ndapatkan fakta dan angka keras yang memberi
tahu mereka yang membeli apa dan kapan.
Semua perubahan ini memerlukan pendekatan baru pendekatan di mana tugas pengiklan yaitu
mengidentifikasi masalah target pasar, memberi solusi dan berharap penjualan akan mengambil
jalannya sebagai hasilnya. Ini diperlukan penargetan orang yang tepat, maka kebutuhan untuk
pengumpulan data. namun cara lama pengumpulan data, meskipun lebih baik daripada pendekatan
senapan, masih memiliki masalah memperlakukan orang seperti titik data. Kampanye pemasaran sering
semata-mata didasarkan pada “mereka membeli sebelumnya, sehingga mereka harus menginginkan
apa yang kami jual.” Ide ini rentan terhadap masalah yang sama dengan metode pemasaran masa lalu
- itu membuat konsumen merasa seperti salah satu gerombolan dari orang yang dijual, dan sebagian
besar konsumen saat ini tidak akan mentolerir itu.
Untuk memberi pengalaman yang benar-benar pribadi dan melaksanakan pendekatan
penjualan yang berfokus pada konsumen, pengiklan harus belajar lebih banyak tentang audiens
target mereka. Mereka harus tahu siapa target audiens mereka, apa yang mereka beli, di mana mereka
membelinya dan perilaku apa yang mengindikasikan bahwa mereka mungkin ingin membeli. Faktor-
faktor ini membantu pengiklan mengidentifikasi pembeli yang benar-benar termotivasi yang akan
paling dipengaruhi oleh strategi pemasaran. Semua ini dimungkinkan dengan platform manajemen
data dan metode pertukaran data yang mengumpulkan data dalam skala besar.
Strategi pemasaran yang paling berkembang yang dapat Anda adopsi yaitu yang memakai
Digital Monitoring Products (DMP) dengan pertukaran data untuk membuat target audiens dalam pasar
target Anda berdasar pada intelijen terkini. Dengan informasi pemasar dapat mengembangkan
penawaran produk yang dipersonalisasi kepada pembeli yang paling termotivasi di berbagai platform,
memaksimalkan efek kampanye Anda dan menciptakan pengalaman yang pelanggan Anda tidak akan
lupa.
Minimalkan Kerusakan (minimize damage)
Salah satu kerusakan yang mendasar yaitu krisis keuangan, meminimalkan kerusakan yang
disebabkan oleh krisis keuangan, sebagai salah satu bentuk krisis keuangan seperti: “Krisis yang
melanda Islandia pada 2008 yaitu unik sebab seluruh sistem keuangan runtuh; pasar mata uang
menghilang dan sebagian besar perusahaan swasta secara teknis bangkrut, ”kata Gylfi Zoëga, Profesor
Ekonomi. “Pengalaman ini sebagai percobaan kehidupan nyata dalam keruntuhan sistem keuangan
jelas merupakan subjek yang layak untuk penelitian,” tambahnya. Menurut Zoëga, penting dalam studi
semacam ini untuk mencari cara mengatasi dampak negatif krisis terhadap masyarakat. “Hasilnya
diharapkan akan berkontribusi pada solusi meminimalkan kerusakan yang dialami oleh keluarga
Islandia selama dekade berikutnya,” katanya.
Zoëga telah terkenal di Islandia sebab interpretasinya tentang pemicu keruntuhan dan dalam
ide-idenya yang terkait untuk memecahkan masalah yang timbul. Zoëga mengatakan bahwa sebagian
dari karyanya sekarang dipakai untuk menganalisis krisis, sifat dan perkembangannya. “Analisis
ini dapat membantu menjelaskan mengapa pengangguran tetap tinggi sesudah krisis. Pengangguran
tetap tinggi selama lebih dari satu dekade sesudah krisis keuangan di Finlandia dan Swedia pada awal
tahun sembilan puluhan, ”kata Zoëga. Apakah situasi pekerjaan akan mengalami penurunan jangka
panjang di Islandia masih harus dilihat.
Zoëga mengatakan bahwa saat ini data sedang dikumpulkan terkait variabel yang berkaitan
dengan berbagai dimensi krisis keuangan untuk Islandia, serta negara-negara lain yang telah terpukul
parah, misalnya Irlandia, Spanyol, dan negara-negara Organisation for Economic Co-operation and
Development, (OECD) lainnya. Data ini dipakai untuk memetakan perilaku dan korelasi variabel
lain-lain. Pola kemudian dijelaskan memakai model ekonomi; dan akhirnya diuji secara statistik.
Zoëga mengatakan bahwa teori ekonomi sampai sekarang belum dapat menjelaskan secara memadai
mengapa tingkat pekerjaan tidak meningkat lebih cepat sesudah krisis. “Krisis Islandia menyediakan
kesempatan unik untuk menganalisis dampak krisis terhadap pasar kerja. Teori tentang pengangguran
telah dikembangkan dalam beberapa dekade terakhir namun belum memberi pengetahuan tentang
pengaruh krisis keuangan di pasar kerja. Proyek ini akan fokus secara khusus pada efek krisis pada
pasar kerja dengan pandangan untuk meningkatkan teori pengangguran dalam terang data baru,
”kata Zoëga. https://ilmupengetahuanumum.com/negara-anggota-oecd-organisation-economic-co-
operation-development/
Diretas yaitu skenario mimpi buruk untuk setiap bisnis. Lima puluh persen bisnis kecil di AS.
telah mengalami serangan cyber. Dan fakta ini tidak mengejutkan sebagian besar usaha kecil tidak
memiliki sumber daya keamanan dan teknologi canggih yang mampu dimiliki oleh perusahaan besar.
Satu studi menemukan bahwa dibutuhkan rata-rata 201 hari untuk menemukan pelanggaran
data, dan waktu yang diperlukan untuk menahan pelanggaran dapat menambah 70 hari tambahan.
Gagal merencanakan dengan cepat mengisolasi serangan dapat mengakibatkan kehilangan data yang
tidak dapat diubah, kerusakan reputasi, dan penalti finansial untuk bisnis perusahaan.
Mengetahui apa yang harus dilakukan sesudah pelanggaran bisa menjadi perbedaan antara
melakukan pemulihan cepat dan menutup pintu database secara permanen. Berikut yaitu lima cara
untuk meminimalkan kerusakan sesudah database diretas.
1. Identifikasi Jenis Serangan
Menyadari bisnis telah mengalami pelanggaran dapat menjadi kejutan. Langkah pertama yaitu
menentukan metode yang dipakai penyerang untuk menembus jaringan database sehingga kita
dapat mengurangi risiko lebih lanjut. Usaha kecil dapat menjadi sasaran empuk serangan malware,
phishing, dan ransomware.
Mengidentifikasi jenis pelanggaran akan membantu kita memahami sumbernya, luasnya dan
dampaknya dan menghasilkan rencana tindakan terbaik.
2. Kerusakan File Database
sesudah mengetahui jenis peretasan yang dihadapi, kita dapat bergerak untuk mengamankan jaringan
dan mencegah pencurian data lebih lanjut atau kerusakan tambahan. Sangat penting untuk melakukan
ini dengan cepat dan membatasi dampaknya. Segera atur ulang semua kata sandi database dan hapus
semua file yang rusak. Bergantung pada beratnya pelanggaran, mungkin perlu membuat seluruh sistem
offline, mengisolasi bagian dari jaringan, memblokir lalu lintas situs web atau menerapkan firewall
sementara.
3. Informasikan Pihak yang Terkena Dampak
Jika kita mengumpulkan informasi pelanggan, wajib memberi tahu mereka saat kita mengalami
pelanggaran data. Semakin cepat, semakin baik menyembunyikan hacking dari pelanggan yang
berbahaya.
Perusahaan seperti Uber dan Yahoo menghasilkan banyak sekali pers yang buruk dan hukuman
besar dalam beberapa tahun terakhir sebab menyembunyikan pelanggaran data dari publik. Ambil
langkah-langkah ini untuk melindungi hubungan pelanggan:
1) Menginformasikan pelanggan segera. Baca undang-undang atau peraturan pemerintah untuk
menentukan seberapa cepat perlu mengeluarkan berita. Bahkan jika kita belum memiliki semua
jawaban, Kita harus mengingatkan mereka dengan cepat dan menyimpannya dalam loop saat
informasi baru muncul.
2) Hubungi pelanggan perusahaan dengan pemberitahuan tertulis dan beri tahu mereka:
Terjadi pelanggaran data
saat terjadi pelanggaran data
Jenis informasi apa yang dikompromikan
Langkah-langkah yang Anda ambil untuk memperbaiki situasi
Dalam pemberitahuan tertulis, pertimbangkan untuk mengarahkan orang ke situs web atau
nomor di mana mereka dapat memperoleh informasi tambahan. Kita juga dapat memberi informasi
kontak untuk agen pemantau kredit yang dapat memberi peringatan penipuan pada akun konsumen.
Pelanggan kemungkinan akan khawatir tentang serangan itu. Jangan biarkan mereka dalam
gelap dan bingung. Berkomunikasilah detail tentang peretasan dan rencana respons perusahaan
untuk memadamkan masalah dan membantu menjaga reputasi perusahaan. Tahan semua pihak
dalam lingkaran dan bagikan berita yang sedang berlangsung tentang apa yang kita lakukan untuk
memperketat keamanan dan mencegah serangan di masa depan.
4. Selidiki dan Laporkan
Untuk sepenuhnya memahami ruang lingkup kerentanan, ada kemungkinan harus membawa ahli
keamanan siber eksternal. Tim forensik akan menguji jaringan untuk menentukan jenis serangan
yang terjadi dan bagian dari jaringan yang dikompromikan. Kita harus mempertimbangkan investasi
dalam pengujian penetrasi reguler untuk tetap proaktif terhadap kerentanan di masa depan. Banyak
perusahaan cybersecurity menawarkan pengujian penetrasi untuk menyodok lubang di jaringan dan
mengungkap titik-titik lemah yang dapat dieksploitasi peretas. Setiap tahun menguji kelemahan
jaringan akan membantu kita tetap di atas praktik terbaik keamanan dan menangkal ancaman di masa
depan.
5. Perlindungan Terhadap Serangan Masa Depan
Sifat ancaman cyber selalu berkembang, dan perlu menyiapkan infrastruktur sebelum pelanggaran
berikutnya terjadi.
