencapai konten dan pengiriman yang lebih relevan,
memungkinkan keterlibatan maksimum yang membuat klien mereka kembali lagi.
2. Pemasar. Platform manajemen data dan pertukaran data LDX memungkinkan pemasar untuk
mempelajari lebih lanjut tentang pelanggan mereka yang paling berharga, dan dengan mudah
menemukan dan menargetkan lebih banyak dari mereka di perangkat apa pun. Dengan sistem
pertukaran data, pemasar dapat mengetahui:
Tentang Audiens perusahaan: Pemasar dapat menjadi ahli pada audiens yang ingin mereka
targetkan dengan pertukaran data, mendapatkan pandangan holistik dari semua pelanggan
mereka di berbagai layar dan perangkat mereka. LDX memfasilitasi ini dengan mengumpulkan
data yang dapat ditindaklanjuti dari berbagai sumber dan platform dan memakai data
ini untuk menghasilkan profil audiens dan laporan penyelesaian kampanye yang menawarkan
pemahaman yang lebih dalam tentang apa yang ditanggapi dan diminati oleh pelanggan.
Perluas Jangkauan: LDX tidak hanya dapat membantu pemasar memahami audiens, namun juga
memungkinkan pemasar menemukan lebih banyak konsumen potensial untuk memperluas
kampanye di seluruh layar. Menargetkan dan menargetkan ulang pelanggan di berbagai
perangkat memungkinkan untuk mengembangkan pesan kreatif dan berurutan yang pasti
akan menarik perhatian dan minat mereka.
Dengan alat ini, pemasar dapat meningkatkan keterlibatan dengan strategi pengiriman pesan
unik yang dapat membantu mereka menarik konsumen lama dan baru yang berharga
3. Penerbit. Penerbit dapat memakai sistem manajemen data LDX dan pertukaran data untuk
mengesankan pengiklan mereka dan mengoptimalkan kampanye mereka, membuat pesan yang
menarik audiensi mereka. Dengan platform manajemen data LDX, penerbit dapat:
Impress Advertisers: Penerbit dapat memaksimalkan properti digital mereka dengan
mengekstraksi wawasan berharga tentang audiens target mereka. Dengan informasi ini,
penerbit dapat membuat pengiklan terkesan dengan analisis mendalam tentang target audiens
mereka, termasuk yang demografi merespon terbaik untuk kampanye mereka.
Meningkatkan Rasio Klik Tayang (RKT): Dengan data yang lebih baik tentang pengunjung
situs, penerbit dapat mengalami rasio klik tayang (RKT) yang lebih tinggi dengan menargetkan
audiens yang tepat di platform yang tepat pada waktu yang tepat dengan konten yang
dipersonalisasi dan relevan.
Tingkatkan Konversi: Dengan RKT yang lebih tinggi, penerbit juga dapat berharap untuk
lebih banyak konversi dari anggota audiens ke pelanggan, meningkatkan keuntungan dengan
setiap klik. Terlepas dari peran marketer, pertukaran data yaitu sumber yang bagus untuk
membuat keputusan yang lebih baik untuk kampanye berbasis data dengan meningkatkan
pemahaman tentang target pasar perusahaan.
Untuk memahami mengapa pertukaran data sangat penting saat mencoba menangkap
konsumen saat ini, penting untuk memahami bagaimana konsumen saat ini telah berkembang di era
digital. Sebelum era informasi, strategi utama bagi pemasar yaitu promosi penjualan yang langsung.
Apakah itu seorang penjual vacuum cleaner dari rumah ke rumah, iklan surat langsung untuk furnitur
atau iklan televisi, kerangka dasar pesan mereka yaitu , “Kami memiliki sesuatu untuk dijual kepada
pemirsa dan inilah alasan kami pikir Anda harus membelinya.”
Pendekatan ini berfokus pada pengiklan, dan bukan pada konsumen. Tentu, pengiklan akan
memberi tahu Anda mengapa akan bagus bagi Anda untuk memiliki produk, namun dia tidak tahu
apa-apa tentang Anda. Jika dia tidak tahu apa-apa tentang keinginan dan kebutuhan Anda, bagaimana
mungkin dia benar-benar tahu apakah Anda akan membeli produk? Tidak ada cara untuk mengukur
kemanjuran dari masing-masing pitch atau kampanye. Akibatnya, pengiklan hanya bisa mendapatkan
ide-ide yang tidak jelas tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak - semua yang terjadi yaitu bahwa
beberapa orang membeli dan beberapa orang tidak. Itu tadi.
Di era informasi, pola pikir dan metodologi ini berubah secara radikal. Kini memungkinkan
bagi pengiklan untuk mengetahui lebih banyak tentang konsumen, namun juga memungkinkan bagi
konsumen untuk mengetahui lebih banyak tentang produk yang dijual oleh pengiklan. Kekuatan
itu sekarang ada di tangan konsumen - mereka dapat online, membandingkan merek dan fitur dan
membuat keputusan yang tepat tentang apa yang paling cocok untuk kebutuhan dan keinginan mereka.
Mereka tidak lagi harus tunduk untuk “dijual ke.” Secara bersamaan, pengiklan mendapatkan akses ke
lebih banyak data konsumen daripada sebelumnya, me