Pembaruan keamanan database harus mencakup:
Memperbaiki dan membangun kembali semua komputer dan sistem
Mengganti data, file, dan aplikasi yang rusak dengan cadangan bersih
Membuat lapisan keamanan tambahan, seperti otentikasi dua faktor dan enkripsi
Jika belum memiliki rencana respons insiden, sekaranglah saatnya untuk membuatnya. Rencana
harus memetakan seluruh jaringan komputer sehingga dapat dengan mudah menentukan ancaman
di masa depan. Rencana respons insiden juga harus mencakup komunikasi yang akan disampaikan
kepada karyawan, publik, penegak hukum, dan regulator. Yang paling penting, itu harus menetapkan
pedoman untuk memulihkan proses bisnis normal dengan memanggil cadangan, memblokir alamat IP
menyesuaikan firewall, dll.
Perusahaan juga harus berinvestasi dalam perlindungan tambahan seperti polis asuransi siber
dan pelatihan keamanan wajib bagi karyawan. Mengalihdayakan cybersecurity ke penyedia layanan
technology information (TI) yang dikelola yaitu cara yang bagus untuk menjaga infrastruktur tetap
aman dan membebaskan tim TI in-house untuk fokus pada tanggung jawab lain.
Serangan cyber yaitu ketakutan terburuk setiap pemilik bisnis. namun tidak harus melumpuhkan
bisnis. Dengan paket keamanan, dapat meninggalkan pelanggaran data dengan kerusakan minimal dan
menjaga hubungan pelanggan.
Scott Spiro yaitu salah satu contoh pendiri dan presiden SugarShot, perusahaan dukungan TI
layanan lengkap yang berbasis di Los Angeles, CA. Scott telah muncul di televisi, radio, dan dalam
berbagai publikasi untuk mengedukasi konsumen dan bisnis kecil tentang keamanan dunia maya dan
kebiasaan teknologi yang tidak sehat.
MELINDUNGI EKOSISTEM (PROTECT ECOSYSTEMS)
World Bank Group; Pengenalan komitmen agenda menangani dan melindungi Ekosistem, termasuk
ekosistem darat dan laut. Komitmen ini berkisar dari penggunaan sumber daya alam yang
berkelanjutan untuk melindungi keanekaragaman hayati bagi generasi mendatang. Komitmen pertama
dibaca: Berkomitmen pada kebijakan yang koheren, pembiayaan, kerangka kerja perdagangan dan
teknologi untuk melindungi, mengelola, dan memulihkan ekosistem kita, termasuk ekosistem laut
dan darat, dan untuk mempromosikan penggunaannya yang berkelanjutan, membangun ketahanan,
mengurangi polusi dan memerangi perubahan iklim, penggurunan, dan lahan degradasi. Komitmen
yang lebih terinci menggali ke dalam prioritas untuk keanekaragaman hayati, desertifikasi, pengelolaan
hutan; konservasi laut, perubahan iklim, perikanan artisanal, teknologi kelautan, dan keberlanjutan
perusahaan.
Melindungi ekosistem (Stocktaking); yaitu dasar untuk mengurangi kemiskinan dan meningkatkan
kesejahteraan bersama. Sumber daya lingkungan dan alam seringkali penting dalam kehidupan orang
miskin, termasuk 40 persen terbawah. Banyak contoh tentang peran dan ketergantungan dari bagian
populasi yang lebih miskin pada aset alam. Misalnya:
Hampir 20 persen manusia, sekitar 1,3 miliar orang, bergantung pada hutan untuk mata
pencaharian mereka, dan sebagian besar dari mereka hidup dengan kurang dari $ 1,25 sehari. 300
hingga 400 juta orang bergantung pada barang-barang hutan, yang sebagian besar milik orang miskin
di dunia yang tinggal di daerah pedesaan, dan hutan memasok 18 juta pekerjaan di sektor formal di
seluruh dunia dan setidaknya 10 kali lipat dari jumlah itu di sektor informal.
Tanah degradasi dan kemiskinan seringkali sangat terkait dengan diperkirakan 42 persen dari
penduduk termiskin di dunia hidup di tanah yang diklasifikasikan sebagai terdegradasi.
Perikanan menjamin mata pencaharian sebanyak 660-820 juta orang - atau 12 persen dari populasi
dunia. Namun, penangkapan ikan yang berlebihan dan menipisnya stok ikan, sebagai konsekuensi
dari tragedi milik bersama, telah mengikis pendapatan dan profitabilitas di seluruh industri, sering
mengubahnya menjadi majikan dari usaha terakhir.
Diperkirakan 12,6 juta orang meninggal pada tahun 2012 sebagai akibat dari tinggal atau bekerja
di lingkungan yang tidak sehat pada tahun 2012 - hampir 1 dari 4 total kematian global, dan sebagian
besar di negara berkembang. Kematian sebab penyakit tidak menular sebagian besar disebabkan oleh
polusi udara, berjumlah sebanyak 8,2 juta dari kematian ini.
Masyarakat miskin mungkin menghadapi beban kedua risiko kesehatan lingkungan - di luar
dampak pencemaran langsung - dari defisit layanan infrastruktur di bidang sanitasi yang tidak
memadai, energi rumah tangga yang bersih, dan pengelolaan limbah. Terlepas dari urgensi masalah
ini, respons global tidak memadai dan tren degradasi ekosistem tetap sangat negatif. Sementara banyak
masalah sosial seperti kemiskinan, pendidikan, hak, dan kekerasan memiliki kecenderungan positif,
tren degradasi ekosistem, polusi, konsumsi berlebihan, dan perubahan iklim masih memburuk. Lebih
khusus lagi, pengalaman planet ini sama-sama kehilangan 5,6 juta hektar hutan, erosi 24 miliar ton tanah
subur, degradasi 12 juta hektar lahan melalui penggurunan dan kekeringan, dan degradasi 60 hingga
70 persen ekosistem dunia. Proporsi perikanan laut global yang sepenuhnya dipancing, ditangkap
secara berlebihan, habis, atau masih pulih dari penangkapan berlebihan meningkat dari hanya lebih
dari 50 persen pada pertengahan 1970-an menjadi sekitar 75 persen pada 2005 menjadi 90 persen
mengejutkan pada 2011. Sebuah studi baru-baru ini menyimpulkan bahwa: “Penggunaan lahan dan
tekanan terkait telah mengurangi keutuhan keanekaragaman hayati lokal di luar batas planet yang baru-
baru ini diusulkan di 58,1% permukaan tanah dunia. Pelanggaran batas aman yang meluas seperti itu
menunjukkan bahwa hilangnya keanekaragaman hayati, jika tidak diawasi, akan merusak usaha menuju
pembangunan berkelanjutan jangka panjang ”(Newbold et al, Science, Juli 2016). Komitmen Addis dan
Sasaran Pembangunan Berkelanjutan yang sangat selaras disambut baik oleh kepentingan yang diakui
secara global untuk membalikkan masalah ini. Banyak inisiatif, proyek pembiayaan, dan kemitraan
yang dikembangkan di bidang “Melindungi Ekosistem” menangani berbagai Sasaran Pembangunan
Berkelanjutan (SDGs), termasuk 2 (nol kelaparan), 3 (kesehatan dan kesejahteraan yang baik), 6 (air
bersih dan sanitasi), 13 (aksi iklim), 14 (kehidupan laut), dan 15 (kehidupan di darat). 3. Forestry
Tindakan Korektif. Untuk mengatasi masalah ekosistem hutan, peningkatan usaha diperlukan untuk
meningkatkan investasi langsung, pembayaran untuk jasa lingkungan, pendanaan iklim untuk REDD
+, perencanaan penggunaan lahan partisipatif, manajemen berbasis masyarakat, dan peningkatan
tata kelola. Untuk tujuan ini, ForestAction Plan (FAP) Bank Dunia baru-baru ini mendukung negara-
negara dalam usaha mereka untuk memanfaatkan potensi hutan untuk mengurangi kemiskinan, lebih
baik mengintegrasikan hutan ke dalam ekonomi mereka, dan melindungi dan memperkuat peran
lingkungan yang dimainkan hutan secara lokal dan global. FAP berfokus pada dua bidang prioritas:
(a) investasi langsung dalam pengelolaan hutan lestari, dan (b) intervensi “cerdas-hutan” di mana
Bank akan mengambil pendekatan holistik untuk proyek-proyek terkait pembangunan dilansekap
hutan yang kerjanya di sektor-sektor seperti pertanian, transportasi, dan energi tidak mengikis modal
hutan dan malah menghasilkan hasil hutan yang positif. Kedua pilar ini ditopang oleh tiga tema lintas
sektoral yang merupakan kunci untuk kemajuan hutan: (i) perubahan iklim dan ketahanan, (ii) hak
dan partisipasi, dan (iii) lembaga dan pemerintahan. Tata kelola hutan yang baik dan lembaga yang
kuat yaitu kondisi inti untuk hutan yang dikelola secara berkelanjutan. Kepemilikan, akses, dan hak
pengelolaan yang jelas atas hutan juga penting untuk membangun aset masyarakat yang bergantung
pada hutan, menciptakan lapangan kerja dan mengelola lebih banyak sumber daya hutan.
Komitmen sektor swasta dan tindakan seputar deforestasi rantai pasokan komoditas bebas juga
penting untuk melestarikan sumber daya hutan dan mengurangi risiko bagi bisnis yang mengandalkan
pasokan komoditas. Bank Dunia semakin mengusaha kan pendekatan yang koheren dan terprogram
untuk membiayai proyek-proyek pembangunan hutannya dengan menggabungkan pembiayaan publik
dan swasta serta sumber daya dari dana inovatif terkait hutan seperti Fasilitas Kemitraan Karbon
Hutan, Program Investasi Hutan, Inisiatif Dana Biokarbon untuk Lanskap Hutan Berkelanjutan, dan
Fasilitas Lingkungan Global. Ini mendukung negara-negara untuk mempertimbangkan pentingnya
modal alam. Skala kegiatan Bank Dunia di sektor kehutanan meningkat, termotivasi oleh FAP dan
meningkatkan investasi pembangunan dengan pendanaan iklim dan hibah terkait kehutanan (seperti
Program Hutan (PROFOR) dana perwalian). Desifikasi /Degradasi Lahan. Dampak negatif gabungan
dari deforestasi, pengelolaan lahan yang buruk, dan perubahan iklim membutuhkan solusi baru untuk
penggurunan dan degradasi lahan. Masalah-masalah ini memerlukan pendekatan terpadu untuk
mengelola dan memulihkan sumber daya lahan, air, dan pesisir secara berkelanjutan. Pendekatan
“bentang alam” mendukung teknik restorasi lahan yang meningkatkan hasil panen, mengurangi erosi,
dan meningkatkan penyediaan air untuk meningkatkan mata pencaharian, meningkatkan ketahanan
terhadap perubahan iklim, dan menyimpan karbon untuk mengurangi perubahan iklim. Telah ada
dorongan besar dalam dukungan lansekap pendekatan selama dekade terakhir, termasuk target konkret
untuk Amerika Latin dan Afrika Sub-Sahara. Ini termasuk:
Tantangan Bonn, yang dimulai pada September 2011, menyerukan kepada negara-negara dan
aktor-aktor lain untuk mulai memulihkan 150 juta hektar hutan yang terdeforestasi dan terdegradasi di
seluruh dunia pada tahun 2020, dan 350 juta hektar pada tahun 2030.
Inisiatif Lima 20x20 menetapkan target memulihkan 20 juta ha di Latin Americaby 2020; AFR100,
disepakati di Paris COP21, menyerukan restorasi 100 juta ha di Afrika, dengan peluncuran pada 2020
dan selesai pada 2030.
Komitmen Bank Dunia untuk mengembangkan program restorasi lanskap di Indonesia, Vietnam,
Tunisia dan Asia Tengah, terutama di daerah yang terkena dampak iklim dan kekeringan.
Komitmen Bank Dunia untuk mendukung alternatif mata pencaharian yang ramah lingkungan
di 50 komunitas pesisir di Afrika Barat. Akhirnya, dua usaha yang paling terlihat untuk mengatasi
penggurunan yaitu program Tembok Besar Hijau dan Rencana Aksi Danau Chad. Program-program
ini mengimplementasikan proyek-proyek di bidang pertanian, manajemen risiko bencana, lingkungan
dan sumber daya alam, perlindungan sosial dan sektor air. Komitmen baru sebesar $ 2,2 miliar yang
dibuat di COP Perubahan Iklim Paris merupakan tambahan dari komitmen sebelumnya sebesar $ 4,4
miliar yang sudah mendukung Tembok Besar Hijau dan Cekungan Danau Chad melalui program-
program berikut:
Program Sahel & Afrika Barat dalam mendukung Great Green Wall, dikembangkan di bawah
kemitraan TerrAfrica dengan dukungan GEF sebagai investasi $ 1,1 miliar; Inisiatif Tanduk Afrika yang
mana Bank menjanjikan $ 1,8 miliar untuk kegiatan lintas batas;
Rencana Aksi Tahan Iklim Danau Chad, baru-baru ini disetujui dengan bantuan teknis dari WBG,
dan didukung oleh Kerjasama di Perairan Internasional di Afrika. Keanekaragaman Hayati. sebab
ekosistemloss berinteraksi sangat erat dengan usaha keberlanjutan dan pembangunan lainnya, tujuan
keanekaragaman hayati yaitu bagian dari pendekatan kehutanan dan bentang alam yang disebutkan
sebelumnya. Namun, tujuan keanekaragaman hayati juga termasuk memberi dukungan khusus
untuk kawasan lindung, pembangunan institusi, skema pembiayaan berkelanjutan untuk konservasi,
mempromosikan pariwisata berbasis alam, dan memerangi kejahatan terhadap satwa liar. Kemitraan
global dan regional memainkan peran penting dalam mempromosikan konservasi keanekaragaman
hayati, yang paling penting dari yang merupakan Kemitraan Global tentang Konservasi Satwa Liar
dan Pencegahan Kejahatan untuk Pembangunan Berkelanjutan, Konsorsium Internasional untuk
Memerangi Kejahatan Margasatwa (ICCWC), dan Program Amazon Sustainable Landscapes (ASL).
Lautan. Dunia menghitung 54 negara pesisir dan pulau dengan tingkat pendapatan menengah
ke bawah, yang dengannya inovasi dan pertumbuhan di sektor pesisir, kelautan dan maritim dapat
memberi makanan, energi, transportasi, dan layanan lainnya sebagai peluang untuk pembangunan
berkelanjutan. Ekonomi negara-negara yang terdiversifikasi di luar aktivitas berbasis darat dan di
sepanjang pantai mereka dapat membantu negara mencapai pertumbuhan yang cerdas, berkelanjutan,
dan inklusif. Salah satu perkembangan terakhir yang paling penting dalam wacana kebijakan kelautan
yaitu konsep “Ekonomi Biru”. Pengembangan ekonomi biru dimungkinkan di sejumlah daerah,
termasuk perikanan, akuakultur, budidaya laut, pariwisata pesisir, bioteknologi kelautan, dan energi
laut. Sementara beberapa sektor ini akan membutuhkan sedikit dorongan dan tata kelola tambahan,
yang lain membutuhkan perencanaan yang lebih banyak dan lebih baik untuk mencapai potensi penuh
mereka dan mengembalikan hasil yang lebih berkelanjutan. Reformasi tata pemerintahan yang ambisius
di Maroko misalnya, membantu negara mengembangkan sektor akuakulturnya untuk menghasilkan
pekerjaan, terutama bagi perempuan, di daerah pedesaan di mana
Selain membawa keuangan ke pembangunan, Bank Dunia juga mengembangkan dialog
dan membantu menyelaraskan donor dan prioritas nasional dan mensponsori kerja sama dalam
mengembangkan ekonomi biru. •Bantuan teknis. Penyediaan sains dan teknologi berkualitas tinggi
untuk negara-negara berkembang, serta membina kerja sama dan berbagi pengetahuan, sangat penting
bagi ekonomi biru yang berkelanjutan.
Pendanaan iklim. Lautan yang sehat juga merupakan dasar bagi usaha global untuk mengurangi
perubahan iklim dan dampaknya. Tenggelamnya “karbon biru” seperti hutan bakau dan habitat lautan
lainnya menyerap 25 persen CO2 tambahan dari bahan bakar fosil dan melindungi masyarakat pesisir
dari banjir dan badai. Pada gilirannya, pemanasan samudera dan karbon atmosfer memicu
pengasaman laut yang mengancam keseimbangan dan produktivitas lautan. Mengintegrasikan
laut ke dalam mitigasi iklim dan rencana adaptasi penting untuk mencapai keberlanjutan jangka
panjang. Kegiatan-kegiatan WBG yang paling signifikan di bidang-bidang ini termasuk dukungan
untuk Pasifik wilayah kepulauan, Afrika Barat, dan manajemen perikanan Samudra Hindia Barat
Daya, kemitraan untuk membangun tata kelola stok ikan bermigrasi di wilayah di luar dan di antara
yurisdiksi nasional, dan program bantuan teknis regional untuk memerangi erosi pantai di Afrika
Barat. WBG juga berkontribusi pada pengetahuan di sekitar samudra dan perikanan dengan publikasi
seperti Ikan hingga 2030: Prospek untuk Perikanan dan Akuakultur; Miliaran yang Tenggelam:
Pembenaran Ekonomi untuk Reformasi Perikanan dan banyak lagi. Pada tahun 2014, Bank Dunia
merilis Laporan Perdagangan dalam Layanan Penangkapan Ikan, yang membahas praktik-praktik
terbaik untuk pengaturan penangkapan ikan asing yang menguntungkan negara-negara berkembang.
Akhirnya, WBG mengumpulkan para mitra dan pemangku kepentingan untuk memobilisasi investasi
laut, mengadvokasi reformasi positif dan memastikan bahwa lautan yang sehat tetap menjadi agenda
pembangunan global. Ini bekerja melalui kemitraan termasuk program PROFISH, Aliansi untuk
Perikanan bertanggung jawab, Kemitraan Strategis untuk Perikanan di Afrika dan Kemitraan Samudra
untuk Perikanan Berkelanjutan dan Konservasi Keanekaragaman Hayati.
Cara Melindungi Ekosistem: Ekosistem yaitu interaksi antara tanaman, hewan, dan organisme
kecil di lingkungan tertentu. Ketiganya memberi makan dan bereproduksi untuk menjaga ekosistem
tetap hidup. Ada ribuan ekosistem dengan berbagai ukuran di Bumi. sebab pemanasan global dan
polusi, banyak ekosistem yang menderita. Dengan perubahan gaya hidup sehari-hari kita, dapat
membantu melindungi planet dan ekosistemnya.
Kurangi penggunaan bahan kimia: Kurangi atau hilangkan penggunaan bahan kimia dan pestisida
rumah tangga yang dapat merusak lingkungan. Bahan kimia yang keras di toko pembersih biasa dapat
masuk ke pasokan air dan bocor ke ekosistem saat dibuang. Kita dapat membuat larutan pembersih
sendiri memakai cuka suling dan soda kue. Kita juga dapat membeli produk pembersih “hijau”.
Merek, seperti Generasi Ketujuh dan Clorox Green Works, membuat produk pembersih mereka dengan
bahan kimia yang lebih ramah lingkungan daripada pembersih konvensional.
Daur ulang sebanyak mungkin sampah dan kurangi jumlah limbah yang. dihasilkan. Dapat
membuat tempat sampah terpisah di rumah. dan memberi label untuk gelas, plastik, kertas dan
aluminium. Bawa sampah ke pusat daur ulang terdekat. Mengurangi limbah yaitu salah satu cara
terbaik untuk membantu lingkungan. Daripada memakai handuk kertas sekali pakai, gunakan
handuk yang dapat dipakai kembali yang bisa dicuci daripada dibuang. Gunakan tas yang bisa
dipakai kembali di toko grosir daripada memakai plastik sekali pakai atau kantong kertas.
Gunakan bola lampu hemat energi. Kurangi jejak karbon, ada banyak cara untuk mengurangi
seberapa banyak sampah mencemari menghasilkan jejak karbon yang lebih kecil. Di rumah kita,
dapat menurunkan pemanas air panas beberapa derajat, mencuci piring di wastafel menghemat air,
matikan AC atau pemanas, dan gunakan bola lampu hemat energi dan elektronik. Pilih transportasi
yang mengurangi polusi, seperti transportasi umum dan memilih naik kereta daripada naik pesawat.
satu cara terbaik untuk membantu lingkungan. Daripada memakai handuk kertas sekali
pakai, gunakan handuk yang dapat dipakai kembali yang bisa dicuci daripada dibuang.
Gunakan tas yang bisa dipakai kembali di toko grosir daripada memakai plastik sekali
pakai atau kantong kertas.
Gunakan bola lampu hemat energi. Kurangi jejak karbon, ada banyak cara untuk
mengurangi seberapa banyak sampah mencemari menghasilkan jejak karbon yang lebih kecil. Di
rumah kita, dapat menurunkan pemanas air panas beberapa derajat, mencuci piring di wastafel
menghemat air, matikan AC atau pemanas, dan gunakan bola lampu hemat energi dan elektronik.
Pilih transportasi yang mengurangi polusi, seperti transportasi umum dan memilih naik kereta
daripada naik pesawat.
Teori embelajaran Organisasi: Manajemen Pengetahuan (Organizational Learning Theory:
Knowledge Management)
Teori yang Dipakai: Instruksi Resmi tentang Cara Memecahkan Masalah
Masalah Tindakan Tindakan Tindakan Solusi
memakai Teori: Bagaimana masalah dipecahkan secara Aktual
Issu Baru?
Masalah Tindakan Kegagalan Tindakan Solusi
atau
Masalah baru
Data Baru Pemecahan Masalah Sama dengan
Informasi, Diskusikan Problem Lama
Ide2.dll Konsultasikan
Teorinya
Uji Coba Tindakan Kerjakan
Semua
Pilih makanan yang ditanam secara lokal dan tumbuh secara berkelanjutan. Sistem makanan
industri membutuhkan makanan untuk diangkut dari seluruh negara dan internasional dan agar
makanan dapat tumbuh berlimpah, yang membutuhkan pestisida. Metode transportasi mengangkut
makanan mencemari lingkungan, namun makanan lokal tidak perlu diangkut jauh. Makanan yang
ditanam secara organik juga lebih berkelanjutan, sebab tidak memakai pestisida, yang merusak
ekosistem. Pasar petani lokal yaitu cara untuk menemukan makanan yang ditanam secara lokal dan
makanan yang ditanam secara organik.
Dua kontributor paling penting di bidang teori pembelajaran organisasi yaitu Chris Argrys
dan Donald Schon. Pembelajaran organisasional (OL), menurut Argrys & Schon yaitu produk
penyelidikan organisasi. Maksudnya yaitu bahwa setiap kali hasil yang diharapkan berbeda dari hasil
aktual, seorang individu (atau kelompok) akan terlibat dalam penyelidikan untuk memahami dan, jika
perlu, menyelesaikan ketidakkonsistenan ini. Dalam proses penyelidikan organisasi, individu akan
berinteraksi dengan anggota lain dari organisasi dan pembelajaran akan berlangsung. Oleh sebab itu
pembelajaran yaitu produk langsung dari interaksi ini.
Argrys dan Schon menekankan bahwa interaksi ini sering kali melampaui aturan dan prosedur
organisasi yang ditetapkan. Pendekatan mereka terhadap teori pembelajaran organisasi didasarkan
pada pemahaman dua mode operasi (seringkali saling bertentangan):
Teori yang Didukung dan Teori yang dipakai
Teori yang didukung: merujuk pada bagian formal organisasi. Setiap perusahaan akan cenderung
memiliki berbagai instruksi mengenai cara karyawan harus melakukan diri mereka sendiri untuk
melaksanakan pekerjaan mereka (mis. Penyelesaian masalah). Instruksi ini seringkali spesifik dan
sempit dalam fokus, membatasi individu ke jalur yang ditetapkan. Contoh dari teori yang dianut yaitu
“jika komputer tidak berfungsi, coba reboot dan hubungi departemen Teknologi Informasi (TI).”
Teori yang dipakai : merupakan cara yang sebenarnya dilakukan. Individu jarang akan mengikuti
teori yang dianut dan akan bergantung pada interaksi dan curah pendapat untuk menyelesaikan
masalah. Teori yang dipakai mengacu pada cara yang longgar, mengalir, dan sosial yang dipakai
karyawan untuk menyelesaikan masalah dan belajar. Contoh dari ini mungkin cara seseorang benar-
benar memecahkan masalah dengan komputer mereka dengan solusi pemecahan masalah, meneliti di
forum, meminta pendapat rekan kerja, dll.
Fakta bahwa ada ketidaksesuaian antara kedua pendekatan ini berpotensi bermasalah jika
perusahaan memberlakukan teorinya. Untuk menciptakan lingkungan yang kondusif untuk
pembelajaran, perusahaan didorong untuk menerima teori yang dipakai , dan membuatnya mudah
bagi individu untuk berinteraksi dengan lingkungan kerjanya dengan cara yang tidak ditentukan dan
tidak terstruktur. Pada dasarnya mereka harus menyediakan lingkungan yang tepat untuk penyelidikan
organisasi berlangsung, tidak dibatasi oleh prosedur formal. Levitt dan March (1996) memperluas
lebih lanjut tentang dinamika teori pembelajaran organisasi. Pandangan mereka menyajikan organisasi
sebagai berbasis rutin, bergantung pada sejarah, dan berorientasi pada target. Sementara pelajaran
dari sejarah disimpan dalam memori organisasi, peristiwa itu sendiri sering hilang. Mereka mencatat
bahwa pelajaran masa lalu ditangkap oleh rutinitas “dengan cara yang membuat pelajaran, namun bukan
sejarah, dapat diakses oleh organisasi dan anggota organisasi.” Masalah yang dihadapi sebagian besar
organisasi yaitu bahwa biasanya lebih baik memiliki acara daripada interpretasi. Namun ini seringkali
terlalu mahal (baik secara finansial dan waktu) untuk dapat dilakukan.
Pembelajaran Organisasi (OL) ditularkan melalui sosialisasi, pendidikan, peniruan dan sebagainya,
dan dapat berubah seiring waktu sebagai hasil interpretasi sejarah.
Argrys dan Schon (1996) mengidentifikasi tiga tingkat pembelajaran yang mungkin ada dalam
organisasi Tiga Jenis Pembelajaran (Organizational Learning Theory: The Three Types of Learning)
1. Pembelajaran loop tunggal: Terdiri dari satu loop umpan balik saat strategi dimodifikasi sebagai
respons terhadap hasil yang tidak terduga (koreksi kesalahan). Misalnya. saat penjualan turun,
manajer pemasaran menanyakan pemicu nya, dan mengubah strategi untuk mencoba membawa
penjualan kembali ke jalurnya.
2. Pembelajaran loop ganda: Pembelajaran yang menghasilkan perubahan dalam teori yang
dipakai . Nilai-nilai, strategi, dan asumsi yang mengatur tindakan diubah untuk menciptakan
lingkungan yang lebih efisien. Dalam contoh di atas, manajer mungkin memikirkan kembali
seluruh proses pemasaran atau penjualan sehingga tidak akan ada (atau lebih sedikit) fluktuasi di
masa depan.
3. Deuterolearning: Belajar tentang meningkatkan sistem pembelajaran itu sendiri. Ini terdiri dari
komponen struktural dan perilaku yang menentukan bagaimana pembelajaran berlangsung.
sebab itu, deuterolearning pada dasarnya yaitu “belajar cara belajar.”
Ini dapat terkait erat dengan konsep Senge tentang organisasi pembelajaran, khususnya dalam hal
meningkatkan proses pembelajaran dan memahami/memodifikasi model mental.
Oleh sebab itu pembelajaran yang efektif harus mencakup ketiganya, terus meningkatkan
organisasi di semua tingkatan. Namun, sementara organisasi mana pun akan memakai
pembelajaran loop tunggal, loop ganda dan khususnya pembelajaran deuterol yaitu tantangan yang
jauh lebih besar.
Teori pembelajaran organisasi kita dapat menyimpulkan masalah-masalah berikut yang dapat
mempengaruhi manajemen pengetahuan dan sistem manajemen pengetahuan:
1. Pembelajaran Organisasi (OL) bergantung pada memungkinkan penyelidikan organisasi
berlangsung sesuai dengan teori yang dipakai , bukan teori yang dianut.
2. Pembelajaran Organisasi (OL) yaitu mekanisme yang kompleks, yang seringkali menghasilkan
penyimpanan interpretasi peristiwa masa lalu, bukan peristiwa itu sendiri.
3. Pembelajaran Organisasi (OL) dapat berlangsung pada tiga level berbeda. Sementara pembelajaran
satu putaran menjadi hal yang alami bagi setiap individu/organisasi, perhatian khusus harus
diberikan pada pembelajaran dua putaran dan deuterol.
PROSES IMPLEMENTASI INTERVENSI MANAJEMEN PENGETAHUAN
(KNOWLEDGE MANAGEMENT INTERVENTIONS)
Untuk merancang intervensi manajemen pengetahuan berorientasi penerimaan, analisis konten spesifik
harus dilakukan dengan membuat situasi nyata dan tujuan yang diinginkan dari intervensi manajemen
pengetahuan yang direncanakan. Analisis konten harus mempertimbangkan aspek individu, organisasi,
dan teknis. https://www.researchgate.net › figure › Impleme
Manajemen pengetahuan telah sering diidentifikasi sebagai tantangan penting untuk kesuksesan
organisasi yang berkelanjutan dan sebagai prasyarat untuk produktivitas dan fleksibilitas organisasi
perusahaan dan non-perusahaan. sebab keterkaitan global pasar saat ini, ruang lingkup dan kualitas
pengetahuan masing-masing karyawan telah terjadi di samping sumber daya organisasi yang lebih
tradisional seperti pekerjaan dan modal. Pengetahuan karyawan dianggap sebagai sumber pengetahuan
paling penting dalam organisasi. Secara eksplisit merencanakan dan mengelola pengembangan,
konsolidasi, representasi dan penerapan pengetahuan organisasi dan individu untuk mendukung
organisasi pembelajaran. Di atas segalanya, komunikasi pengetahuan antar karyawan sangat penting
untuk pertumbuhan pembelajaran. saat karyawan berbagi pengetahuan dengan kolega lain dalam
organisasi mereka, pengetahuan itu dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif (Solano, 2010).
Masalahnya yaitu menemukan kolega dalam suatu organisasi yang dapat memberi pengetahuan
dan keterampilan yang dibutuhkan dalam situasi tertentu. Ini terutama berlaku dalam organisasi
besar, seperti perusahaan internasional dengan departemen yang tersebar secara geografis. Proses
implementasi termasuk empat fase. Fase 1 memahami diagnosis manajemen pengetahuan, termasuk
analisis kebutuhan yang dibedakan mengenai domain manajemen pengetahuan. Fase 2 prihatin
dengan desain dan fase 3 memahami realisasi intervensi ini; dan pada fase 4 peluncuran intervensi
berlangsung (Tarlatt, 2001; Winkler & Mandl, 2007). Manajemen pengetahuan dalam organisasi
terutama dalam situasi global tekanan kompetitif, organisasi mengakui pentingnya mengembangkan
konsep inovatif untuk memakai sumber daya mereka sendiri dan sinergi yang ada untuk memiliki
efek optimal sekaligus meminimalkan biaya. Generasi pengetahuan yang inovatif dan pemanfaatan
dalam organisasi nirlaba dan nirlaba sangat penting untuk masa depan dan sebab nya memerlukan
manajemen pengetahuan manusia yang cerdas, bertanggung jawab dan manusiawi.
Di antara pendahulu manajemen pengetahuan yaitu pendekatan teknik, di mana teknologi
sangat penting. Bahkan saat ini, teknologi merupakan bagian integral dari manajemen pengetahuan
modern. Sampai sekarang, sebagian besar strategi manajemen pengetahuan dapat dikategorikan
di bawah pendekatan administrasi bisnis. Dalam pendekatan ini, terutama aspek organisasi yang
penting, seperti pengetahuan untuk tujuan dan strategi bisnis serta peran pengembangan staf untuk
manajemen pengetahuan. Pendekatan lain, garis pengembangan baru-baru ini, berkaitan dengan
pendekatan psikologis untuk manajemen pengetahuan. Di sini peran sentral diberikan kepada manusia
dan penanganan pengetahuan individu melalui alat dan strategi (Reinmann & Mandl 2010). Akhirnya
manajemen pengetahuan memiliki pengertian logis sosial, yang mencakup topik-topik seperti
masyarakat pengetahuan, pengembangan organisasi dan teori sistem. Sehubungan dengan pendekatan
ini, manajemen pengetahuan disebut sebagai penanganan pengetahuan yang sistematis dan beralasan
mengenai ekonomi, pekerjaan atau sumber daya manusia. Dealing berarti penyediaan dan desain
kerangka kerja, metode dan alat teknis serta optimalisasi proses teknis, organisasi dan mental. Dalam
pengertian ini, manusia, organisasi dan teknologi bersama-sama membentuk tiga komponen utama
dari manajemen pengetahuan, dengan mempertimbangkan juga hubungan dengan masyarakat..
Komponen manusia pertama yaitu tentang promosi dan penciptaan pengetahuan, keterampilan
dan kompetensi anggota organisasi, yang membentuk pembawa pengetahuan yang relevan dan inti dari
semua manajemen pengetahuan sebagai “kekuatan pendorong” aktual dari pembelajaran berkelanjutan.
Komponen organisasi kedua menyiratkan pengembangan lingkungan dan budaya yang ramah
pengetahuan dan pembelajaran dalam organisasi dan menciptakan kerangka kerja yang akan
memfasilitasi pengelolaan sumber daya pengetahuan.
Komponen teknologi ketiga berkaitan dengan implementasi dan desain infrastruktur dan
perangkat informasi dan komunikasi, mendukung proses berbasis pengetahuan secara efisien dan
ramah pengguna.
Model manajemen pengetahuan dimaksudkan untuk mendukung pengetahuan dan proses
pengambilan keputusan dengan menggambarkan “tindakan yang dimaksudkan untuk menghasilkan
hasil bisnis yang diantisipasi; dan tindakan yang muncul sebagai hasil dari banyak kegiatan kompleks yang
dilakukan dalam suatu organisasi ”(Callaghan, 2000). Model manajemen pengetahuan dapat mewakili
tujuan, ukuran, struktur, dan proses untuk menyediakan peta jalan bagaimana mendokumentasikan,
berkomunikasi, menghasilkan dan memanfaatkan pengetahuan. Mereka memiliki fungsi yang berguna
seperti menyediakan kerangka kerja di antara banyak kemungkinan metode dan alat manajemen
pengetahuan dan membantu untuk mencegah praktik yang tidak reflektif. Model juga bertindak sebagai
jangkar potensial untuk pengetahuan untuk menganalisis masalah dalam organisasi dan bertindak
sebagai titik awal untuk konsep manajemen pengetahuan khusus organisasi dan implementasinya atau
membantu menyoroti peran integral utama manajemen pengetahuan untuk mengoordinasikan tugas
yang berbeda dengan lebih baik (Reinmann, 2009).
Beberapa model yang beragam telah dikembangkan untuk menggambarkan secara konseptual
proses yang terlibat dengan manajemen pengetahuan. Salah satu model yang paling terkenal yaitu
model Sekolah Jenewa. Model ini didasarkan pada penetapan tujuan relatif terhadap proses individu
identifikasi pengetahuan, akuisisi pengetahuan, pengembangan pengetahuan, pengetahuan. diseminasi,
pemanfaatan pengetahuan, retensi pengetahuan dan evaluasi pengetahuan dan diakhiri dengan evaluasi
proses-proses ini. Evaluasi berfungsi sebagai dasar untuk merumuskan kembali tujuan pengetahuan
(Probst et al., 2010). Spiral pengetahuan Nonaka dan Takeuchi (1997) juga telah mencapai pengakuan
luas. Dalam model ini, proses sosialisasi, kombinasi, eksternalisasi dan internalisasi dijelaskan. Proses-
proses ini melibatkan transformasi pengetahuan implisit dan eksplisit dalam organisasi. saat
memeriksa masing-masing pendekatan ini lebih dekat, menjadi jelas bahwa mereka sering cukup
kompleks untuk diterapkan dalam praktik atau sebagaimana Callaghan (2000) menyatakan “strategi
pengetahuan sering tidak fleksibel dan tidak mampu mengatasi sifat yang muncul yang mencirikan
lingkungan yang kompleks dan dinamis dari ‘usia pengetahuan’ “. Selain itu, sebagian besar model
tidak memungkinkan kesimpulan untuk ditarik tentang proses manajemen pengetahuan individu.
Namun, beberapa aspek dapat diidentifikasi yang relevan baik untuk individu dan organisasi dan yang
juga mengintegrasikan model proses yang telah dirumuskan hingga saat ini. Ini berhubungan dengan
aspek penetapan tujuan dan evaluasi, dokumentasi pengetahuan, komunikasi pengetahuan, generasi
pengetahuan dan akhirnya pemanfaatan pengetahuan, misalnya, seperti yang dijelaskan dalam model
referensi Munich manajemen pengetahuan
Aspek dokumentasi pengetahuan mencakup semua metode dan proses yang dapat
diimplementasikan untuk menjadikan pengetahuan transparan. Dari perspektif organisasi, basis data,
kartu pengetahuan, dan strategi penyebaran informasi dalam organisasi memainkan peran penting.
Dari perspektif individu, dimungkinkan untuk merepresentasikan pengetahuan secara eksternal
dengan memakai strategi elaborasi yang berhubungan dengan representasi internal dan teknik
pemetaan atau teknik visualisasi lainnya. Presentasi pengetahuan, baik internal maupun eksternal,
membentuk dasar untuk komunikasi pengetahuan.
Aspek ini mencakup semua proses dan metode untuk berbagi dan menyebarkan pengetahuan.
Pada tingkat organisasi, ini melibatkan insentif dan struktur karier yang dapat dirancang untuk
mempromosikan atau menghambat penyebaran pengetahuan. Proses-proses ini juga dapat melibatkan
penggunaan alat dukungan teknis seperti, misalnya, Intranet, Email atau TV Bisnis. Pada tingkat
individu, penting untuk mempertimbangkan kompetensi, motivasi dan kemauan komunikasi
pengetahuan. Dalam konteks ini, organisasi juga perlu melatih karyawannya di bidang-bidang
kompetensi utama ini dan juga harus menawarkan struktur yang cenderung memfasilitasi komunikasi
pengetahuan (mis. Melalui skema saran atau jalur karier yang relevan). Ini menggambarkan bahwa
komunikasi pengetahuan yaitu elemen kunci untuk menghubungkan individu dengan organisasi.
Komunikasi pengetahuan tidak hanya memfasilitasi sirkulasi informasi, namun juga mengarah pada
generasi pengetahuan baru.
Dalam masyarakat modern, setiap organisasi harus menciptakan keunggulan kompetitif melalui
inovasi, ide-ide baru, dan produk. sebab itu, organisasi yang tidak terus berkembang dan tidak
menghasilkan pengetahuan baru tidak akan mampu bertahan. Departemen individual, seperti pra-
manufaktur, penelitian dan pengembangan, mungkin sering mempromosikan generasi pengetahuan
dalam organisasi. Kompetisi ide atau lokakarya kreativitas juga dapat membantu menjaga organisasi
fleksibel dan inovatif. Untuk “organisasi pembelajar”, penting untuk tidak mengabaikan individu yang
belajar.
Perspektif tujuan generasi pengetahuan yang optimal untuk menciptakan struktur pengetahuan
yang memungkinkan pengetahuan untuk ditransfer ke konteks lain dan dipakai secara fleksibel.
Dalam pengertian manajemen pengetahuan, ini berarti bahwa organisasi harus membuat struktur yang
memungkinkan pembelajaran berbasis praktik yang paling mungkin dilakukan dalam organisasi.
Pemanfaatan pengetahuan yang sebelumnya telah direpresentasikan, dikomunikasikan dan
dihasilkan dapat diterapkan dalam praktik, baik di tingkat organisasi melalui produk atau layanan
nyata atau pada tingkat individu saat menerapkan pengetahuan yang diperoleh. Sendiri fakta bahwa
pengetahuan telah diwakili, dikomunikasikan atau diperoleh tidak menjamin penerapannya. Dalam
model manajemen pengetahuan hingga saat ini, pemanfaatan pengetahuan memiliki makna yang
agak tidak berbeda. Beberapa laporan praktik dan studi empiris hingga saat ini telah menyimpulkan
bahwa masalah dalam menerapkan manajemen pengetahuan terutama disebabkan oleh masalah
dengan pemanfaatan pengetahuan. Terlepas dari kenyataan ini, jarang ada instrumen atau strategi
konkret yang disediakan untuk pemanfaatan pengetahuan yang efektif dan tepat sasaran. Dalam cara
yang mirip dengan model Probst et al. (2010), proses parsial dimulai melalui penetapan tujuan dan
dilengkapi dengan evaluasi. Sayangnya, model manajemen pengetahuan yang disebutkan di atas tidak
memberi kerangka kerja tentang bagaimana manajemen pengetahuan dapat diimplementasikan
dalam bisnis konkret dan proses produksi. Di atas semua itu, kita harus menekankan bahwa manajemen
pengetahuan bukanlah satu kekosongan kesatuan yang dapat diimplementasikan secara adhoc, namun
bahwa proyek harus muncul mengenai intervensi dan strategi manajemen pengetahuan spesifik yang
menumbuhkan gagasan manajemen pengetahuan dengan menjadi sub-proses. Memperkenalkan
intervensi manajemen pengetahuan, strategi atau bahkan inovasi dalam organisasi jarang bermasalah.
Dalam banyak kasus, tujuan memperkenalkan konsep baru, seperti inisiatif manajemen pengetahuan,
tidak jelas, terlalu abstrak atau terlalu umum dirumuskan. Akibatnya, alat yang baru dikembangkan
sering ditakdirkan untuk gagal sejak awal. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa tidak ada grup target yang
memadai untuk pemanfaatan atau gagal untuk memenangkan penerimaan pengguna yang dimaksud.
Salah satu alasannya yaitu bahwa banyak inovasi tidak memenuhi kebutuhan aktual karyawan
(Akhavan et al., 2005 & Chua & Lam, 2005). Untuk mengatasi kekurangan ini, ada kebutuhan untuk
proses implementasi sistematis untuk memastikan penerimaan berkelanjutan dan pemanfaatan inisiatif
manajemen pengetahuan. 3. Proses Implementasi manajemen pengetahuan Istilah implementasi dapat
berasal dari bahasa Latin dan berarti “pemenuhan” atau “pengisian”. Implementasi dipahami sebagai
konversi solusi yang lengkap, yang hadir dalam desain dan melalui konversi yang mengarah ke tindakan
spesifik (Tarlatt, 2001). Rencana implementasi dapat dianggap sebagai mentransformasikan kondisi
aktual menjadi kondisi target, sebagai ide yang menyebar ke area aplikasi baru atau sebagai penggantian
konsep lama dengan yang baru. Salah satu karakteristik dari proses implementasi yaitu bahwa bagian
dari konsep baru tertanam dalam sistem atau lingkungan yang ada. Tujuannya yaitu untuk secara
terintegrasi mengintegrasikan rencana, model atau konsep sambil mempertimbangkan kondisi yang
berbeda dalam sistem yang ada. Implementasi dianggap berhasil jika, sesudah menyelesaikan semua
langkah implementasi yang diperlukan, level aplikasi yang diinginkan terjadi (Bauermann, 1988).
sebab implementasi biasanya tidak berjalan lancar, namun dihadapkan dengan berbagai kendala,
proses implementasi standar harus dikembangkan dengan mempertimbangkan berbagai situasi,
pengaruh dan kondisi organisasi yang berbeda untuk memastikan proses implementasi yang sukses.
Pada bagian berikut, proses implementasi disajikan yang bergantung terutama pada model Tarlatt
(2001) dan Kremer (2003). Proses implementasi terdiri dari empat fase utama yang saling melengkapi.
Fase 1 melibatkan diagnosis manajemen pengetahuan, termasuk analisis kebutuhan yang dibedakan
mengenai domain manajemen pengetahuan. Fase 2 prihatin dengan desain dan fase 3 prihatin dengan
realisasi intervensi. Dalam fase 4, peluncuran intervensi berlangsung
Fase 1: Diagnosis manajemen pengetahuan Sebelum menerapkan intervensi manajemen
pengetahuan, penting untuk menganalisis kebutuhan spesifik untuk sistem ini dan untuk
memastikan bahwa ada kondisi konteks yang tepat berkaitan dengan konten., aspek organisasi dan teknis.
berdasar pada visi (mis. Optimalisasi proses bisnis), diagnosis masalah manajemen pengetahuan
harus direalisasikan. Diagnosis harus mempertimbangkan model manajemen pengetahuan Munich
dengan empat dimensi dokumentasi pengetahuan, komunikasi, pembangkitan dan pemanfaatannya.
Ada berbagai pendekatan metodologis (wawancara, kuesioner) untuk menganalisis kebutuhan.
Kelompok sasaran responden harus mencakup manajer dan karyawan serta kondisi organisasi umum
198
untuk membuat situasi aktual terlihat dan untuk mengklarifikasi tujuan yang diinginkan untuk
merumuskan pengaturan tujuan untuk intervensi potensial. Dalam konteks ini, jelas bahwa prosedur
komprehensif untuk implementasi yang berorientasi pada tujuan dan penerimaan harus mendahului
pengenalan intervensi. Prosedur ini harus berkonsentrasi pada kebutuhan pengguna akhir agar benar-
benar berkontribusi pada optimalisasi proses bisnis mereka. berdasar diagnosis, manajemen
membuat keputusan dengan mempertimbangkan urutan prioritas mengenai kebutuhan yang dianalisis
serta sumber daya keuangan, teknis, dan pribadi. Selain itu, manajemen harus mempertahankan kasus
bisnis yang menyediakan proyek implementasi dengan kerangka kerja tertulis pertamanya. Kasus bisnis
menggambarkan visi organisasi mengenai manajemen pengetahuan, hasil analisis kebutuhan dan
penetapan tujuannya, serta pengambilan keputusan terperinci mengenai satu intervensi manajemen
pengetahuan konkret.
Selain intervensi manajemen, harus ada rencana anggaran terperinci yang harus diestimasikan
serta rancangan awal hubungan biaya-manfaat. Informasi ini sangat penting untuk mendapatkan dana
dari administrasi keuangan perusahaan (Winkler & Mandl, 2007). Selain itu, perlu untuk menetapkan
satuan tugas untuk mendistribusikan tanggung jawab mengenai implementasi intervensi manajemen
pengetahuan, termasuk desain (fase 1), realisasi (fase 2) dan peluncuran (fase 3, dibentuk dengan
karyawan dari berbagai bidang, misalnya terkait bisnis, TI, sumber daya manusia, dewan pekerja, dan
manajemen.
Fase 2: Desain intervensi, merancang intervensi manajemen pengetahuan berorientasi penerimaan,
analisis konten khusus harus dilakukan terlihat situasi aktual dan tujuan yang diinginkan dari intervensi
manajemen pengetahuan yang direncanakan Analisis isi harus mempertimbangkan aspek individu,
organisasi dan teknis • Aspek individu termasuk partisipasi karyawan dan kualifikasi tertentu. Penting
untuk melibatkan karyawan dalam proses dari awal untuk memastikan bahwa kebutuhan aktual
mereka terpenuhi, bahkan selama perencanaan Dalam fase konsepsi, umpan balik karyawan harus
dikumpulkan terus-menerus (Hinkofer & Mandl, 2004). Untuk memudahkan pengenalan karyawan
terhadap inovasi, perlu untuk menerapkan kualifikasi yang memfasilitasi pemanfaatan intervensi
(VBM, 2000; Tartlet, 2001). Selain itu, isi intervensi harus berorientasi pada praktik dan berorientasi
pada permintaan untuk mendorong penggunaan intervensi. • Mengenai aspek organisasi, dukungan
manajemen yaitu persyaratan dasar untuk memfasilitasi penerimaan (VBM, 2000). Pentingnya
proyek dikomunikasikan kepada karyawan saat menjadi terintegrasi ke dalam keseluruhan misi
organisasi. • Aspek teknis dipertimbangkan saat memakai instrumen teknis untuk mendukung
langkah-langkah manajemen pengetahuan. Sangat penting untuk memilih teknologi yang cocok yang
berfokus pada kebutuhan konkret karyawan. Pemilihan teknologi juga harus memenuhi persyaratan
untuk ramah pengguna. Dengan memakai hasil analisis konten, konsep dibedakan tentang aspek
individu, organisasi dan teknis dapat dikembangkan.
Fase 3: Realisasi intervensi berdasar pada konseptualisasi, mempertimbangkan aspek
individu, organisasi dan teknis, realisasi intervensi harus dilakukan. Realisasi intervensi sering
diimplementasikan pada sistem teknis. Mendefinisikan kelompok kerja yang bertanggung jawab atas
berbagai aspek, mis. teknologi sangat membantu dan mendorong penerimaan oleh partisipasi karyawan.
Tes kegunaan harus dilakukan untuk mengendalikan intervensi baru. Kegunaan yaitu atribut kualitas
yang menilai kesederhanaan dalam berurusan dengan antarmuka pengguna. Kegunaan didefinisikan
oleh beberapa komponen kualitas: kemampuan belajar, efisiensi, kemampuan mengingat, kesalahan,
kepuasan atau utilitas (Nielsen, 1994). yaitu menguntungkan untuk memakai banyak metode
untuk mengidentifikasi sebanyak mungkin kendala. Ini dapat dilakukan dengan metode berpikir-keras
199
dengan skenario tugas yang diikuti oleh tes kegunaan melalui kuesioner (mis. berdasar QUIS dan
IsoMetrics). QUIS (Angket untuk Kepuasan Interaksi Pengguna) dirancang untuk menilai kepuasan
subjektif pengguna dengan aspek-aspek spesifik dari antarmuka manusia-komputer. Ini termasuk faktor
antarmuka spesifik seperti faktor layar, terminologi dan umpan balik sistem dan faktor pembelajaran
seperti kemampuan sistem, manual teknis, tutorial online, multimedia, konferensi jarak jauh, dan
instalasi perangkat lunak (Chin et al., 1988). IsoMetrics yaitu pendekatan berorientasi pengguna
dalam evaluasi perangkat lunak berdasar ISO 9241.
Fase 4: Peluncuran intervensi harus mengikuti strategi komunikasi yang diuraikan dengan baik,
yang memperhitungkan komunikasi sebelum, di antara dan sesudah peluncuran. sesudah peluncuran,
intervensi harus dievaluasi sesuai dengan penetapan tujuan berkenaan dengan efek, termasuk faktor-
faktor input pada tingkat individu, organisasi dan teknis, faktor proses mengenai pelaksanaan intervensi
dan faktor hasil termasuk penerimaan dan pemanfaatan, efek individu dan organisasi. Selain itu, analisis
biaya-manfaat dapat dipertimbangkan. Evaluasi sumatif atas proyek sangat penting untuk memastikan
perbaikan proses yang berkesinambungan dan adaptasi proyek terhadap kebutuhan pengguna.
ORGANISASI YANG DIBANGUN UNTUK PERUBAHAN (BUILT-TO-CHANGE
ORGANIZATIONS)
Membangun perubahan organisasi berfokus pada identifikasi praktik dan desain yang dapat diadopsi
organisasi sehingga mereka dapat berubah. Seperti ditunjukkan Lawler dan Worley, organisasi yang
mendorong perubahan terus-menerus yang berhubungan erat dengan lingkungan mereka. https://ceo.
usc.edu › built-to-change-how-to-achieve-sustain.ed-organizationa.
Banyak eksekutif berbicara tentang perlunya fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang
lebih besar dari perusahaan mereka. namun kenyataannya yaitu bahwa sebagian besar bisnis telah
mengorganisir diri mereka sendiri dengan cara-cara yang secara inheren mencegah perubahan. Seiring
laju globalisasi dan perubahan sosial yang semakin cepat, para eksekutif secara tepat menyerukan
kelincahan, fleksibilitas, dan inovasi yang lebih besar dari perusahaan mereka. Namun, sebagian besar
diabaikan dalam perihal ini, yaitu fakta sederhana bahwa organisasi telah dirancang untuk mencari
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan stabilitas. Memang, terkubur jauh di dalam jiwa
manajerial, dan didukung oleh puluhan tahun teori dan praktik, yaitu asumsi bahwa stabilitas tidak
hanya diinginkan dan efektif namun juga dapat dicapai.
Dalam buku klasik mereka The Social Psychology of Organizations, Daniel Katz dan Robert L.
Kahn mencatat, “Orang dapat mendefinisikan masalah inti dari setiap sistem sosial sebagai mengurangi
variabilitas dan ketidakstabilan tindakan manusia menjadi pola yang seragam dan dapat diandalkan.”
Popularitas proses usaha peningkatan, dari manajemen kualitas total hingga program Six Sigma,
memberi bukti yang cukup tentang keinginan yang kuat untuk stabilitas dan kepastian dalam
organisasi saat ini. Bahkan, itu yaitu kualitas yang sangat dihargai oleh pasar keuangan.
Tidak mengherankan bahwa sebagian besar usaha perubahan skala besar gagal memenuhi
harapan mereka. Masalah utama yaitu bahwa banyak dari usaha ini berfokus terutama pada
pengembangan model perubahan yang lebih efektif atau mencari pendekatan terbaru untuk mengatasi
resistensi terhadap perubahan. namun bahkan model perubahan paling maju pun akan tersandung saat
mereka menghadapi desain organisasi dan praktik manajemen yang secara inheren anti-perubahan.
Yang benar yaitu bahwa keefektifan usaha perubahan sangat ditentukan oleh desain organisasi,
atau bagaimana struktur, proses, sistem penghargaan, dan fitur-fitur lainnya dari suatu perusahaan
diatur dari waktu ke waktu untuk saling mendukung satu sama lain serta maksud, identitas, dan
2
kemampuan strategis perusahaan. Dalam dunia yang terus berubah, desain organisasi harus mendukung
gagasan bahwa implementasi dan penerapan kembali strategi yaitu proses yang berkelanjutan.
Namun, sejumlah fitur desain organisasi tradisional cenderung menghambat - dan tidak mendorong
- perubahan. Jadi, untuk mengubah diri mereka menjadi organisasi yang “dibangun untuk berubah,”
perusahaan perlu memikirkan kembali sejumlah asumsi desain dasar ini.
Mengelola Bakat
Deskripsi pekerjaan merupakan simbol stabilitas dan akibatnya sangat tidak cocok untuk organisasi
yang dibuat untuk berubah. Tentu saja, uraian pekerjaan dapat diperbarui (walaupun perusahaan
cenderung lambat dalam melakukan hal itu), namun mengapa harus bersusah payah menentukan
tanggung jawab pekerjaan pada awalnya hanya untuk memberi tahu karyawan bahwa tugas terakhir
mereka berada di bawah rubrik “lainnya tugas sebagaimana ditugaskan”? Alih-alih memberi tahu
karyawan apa pekerjaan mereka, organisasi yang dibuat untuk mengubah mendorong orang untuk
mencari tahu apa yang perlu dilakukan. Sebagai pengganti deskripsi pekerjaan, tinjauan penetapan
tujuan yang sering membantu menetapkan apa yang diharapkan dicapai oleh individu dan tim dalam
waktu dekat. Mengalir (cascading) di seluruh organisasi, proses ini dapat difasilitasi oleh sistem
manajemen kinerja berbasis intranet.
Saat merekrut orang, organisasi yang dibangun untuk mengubah mencari individu yang suka
perubahan dan cepat belajar. Itu sebabnya perusahaan seperti Southwest Airlines, Nike dan W.L. Gore &
Associates secara khusus mencari orang-orang dengan inisiatif dan sikap yang benar, termasuk keinginan
untuk pertumbuhan profesional. Perusahaan yang dibangun untuk mengubah perlu memiliki kontrak
kerja yang menyatakan bahwa perubahan diharapkan dan bahwa dukungan untuk perubahan yaitu
syarat kerja jangka panjang.
Salah satu hal terbaik yang dilakukan mantan CEO Lou Gerstner saat ia memulai transformasi
besar-besaran IBM Corp. yaitu mendefinisikan kembali hubungan antara perusahaan dan pekerja.
Sebelumnya, IBM memiliki kebijakan pekerjaan seumur hidup, namun Gerstner mengubahnya menjadi
pekerjaan selama individu memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan. Tentu saja, orang
harus diberi tahu tentang jenis perjanjian kerja ini sebelum mereka dipekerjakan, sehingga mereka
dapat membuat keputusan berdasar informasi tentang apakah mereka ingin bekerja di lingkungan
seperti itu. Begitu mereka bergabung, pelatihan harus menjadi proses normal dan berkelanjutan, yang
berfokus pada keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mendukung perubahan dan
kemampuan organisasi lainnya, dan ditujukan pada kompetensi yang akan membantu perusahaan
menambah nilai baik sekarang maupun di masa depan. Banyak dari pelatihan itu dapat disampaikan
“tepat waktu” melalui intranet.
Sistem Penghargaan
Bayaran dan hadiah lain yang didasarkan pada perubahan senioritas. Mereka melakukan sedikit namun
menghargai orang untuk bertahan hidup. Organisasi yang dibangun untuk mengubah memanfaatkan
berbagai praktik imbalan - termasuk bonus, stok, dan “pembayaran berbasis orang” - yang mendorong
kinerja dan perubahan saat ini. Sistem bonus dapat menjadi motivator yang sangat efektif selama
periode perubahan dengan menetapkan garis pandang yang jelas antara hasil dan penghargaan.
Rencana individual yang menawarkan bonus yang relatif besar dapat memberi insentif yang kuat
bagi karyawan untuk berkinerja baik dan mengubah perilaku mereka saat elemen baru dari niat
strategis meminta hal itu. Bonus grup dan unit bisnis dapat sangat membantu dalam memfokuskan
kinerja tim dan dalam menciptakan kebutuhan bersama untuk perubahan. Dalam beberapa keadaan,
perusahaan harus mempertimbangkan bonus satu kali yang diberikan pada penyelesaian usaha
perubahan strategis. Anggota tim pengembangan produk baru, misalnya, dapat diberikan bonus saat
produk dikirimkan. Dalam situasi perubahan taktis lainnya, periode bonus siklus pendek (mungkin
setiap tiga bulan) yang menargetkan fase dalam “implementasi” perubahan sering lebih masuk akal,
misalnya, untuk memberi penghargaan kepada tim teknologi informasi yang mencapai tonggak penting
dalam proyek untuk memasang sistem baru.
Dibandingkan dengan bonus, rencana stok cenderung kurang efektif dalam memotivasi perubahan
sebab garis pandang antara perilaku yang diinginkan dan hadiah kurang jelas. namun kepemilikan
saham berbasis luas dapat memberi eksekutif dengan platform yang lebih baik untuk berdiri dan
berbicara tentang keuntungan dari perubahan daripada program stok yang hanya mencakup orang-
orang di kantor sudut. saat hanya manajer senior yang memiliki opsi saham, karyawan tidak dapat
disalahkan sebab berpikir, “Mengapa saya harus mendengarkan panggilan untuk perubahan yang
menguntungkan mereka yang hanya di atas?”
Akhirnya, perusahaan harus mempertimbangkan untuk mengalihkan dasar pembayaran dari
pekerjaan (dan senioritas) ke individu (dan apa yang dapat dia lakukan). Dalam lingkungan kerja yang
menuntut penugasan tugas yang berubah, membayar orang ini - sebagai ganti dari membayar
pekerjaan - yaitu pendekatan yang jauh lebih efektif, terutama saat menyangkut mempertahankan
orang yang tepat. Bagaimanapun, orang memiliki nilai pasar; pekerjaan tidak. Orang dapat mengganti
perusahaan dengan bayaran lebih tinggi; pekerjaan tidak bisa.
Mungkin manfaat paling penting dari pembayaran berbasis orang yaitu efeknya terhadap budaya
organisasi dan pada motivasi karyawan untuk berubah. Alih-alih perusahaan memberi penghargaan
kepada orang-orang sebab memperluas pekerjaan mereka atau untuk meningkatkan hierarki,
perusahaan mengakui mereka sebab meningkatkan keterampilan mereka dan untuk keahlian tambahan
mereka. Itu memperkuat budaya yang menghargai pertumbuhan dan pengembangan pribadi; hasilnya
yaitu tenaga kerja yang sangat berbakat yang mau menerima perubahan. Karakteristik ini sangat
berharga saat organisasi perlu meningkatkan kompetensi dan kapabilitasnya, sebab perusahaan dapat
menyesuaikan sistem ganjarannya untuk mendorong individu untuk mengembangkan keterampilan
yang diperlukan.
Penerapan sistem pembayaran berbasis orang harus dimulai dengan model yang jelas dari
kompetensi yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan dan lingkungan saat ini,
serta gagasan tentang jenis keterampilan dan pengetahuan yang akan dibutuhkan karyawan di masa
depan. Informasi ini dapat memandu kegiatan pengembangan profesional yang terkait dengan sistem
penghargaan. Salah satu efek tidak langsung dari pembayaran berbasis orang yaitu penekanan yang
berkurang pada hierarki, sebab individu tidak perlu dipromosikan untuk menerima kenaikan yang
signifikan. Sebagai gantinya, mereka dapat mengembangkan keahlian baru. Di antara hasil positif dari
perubahan itu yaitu lebih sedikit individu yang berdesakan untuk promosi hanya sebab mereka
menginginkan gaji yang lebih tinggi.
Struktur Organisasi
Organisasi yang dibangun untuk mengubah harus berhubungan erat dengan pasar dan tuntutan
lingkungan lainnya untuk mendefinisikan ulang secara berkelanjutan serangkaian keunggulan
kompetitif jangka pendek. Untuk mencapai itu, semua karyawan bukan hanya manajer senior harus
mengamati dan melaporkan tren pasar dan mengidentifikasi peluang kompetitif. Mereka perlu berpikir
terus-menerus tentang masa depan alternatif yang potensial, menciptakan berbagai skenario jangka
pendek dan jangka panjang. Alih-alih menjadwalkan tinjauan tahunan statis terhadap lingkungan,
perusahaan yang dibuat untuk mengubah harus mengadopsi struktur organisasi yang fleksibel dan
dapat dikonfigurasi ulang.
Prinsip desain utama di sini yaitu untuk memaksimalkan “luas permukaan” organisasi dengan
menghubungkan sebanyak mungkin karyawan dengan lingkungan eksternal. Struktur yang mencapai
hal ini meningkatkan fokus eksternal anggotanya; membawa informasi penting tentang tren, peluang,
dan masalah; dan mencegah orang menjadi kerasukan dalam peran mereka. Dengan demikian, sebanyak
mungkin karyawan harus memiliki kontak dengan regulator, pemasok, komunitas lokal, kelompok
pengawas dan, yang paling penting, pelanggan. Perusahaan yang dibangun untuk mengubah khawatir
tentang tertangkap basah, sehingga mereka menempatkan semua orang dekat dengan pelanggan dan
lingkungan. Dengan begitu, saat saatnya tiba untuk mengubah arah organisasi, semua orang bergerak
bersama berdasar pemahaman bersama dan merasa perlu untuk perubahan.
Berbagai perusahaan, termasuk IBM, Nokia, perusahaan perawatan kesehatan Healthways,
yang berbasis di Nashville, Tennessee, dan Lord, produsen perekat di Cary, North Carolina, telah
meningkatkan luas permukaan mereka dengan mengadopsi struktur jaringan depan, belakang
berbasis proses atau jaringan yang meningkatkan sentralitas pelanggan dan tuntutan eksternal
lainnya. Selain mengkoordinasikan masalah-masalah fungsional, produk, layanan, dan geografis,
struktur multidimensi ini terus-menerus meminta karyawan untuk mempertimbangkan kepentingan
pelanggan dan orang luar lainnya dalam proses pengambilan keputusan. Sebagai contoh, “ujung
depan” dari sebuah organisasi front-back menciptakan tim yang fleksibel, lintas fungsi, dan pelanggan
menghadapi untuk mengkonfigurasi dan menjual produk, layanan, dan sistem yang unik. “Bagian
belakang” mengembangkan teknologi, produk, dan sistem baru; mempertahankan rantai pasokan; dan
melakukan kegiatan lain yang mendukung ujung depan. Akibatnya, persyaratan pelanggan, hubungan
pemasok, dan tuntutan lingkungan lainnya memiliki pengaruh yang selalu ada (baik secara langsung
maupun tidak langsung) pada hampir semua orang di organisasi.
Dalam struktur berbasis proses, tim lintas fungsional menangani persyaratan pelanggan internal
dan eksternal. Di Healthways Inc., misalnya, setiap proses inti - memahami pasar, mengembangkan
bisnis baru, membangun solusi atau memberi nilai - harus menyeimbangkan tuntutan efisiensi saat
ini dengan kebutuhan pasar di masa depan. Meskipun setiap proses dalam organisasi mungkin memiliki
fokus yang sedikit berbeda, eksekusi yang sukses membutuhkan aplikasi dan koordinasi setiap fungsi
dalam melayani kebutuhan pelanggan dan tujuan perusahaan.
Struktur jaringan terdiri dari organisasi individu (atau unit dalam perusahaan) yang telah disatukan
untuk mengeksploitasi peluang spesifik. Entitas yang terintegrasi mengoordinasikan aktivitas dari
bagian-bagian yang berbeda, seperti halnya studio merakit dan mengkoordinasikan pekerjaan para
aktor, penulis skenario, kru kamera dan lainnya yang diperlukan untuk membuat film. Secara umum,
struktur jaringan mengarah ke organisasi dengan area permukaan yang luas sebab semua hubungan
aliansi yang harus ditangani oleh manajer dan karyawan.
Perusahaan lain telah memaksimalkan area permukaan mereka dengan mengerahkan beberapa
unit bisnis independen, outsourcing dan hubungan matriks. Misalnya, Berkshire Hathaway Inc.,
dengan berbagai unit bisnis otonom di berbagai pasar, dapat menyesuaikan portofolio korporatnya
secara relatif mudah tanpa kecemasan dan kesedihan yang terkait dengan perampingan tradisional dan
penolakan terhadap divisi terintegrasi. Demikian pula, W.L. Divisi Gore & Associates Inc. yang kecil dan
saling terkait memastikan bahwa setiap unit terpapar secara maksimal ke pasar yang relevan. Hubungan
matriks internal juga dapat meningkatkan area permukaan organisasi sebab , saat karyawan dari
berbagai fungsi atau program berinteraksi, mereka.
Informasi dan Proses Pengambilan Keputusan
Anggaran tahunan sangat tidak sesuai untuk organisasi yang dibuat untuk berubah sebab biasanya tidak
fleksibel dan sering usang bahkan sebelum dapat diberlakukan. Tidak ada alasan mengapa pengaturan
pola pengeluaran harus didasarkan pada waktu yang dibutuhkan bumi untuk berputar mengelilingi
matahari. Alih-alih mengandalkan anggaran tahunan untuk mengendalikan biaya, perusahaan yang
dibuat untuk mengubah harus memakai pusat laba dan penetapan biaya berdasar aktivitas.
Kapan saja memungkinkan, untung dan rugi harus mengatur setiap unit bisnis. Untuk memastikan
pengambilan keputusan yang baik, informasi harus transparan dan mutakhir, menunjukkan kondisi
kemampuan organisasi saat ini dan memberi pandangan yang jelas tentang kinerja perusahaan
relatif terhadap pesaing dan strateginya.
Sistem informasi berbasis kinerja yaitu cara yang sangat efektif untuk memotivasi dan
memberdayakan karyawan dalam organisasi yang dibangun untuk mengubah sebab mereka
memfasilitasi pemindahan pengambilan keputusan ke mana pun keputusan dapat dibuat dan
diimplementasikan. Contoh yang bagus yaitu mySiebel, sistem informasi yang dipersonalisasi yang
dibuat oleh Siebel Systems Inc. Sebelum diakuisisi oleh Oracle Corp. Setiap karyawan dapat masuk ke
mySiebel dan mendapatkan akses ke informasi perusahaan, pasar, dan pesaing; data tentang proyek
saat ini; dan tujuan triwulanan untuk setiap individu dalam organisasi (termasuk Tom Siebel, CEO).
Informasi yang tersedia secara luas ini memungkinkan Anda di seluruh organisasi untuk membuat
keputusan terkait pelanggan dengan data terkini, dan membantu orang untuk menyelaraskan perilaku
individu mereka dengan tujuan perusahaan. Dengan demikian sistem memfasilitasi penetapan tujuan,
tinjauan kinerja dan proses penghargaan.
Pemimpin
Para eksekutif dalam organisasi yang dibangun untuk mengubah perlu mempraktikkan kepemimpinan
bersama apa yang Mark Hurd, CEO Hewlett-Packard Co., gambarkan sebagai, “kepemimpinan sebagai
olahraga tim.” Melihat CEO sebagai pemimpin dari arah pengaturan kapal besar dan memesan orang
di sekitar yaitu gambar yang salah. Mungkin cocok untuk organisasi hierarkis tradisional, namun tidak
sesuai dengan organisasi yang dibangun untuk mengubah. Metafora yang lebih baik yaitu menganggap
korporasi sebagai komunitas orang yang tersebar bermil-mil bukit, ladang, dan hutan. Untuk membuat
semua orang bergerak ke arah yang baru, para pemimpin yang kompeten perlu dibubarkan di pedesaan,
semua dihubungkan oleh rasa identitas dan tujuan bersama.
Kepemimpinan bersama memiliki tiga keunggulan. Pertama, ini secara efektif menggantikan
hierarki. Menyebarkan pengetahuan dan kekuatan di banyak orang memungkinkan organisasi
untuk memproses dan merespons informasi dengan cepat tanpa memerlukan sejumlah besar arah
top-down. Kedua, pendekatan bersama membangun kader talenta kepemimpinan yang mendalam.
Dengan melibatkan semua orang dalam menyusun strategi, menciptakan nilai, dan kegiatan lain yang
biasanya dilakukan terutama oleh eksekutif senior, perusahaan dapat mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dan manajemen di antara khalayak luas. Ketiga, banyak pemimpin di semua tingkatan
yang memahami lingkungan eksternal dan kemampuan internal organisasi sering melihat tren penting
yang menuntut perubahan perusahaan sebelum manajemen senior melakukannya. Yang terpenting,
kepemimpinan bersama mendukung manajemen perubahan yang lebih efektif. Dalam setiap usaha
204
perubahan, biasanya ada lebih banyak yang harus dilakukan daripada satu orang atau beberapa
pemimpin yang dapat menangani. Kepemimpinan bersama membantu menyelesaikan masalah itu.
Juga, usaha perubahan yang dipimpin oleh seorang pemimpin pahlawan tunggal yaitu entitas yang
rapuh; jika individu itu terputus-putus atau pergi, usaha perubahan terhenti. Dengan kepemimpinan
bersama, personel yang kompeten selalu tersedia untuk menjaga momentum tetap berjalan.
Untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan bersama, perusahaan harus menerapkan
program pengembangan kepemimpinan yang melibatkan banyak karyawan dan tidak hanya beberapa
“bintang”. Perusahaan juga perlu berbagi informasi strategi dan hasil bisnis dengan manajer di semua
tingkatan. Akhirnya, perusahaan perlu mendapatkan input secara terus-menerus dari karyawan
untuk mengembangkan dan mengembangkan strategi bisnisnya. saat mantan CEO Lou Gerstner
menerapkan usaha perubahan besar-besaran di IBM, misalnya, ia secara teratur memimpin diskusi
berbasis web untuk meminta umpan balik dari karyawan.
Desain organisasi cenderung menekankan stabilitas, mereka lahir di zaman saat lingkungan
relatif stabil atau setidaknya dapat diprediksi. saat lingkungan berubah dengan lambat atau dapat
diprediksi, model-model itu bekerja dengan baik. namun laju dan ketidakpastian perubahan di dunia
saat ini, didorong oleh meningkatnya globalisasi dan inovasi teknologi, di antara faktor-faktor lain,
sangat mendukung pendekatan baru.
Yang diperlukan yaitu model efektivitas organisasi yang dibangun di atas asumsi bahwa
perubahan terus-menerus hanyalah bisnis seperti biasa. Model seperti itu membutuhkan pendekatan
strategi yang tepat. A
